子公司如何宣貫集團(tuán)文化

有兩種原因?qū)е履缸庸酒髽I(yè)文化出現(xiàn)差異性：

1,、由于歷史原因,，母子公司組建時間不一樣,，形成過程不同,，導(dǎo)致如管理層次冗長,、利益群體互庇共存等現(xiàn)象,。

2,、由于地方文化差異,，導(dǎo)致母子公司的企業(yè)文化在異地子公司難以推進(jìn),，形成文化共融,。

優(yōu)秀的文化如何宣貫到子公司，變成員工行為、思考的準(zhǔn)則,，有如下建議：

1,、全員參與，深入開展企業(yè)文化理念宣貫,；

2,、寓教于樂，通過載體活動活化企業(yè)文化建設(shè)形式,。

為保障企業(yè)文化推廣的效果,，企業(yè)在文化推廣過程中，還需要綜合運用培訓(xùn)手段全過程宣貫,，以及運用考核評價等手段,，促使優(yōu)秀的文化理念轉(zhuǎn)變成為員工的良好行為。

怎樣踐行公司的企業(yè)文化

現(xiàn)如今踐行 企業(yè) 文化 是要怎么做的呢,？踐行企業(yè)文化有什么方式,？我們一起來學(xué)習(xí)踐行公司企業(yè)文化的好 方法 吧！

員工如何踐行企業(yè)文化

一,、員工正確認(rèn)識企業(yè)現(xiàn)實情況,，并從其現(xiàn)實情況出發(fā)解決問題，這是員工有效執(zhí)行企業(yè)文化的現(xiàn)實依據(jù) 企業(yè)文化的內(nèi)容雖然豐富多彩,，但仔細(xì)分析,，會發(fā)現(xiàn)所有的企業(yè)文化都有共性和特性，共性反映了企業(yè)文化的普遍特征,，特性反映了企業(yè)文化的特色,。決定特色的因素是企業(yè)的現(xiàn)實情況。

二,、員工要做到正確解讀和深刻理解企業(yè)文化,，充分領(lǐng)會其精髓，這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要前提 企業(yè)文化不是空洞的 口號 ,，而是蘊(yùn)含著豐富深厚的精神內(nèi)涵和文化底蘊(yùn),，員工如果不能正確認(rèn)識和深刻理解其精神實質(zhì)和內(nèi)涵，只是膚淺粗略地了解其淺層意思,，就無法融會貫通,，將企業(yè)文化真正融入到自己的生產(chǎn)生活方式當(dāng)中，就不可能有效踐行企業(yè)文化,。

三,、員工要做到充分認(rèn)識自己在企業(yè)文化建設(shè)中的重要地位，這是員工有效踐行企業(yè)文化的內(nèi)在動力 員工要有效踐行企業(yè)文化,，必須充分認(rèn)識其在企業(yè)文化建設(shè)中的重要地位,，這是員工踐行企業(yè)文化的在動力。

四,、員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實踐活動當(dāng)中,，真正做到內(nèi)化于思、外化于形,、固化于體,，這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要內(nèi)容 員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實踐活動當(dāng)中。

五,、員工要將具備踐行企業(yè)文化的能力作為提高個人素質(zhì)的一項重要內(nèi)容,，這是員工有效踐行企業(yè)文化的檢驗標(biāo)準(zhǔn) 員工能否把企業(yè)文化的精神和內(nèi)涵充分展示出來，是員工提高自身素質(zhì)的重要內(nèi)容之一,。

余永輝：淺談企業(yè)文化的踐行

現(xiàn)在很多企業(yè)都在推廣企業(yè)文化,，到處可見精美的宣傳品。要說企業(yè)文化踐行比較好的企業(yè),，我們熟悉的,，比如華為，再比如VIVO,。

華為成立至今27年的歷史,，很多學(xué)者研究過這家企業(yè)的成長基因及制勝秘訣，最后,，“以客戶為中心,，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”這個鐵3角作為這家企業(yè)的精髓呈現(xiàn)在大家面前,。這幾句話不是掛在華為墻上的口號,，而是27年來寫進(jìn)華為基本法里，融入選人及做事的流程中,，納入績效考核制度里,，體現(xiàn)在華為人做事上的一種統(tǒng)一風(fēng)格。在這種企業(yè)文化的指導(dǎo)下,，華為從27年前的創(chuàng)業(yè)基金3萬元發(fā)展成年銷售額近4千億的世界級電信行業(yè)巨無霸,。

提到VIVO，大家都會想到他們核心價值觀中的“本分”：保持平常心,，堅持做正確的事,，并力求把事做正確?！氨痉帧币?guī)范了與人合作的態(tài)度是我不占人便宜,，當(dāng)出現(xiàn)問題時，首先求責(zé)于己的態(tài)度,，這也體現(xiàn)出VIVO不忘初心的做事理念,。

4年前，VIVO在手機(jī)行業(yè)競爭異常殘酷的環(huán)境下躋身國產(chǎn)智能手機(jī)的前3甲，這在外界看來就是個奇跡,。但我們與VIVO人聊天的過程中卻感覺到,，在他們眼里，這一切都是那么順其自然,。因為他們深信：以一顆本分的心,，埋頭種因，排開外界干擾,，結(jié)果是水到渠成的事,。

正是這樣一種文化，使這家老牌的電子廠20年來經(jīng)歷了DVD,、復(fù)讀機(jī),、電話機(jī)、智能手機(jī)等產(chǎn)業(yè)的起伏,，很多曾經(jīng)的競爭對手都不復(fù)存在,，但VIVO(步步高)卻一年比一年健康，一年比一年好,，2015年長安企業(yè)納稅50%以上都是來自于步步高系統(tǒng),。

從創(chuàng)始人段永平先生到現(xiàn)在的沈總裁，都不遺余力地宣導(dǎo)這種企業(yè)文化,。記得去年VIVO的供應(yīng)商大會上,，沈總花了1個半小時的時間與幾百名供應(yīng)來分享VIVO的愿景、使命,、經(jīng)營理念及核心價值觀,，20多年的澆灌與沉淀，凝聚了一支思想統(tǒng)一,、行為一致的核心團(tuán)隊,。

景豐與VIVO合作有3年多時間，從傳統(tǒng)的家電,、OA行業(yè)轉(zhuǎn)型到手機(jī)行業(yè),，在經(jīng)營理念上有些不同，對于快消品,，客戶的需求占第一位,，所以當(dāng)時景豐提出做好手機(jī)行業(yè)的一個理念：客戶需求第一;一種精神：結(jié)果導(dǎo)向;兩種能力：快速應(yīng)對及前期預(yù)防能力。3年過去了,，我們對客戶需求第一的理念很多管理人員都知道,，但真正在工作中，往往成本導(dǎo)向的理念會影響我們行動,，究其根源,，我們之前做家電產(chǎn)品,、OA產(chǎn)品時客戶訂單穩(wěn)定，更多的是灌輸精益生產(chǎn)思想,，怎樣控制好內(nèi)部成本理念,，內(nèi)部的制度設(shè)計上更多是注重預(yù)算管理、成本檢討,、部門成本績效,，做手機(jī)市場后變化非常大,，需要我們納期快速反應(yīng)能力強(qiáng),，這個理念上的想法與實際的制度考核形成沖突，所以當(dāng)我們遇到客戶納期與成本有沖突時我們往往選擇成本,，放棄客戶需求,，這個時候體現(xiàn)的是部門的溝通不順，部門保護(hù)主義或部門墻很厚,。