一,、物流項目管理

所謂項目,，根據美國的項目管理權威機構――項目管理協會（Project Management Institute，PMI）的定義，項目是一種被承辦的旨在創(chuàng)造某種獨特產品或服務的臨時性努力,。R·J·格雷厄姆認為,，它是為了達到特定的目標而調集到一起的資源組合,，它與常規(guī)任務之間的關鍵的區(qū)別是,，項目通常只作一次；項目是一項獨特的工作努力,，即按照某種規(guī)范及應用標準導入或者生產某種新產品或者某項新服務,。這種工作努力應當在限定的時間、成本費用,、人力資源及資財等項目參數內完成,。項目具有目的性、相互依賴性,、獨特性,、沖突性和壽命周期性等特點。

物流項目管理是通過物流項目經理和物流項目聯合工作組織的努力，運用物流系統(tǒng)和供應鏈管理的理論和物流運作的方法對項目及其資源進行計劃,、組織,、協調、控制,，旨在實現該物流項目的特定的目標（比如企業(yè)物流的合理化和有效化）的管理方法體系,。

物流項目管理的職能是對企業(yè)的物流資源進行計劃、組織,、指揮,、控制。物流資源是指該項目所在的組織中可得的,、為項目所需要的那些資源,，包括物流管理和運作人員、與物流相關的資金,、物流技術和物流裝備等,。

在物流項目管理中,，時間是一種非常特殊的資源,，一方面物流管理本身需要達到“快速化、高效化,、低成本化”的目標,，是基于以時間為考察核心的特殊的管理偏向，需要對時間的管理有精確的定位,；另一方面,，物流項目作為項目，本身的進度是影響該項目成功與否的關鍵,。

二,、物流咨詢項目及其專業(yè)度的需求

當企業(yè)的決策層充分認識到物流規(guī)劃和物流管理對于企業(yè)生產和銷售等方面的增值保值效益時，通常會采取措施對企業(yè)現有的物流系統(tǒng)進行改造,，或者對將要進行的某些生產和運作系統(tǒng)建設項目進行前期的關于物流方面的專業(yè)考慮,，為此就必然產生物流系統(tǒng)規(guī)劃或者改造項目。但是,，對于如何開展和運作這些項目,，企業(yè)內部卻往往有不同的看法，因為其中涉及到項目運作的經濟性,、專業(yè)度和系統(tǒng)化程度等問題,。

如果說對于第三方物流的服務和物流業(yè)務外包與否的必要性，人們已經有了一個比較肯定的認識,，那么對于企業(yè)的物流系統(tǒng)規(guī)劃和改造業(yè)務是否也請“第三方”來進行,？“第三方”應該是誰？必須具備什么樣的資質或者資歷？人們的認識就未必有那么清晰和肯定了,。比如說一個暫存區(qū)的倉庫的規(guī)劃和倉庫相關設備的購買,，是由企業(yè)的倉庫部門自己處理還是請專業(yè)的物流（倉庫）管理方面的專家來幫助咨詢？公司要新建一個倉庫或者新開辟一塊卸貨場地,，到底要多大的平面和什么樣的運作空間要求,？這個標準是由建筑設計單位還是物流設計單位來設立？等等,。

正如人們所認識到的那樣,，企業(yè)物流（尤其是生產企業(yè)物流）具有連續(xù)性、復雜性,、均衡性等特點,，它服從和服務于生產或者銷售的需求，又有別于生產和銷售,。根據供應鏈的理論,，企業(yè)物流系統(tǒng)的致命弱點就是信息錯位或者信息不暢通，由此產生“無物可流”和“有物難流”的問題,。而信息受阻的根本原因又在于人的因素,，由人的“部門壁壘”產生的部門情緒或者本位主義，使得企業(yè)內部某個部門（比如倉庫部）或者某位經理（比如物流經理）提出來的企業(yè)物流改造和建設方案通常具有片面性和局限性,，缺乏系統(tǒng)性和可決策性,。所以，一般說來,，企業(yè)要進行物流規(guī)劃或者物流改造時,，都應該咨詢專業(yè)的第三方，而不是完全“自制”,。

而在企業(yè)建設項目初期專業(yè)的物流設計和建筑設計是完全不可以相提并論的,，物流規(guī)劃講究的是系統(tǒng)性和運作性，具有動態(tài)的要求,；而建筑設計講究的是基礎性和可視性,，基本上是靜態(tài)的和相對獨立的子系統(tǒng)。也就是說,，企業(yè)建設項目（尤其是企業(yè)的園區(qū)規(guī)劃,、廠房設計、車間設計,、倉庫設計甚至是企業(yè)內部的道路設計等等）的開展初期,，通常的建筑設計方案是完全不可以替代物流規(guī)劃方案的。所以,，在咨詢第三方時,，一定需要找尋專業(yè)的物流咨詢公司或者物流規(guī)劃或運作方面的專家，而不是尋求省事以建筑方案代替物流方案。

由于企業(yè)的物流規(guī)劃和物流改造必須滿足企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的要求,，企業(yè)的物流解決方案必須具有可決策性和可操作性的要求,，絕不是通常人們學習和照搬理論就可以解決的。

首先,，咨詢是一種行為,，它以專門的知識和技術為手段，以協助用戶解決復雜的決策問題作為整個活動的目的?，F代物流咨詢是物流咨詢人員或組織受用戶委托,，通過調查研究，運用專門的物流知識,、技能和經驗,，依靠科學的方法和手段，以協助用戶解決復雜的物流決策和規(guī)劃等問題的活動,，是知識密集型服務,。

其次，物流咨詢具有職能性,、滲透性,、全局性、全程性,、機動性和時效性的特點,，既涉及戰(zhàn)略決策層次，又涉及實際操作層次,。物流咨詢公司開展物流項目需要具備三個條件：必要的物流專業(yè)知識和專業(yè)技術人才（他們不是什么都懂的人，比如專注于生產企業(yè)物流,、配送中心等）,；具備從事物流咨詢服務活動的能力和手段；具有一定的組織形式,。

第三,，物流方案的設計和規(guī)劃的合理化水平取決于主導本項目的物流專家有關，而與該物流咨詢公司的知名度沒有太大的關系,，因為物流咨詢公司一般都是以項目負責制的團隊模式對項目進行運作和管理,。所以，工業(yè)企業(yè)物流的規(guī)劃和改造對于物流咨詢專家的要求一般都非常的高甚至近于苛刻——而這一點又是工業(yè)企業(yè)必須應該嚴格要求的,。

筆者根據多年的經驗和體會,，認為：作為專業(yè)的物流咨詢公司或者物流專家，它（或者他們）必須具備以下基本條件：

1. 有強烈的職業(yè)責任感,，能夠深入細致的作詳細的現狀調查或者企業(yè)發(fā)展規(guī)劃調查,，而不是帶著一套通用的表格或者公式來等待目標客戶“填空”，甚至用通用的一套方案來直接套上客戶公司名稱即可，最后提出來的“解決方案”看起來是個性化的,，實際上還是老一套,，問題沒有解決，反而把企業(yè)原有的相對合理的規(guī)劃和發(fā)展步驟給打亂了,。

2. 對于企業(yè)的物流現狀和需求必須持客觀化的理念,，能夠站在比較客觀的角度上看待企業(yè)的物流規(guī)劃和改造問題。不能夠本著自己研究的某一塊領域或者感興趣的,、推崇的領域或者技術,，動輒動員客戶上“現代化、自動化”的物流系統(tǒng),，而應該追求合理化,、可使用性的物流方案，這就是所謂個性化了,。

3. 知識體系或者在綜合素質上,，物流專家的學歷一般應該比較高，并且知識面相對比較廣,，不但有生產企業(yè)物流方面的實踐經驗和理論知識,，更應該有工業(yè)企業(yè)運作與管理的背景；不但要有管理方面的知識,，還要有管理會計,、技術經濟學、數理統(tǒng)計,、產品設計,、空間設計、企業(yè)公共關系等方面的涉獵,；對于深度化解決方案的提出者,，由于方案規(guī)劃要做到“生產線的每個工位、每一個產品物料,、每一個平方米”上,，所以尤其需要有物流設備和物流容器方面的專業(yè)知識和配比經驗。

4. 具有豐富的相關工作背景,，至少經歷過一個或者多個相關方面的物流規(guī)劃或者改造項目,，并且能夠有經歷現場后就可以提出初步方案意向的能力。

5.具有專業(yè)的培訓或授課經驗,、物流規(guī)劃經驗,，良好的溝通表達能力。由于物流規(guī)劃和改造是以企業(yè)為主,，所以必須能對企業(yè)的相關人員進行與方案有關的物流方面的系統(tǒng)培訓,，并且保證培訓的深度和效果,。

6.學習能力強，善于更新知識與觀念（尤其要善于更新他的客戶的觀念）,。

7.很強的案例分析能力和調動項目運作氛圍的能力,。

8.思路開闊。

9. 有很強的項目管理能力,。

另外,，企業(yè)的領導層，應該對生產企業(yè)物流管理有著非常深刻的認識,，這是物流改造項目能夠得以順利執(zhí)行的保證,。

由于條件比較高，目前這方面專業(yè)的公司和專家為數不多,，也正因為這些原因,，所以要輔助我國生產企業(yè)提升其物流管理和供應鏈管理的能力，在這方面,，物流管理和規(guī)劃的研究空間是非常大的,。

三、物流咨詢項目運作

那么如何運作物流改造的項目呢,？

作為確立的一個項目,，物流咨詢和改造項目必然經過啟動、成長,、成熟,、終止這四個階段，并且這些階段都是獨一無二的,。它也必然具備項目管理的某些特征,，其操作方式也必須滿足項目管理的要求。物流規(guī)劃方面的項目由于是“從零開始”,，所以省卻了對現有建筑和設施的現場數據調查和研究,，相對來說比較簡單，這里以物流改造項目來舉例,。

一般說來，在企業(yè)物流改造項目中,，項目進程主要包含以下幾個階段,，即項目導入、數據收集,、數據分析,、初步方案提出、方案匯報和反饋,、方案確認,、方案實施或者指導,。項目內容主要包括以下方面：

? 項目背景介紹

? 項目任務和目標

? 項目范圍與深度

n 調查現狀，確定任務

n 設計基本數據收集（準備）

n 現狀分析

n 物流概念設計的初步方案

n 推薦解決方案和可操作性論證

n 招標文件的準備和詳細評估以及定單安排

n 所選擇的技術設施的落實的支持條件

? 所使用的規(guī)劃設計工具

? 設計文件的限制條件

? 需由客戶履行的義務

? 項目組織

? 項目文件

? 付款日期和準備時間

? 實施范圍的變更

? 付款條件

? 實施地點

? 有效期

? 文件基本依據

生產企業(yè)物流的規(guī)劃與改造講究合理化,、有效化,、系統(tǒng)化，而要做好這一工作,，企業(yè)（尤其是決策層）必須在充分認識到物流規(guī)劃和改造重要性的基礎上,，由專業(yè)的物流咨詢公司或相關領域的物流專家來主導執(zhí)行。

四,、生產企業(yè)物流咨詢的常見誤區(qū)和定位

隨著人們對企業(yè)物流認識的不斷深入,，許多企業(yè)（尤其是食品行業(yè)、家電行業(yè),、汽車行業(yè),、電子行業(yè)、機械制造行業(yè),、化妝品,、卷煙和醫(yī)藥行業(yè)等）開始把企業(yè)物流建設和改造納入了企業(yè)管理和戰(zhàn)略決策的日程安排上，并且以務實的做法對這些工作進行立項,，但是,，由于各種原因，所立的物流項目常常容易走入以下誤區(qū)：

1. “以點帶面”的指導思想引發(fā)的本位主義誤區(qū),。在實際運作與管理中,，企業(yè)通常是由物流經理人（或者是物流部門的相關人員）率先認識到物流對于本部門或者本企業(yè)相關業(yè)務的重要性，從而提出物流規(guī)劃和改造的構想,，但是一方面由于部門本位工作的原因,，使得提出的改造要求或者方案往往是從本部門的角度出發(fā)，有時由于某些部門利益的思想問題,，并沒有考慮到其他部門的協調和協作,，導致這種方案缺乏全局性和可操作性，不符合企業(yè)的長遠發(fā)展目標,，最終當然被否決或者執(zhí)行效果大打折扣,；

2.上層領導“老革命碰到新動向”引發(fā)的經驗主義誤區(qū)。部門人員提出的方案可能非常完善,、合理,，但是由于企業(yè)的主管人員或者決策層領導對于物流管理知之甚少或者根本不懂，“我們干了幾十年也過來了,，并沒有出現什么大問題嘛”,，使得先進的物流理念和優(yōu)秀的提升方案遭到封殺；

3. “大干快上”思想引發(fā)的趕時髦的誤區(qū),。面對越來越多的媒體,、雜志的廣告,、研討會的深入宣導，許多企業(yè)領導層逐步認識到了物流管理在生產企業(yè)中的作用,，也決定了要進行物流管理,。但是，經常容易走向另一個極端,，“要做就做最好的”,，“入世了，要跟上時代的發(fā)展”,，似乎迎接WTO就必須擁有一個自動化立體庫,，最后成了形象工程；或者請來某類物流產品的供應商或者理論上的物流專家,，在他們的“現代化,、立體化”思想的灌輸下，做成了當地或者系統(tǒng)內甚至國內一流的物流系統(tǒng),。于是人們只看到了宏偉的物流中心或全自動立體庫或先進的物流設備,，至于后續(xù)的管理和維護及其對于企業(yè)供應鏈管理的運行效益，是否合理化,、有效化,，就沒有人去關心了。

4. “簡化行動,，降低成本”的小農思想,。物流規(guī)劃與管理講究“降低成本”，于是想在規(guī)劃方面省錢,，認為那本身就是降低成本,，殊不知“磨刀不誤砍柴工”，物流規(guī)劃就是磨刀的過程,；其次,，即使要規(guī)劃也是請那些物流設備提供方或者其利益代表者來規(guī)劃，當然,，規(guī)劃的客觀性如何就可想而知了,。結果通常是花了錢卻發(fā)現沒有將事情辦好，不過,，當發(fā)現了規(guī)劃不合理的時候,，已經是木已成舟了。

5. “慎重考慮,、細致研究”引發(fā)的“逃避主義”誤區(qū)。合理的物流解決方案往往對于原有的物流管理和運作模式產生非常大的沖擊和牽扯,，使得領導左顧右盼,，過于強調企業(yè)的實際情況而不敢實際執(zhí)行,，最終使得合理的物流改造和提升的方案與機遇面臨流產。

6. “投了這么多錢進去,，可是可以產生效益,？何時可以收回”的誤區(qū)。按照購買生產設備的算法,，人們通常喜歡這么計算,，結果天天盼呀盼，發(fā)現并沒有真實的“收回投資”,，于是懷疑物流規(guī)劃是否值得,。其實，物流規(guī)劃不是為了像企業(yè)的銷售部門一樣,，創(chuàng)造什么效益,，如果是這樣來看待的話，你肯定要失望的,；物流管理和供應鏈一體化管理強調的是提高企業(yè)的抗風險能力,，也就是說降低企業(yè)的機會成本，而物流規(guī)劃就是預防企業(yè)可能在今后出現的不合理成本或者浪費,，而這些成本按照傳統(tǒng)的財務算法根本就算不出來,，只有等到事情發(fā)生了才會在其他科目中表現出來，可是那個時候由于混入了其他因素,，已經無法量化計算了,。

所以企業(yè)領導在學習和認識到物流管理以及物流規(guī)劃和改造的同時，必須請專業(yè)的物流專家進入企業(yè)生產和物流現場,，進行客觀的調查和分析,，從而站在企業(yè)全局和物流系統(tǒng)化的高度作出評斷。

應該強調的是：任何一個物流項目,，都不是由咨詢公司或者物流專家單獨完成的,，而是由咨詢機構和客戶企業(yè)共同成立聯合項目小組所完成的；只是在項目進行不同階段,，項目承擔的主體有所變換而已,。在項目的啟動和成長階段，主要是數據分析和初步方案的討論,，此時是以咨詢人員為主,，客戶企業(yè)方的相關成員為輔；而在項目的成熟和完成階段,，主要是方案匯報,、修改和確認、實施,，此時是以客戶企業(yè)方的相關人員為主,，對項目方案進行學習,、消化、計劃和執(zhí)行,，并且變原來提供資料為主的被動狀態(tài)為現在的主動深入的“感覺到位”,，而咨詢方的相關人員在方案的合理性被雙方探討確認的基礎上，主要是對客戶企業(yè)方的相關人員進行方案培訓,、人員定位,、實施輔導和監(jiān)理等輔助工作。當咨詢方為客戶企業(yè)建立了一支能夠充分理解和運作該項目方案中的各個環(huán)節(jié)的物流管理隊伍時,，這個物流項目也就基本上接近了尾聲,，至于這個項目的改造方案是否能夠真正達到應有的期望值，主要就取決于客戶企業(yè)今后執(zhí)行的情況了,。