子公司如何宣貫集團文化

有兩種原因導致母子公司企業(yè)文化出現(xiàn)差異性：

1,、由于歷史原因,，母子公司組建時間不一樣，形成過程不同,，導致如管理層次冗長,、利益群體互庇共存等現(xiàn)象,。

2、由于地方文化差異,，導致母子公司的企業(yè)文化在異地子公司難以推進,，形成文化共融。

優(yōu)秀的文化如何宣貫到子公司,，變成員工行為,、思考的準則，有如下建議：

1,、全員參與,，深入開展企業(yè)文化理念宣貫；

2,、寓教于樂,，通過載體活動活化企業(yè)文化建設形式。

為保障企業(yè)文化推廣的效果,，企業(yè)在文化推廣過程中,，還需要綜合運用培訓手段全過程宣貫，以及運用考核評價等手段,，促使優(yōu)秀的文化理念轉變成為員工的良好行為,。

怎樣踐行公司的企業(yè)文化

現(xiàn)如今踐行 企業(yè) 文化 是要怎么做的呢？踐行企業(yè)文化有什么方式,？我們一起來學習踐行公司企業(yè)文化的好 方法 吧,！

員工如何踐行企業(yè)文化

一、員工正確認識企業(yè)現(xiàn)實情況,，并從其現(xiàn)實情況出發(fā)解決問題,，這是員工有效執(zhí)行企業(yè)文化的現(xiàn)實依據 企業(yè)文化的內容雖然豐富多彩，但仔細分析,，會發(fā)現(xiàn)所有的企業(yè)文化都有共性和特性,，共性反映了企業(yè)文化的普遍特征，特性反映了企業(yè)文化的特色,。決定特色的因素是企業(yè)的現(xiàn)實情況,。

二、員工要做到正確解讀和深刻理解企業(yè)文化,，充分領會其精髓,，這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要前提 企業(yè)文化不是空洞的 口號 ,，而是蘊含著豐富深厚的精神內涵和文化底蘊，員工如果不能正確認識和深刻理解其精神實質和內涵,，只是膚淺粗略地了解其淺層意思,，就無法融會貫通，將企業(yè)文化真正融入到自己的生產生活方式當中,，就不可能有效踐行企業(yè)文化,。

三、員工要做到充分認識自己在企業(yè)文化建設中的重要地位,，這是員工有效踐行企業(yè)文化的內在動力 員工要有效踐行企業(yè)文化,，必須充分認識其在企業(yè)文化建設中的重要地位，這是員工踐行企業(yè)文化的在動力,。

四,、員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實踐活動當中，真正做到內化于思,、外化于形,、固化于體，這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要內容 員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實踐活動當中,。

五,、員工要將具備踐行企業(yè)文化的能力作為提高個人素質的一項重要內容，這是員工有效踐行企業(yè)文化的檢驗標準 員工能否把企業(yè)文化的精神和內涵充分展示出來,，是員工提高自身素質的重要內容之一,。

余永輝：淺談企業(yè)文化的踐行

現(xiàn)在很多企業(yè)都在推廣企業(yè)文化，到處可見精美的宣傳品,。要說企業(yè)文化踐行比較好的企業(yè),，我們熟悉的，比如華為,，再比如VIVO,。

華為成立至今27年的歷史，很多學者研究過這家企業(yè)的成長基因及制勝秘訣,，最后,，“以客戶為中心，以奮斗者為本,，長期堅持艱苦奮斗”這個鐵3角作為這家企業(yè)的精髓呈現(xiàn)在大家面前,。這幾句話不是掛在華為墻上的口號，而是27年來寫進華為基本法里,，融入選人及做事的流程中,，納入績效考核制度里，體現(xiàn)在華為人做事上的一種統(tǒng)一風格,。在這種企業(yè)文化的指導下,，華為從27年前的創(chuàng)業(yè)基金3萬元發(fā)展成年銷售額近4千億的世界級電信行業(yè)巨無霸,。

提到VIVO，大家都會想到他們核心價值觀中的“本分”：保持平常心,，堅持做正確的事,，并力求把事做正確?！氨痉帧币?guī)范了與人合作的態(tài)度是我不占人便宜,，當出現(xiàn)問題時,，首先求責于己的態(tài)度,，這也體現(xiàn)出VIVO不忘初心的做事理念。

4年前,，VIVO在手機行業(yè)競爭異常殘酷的環(huán)境下躋身國產智能手機的前3甲,，這在外界看來就是個奇跡。但我們與VIVO人聊天的過程中卻感覺到,，在他們眼里,，這一切都是那么順其自然。因為他們深信：以一顆本分的心,，埋頭種因,，排開外界干擾，結果是水到渠成的事,。

正是這樣一種文化,，使這家老牌的電子廠20年來經歷了DVD、復讀機,、電話機,、智能手機等產業(yè)的起伏，很多曾經的競爭對手都不復存在,，但VIVO(步步高)卻一年比一年健康,，一年比一年好，2015年長安企業(yè)納稅50%以上都是來自于步步高系統(tǒng),。

從創(chuàng)始人段永平先生到現(xiàn)在的沈總裁,，都不遺余力地宣導這種企業(yè)文化。記得去年VIVO的供應商大會上,，沈總花了1個半小時的時間與幾百名供應來分享VIVO的愿景,、使命、經營理念及核心價值觀,，20多年的澆灌與沉淀,，凝聚了一支思想統(tǒng)一、行為一致的核心團隊,。

景豐與VIVO合作有3年多時間,，從傳統(tǒng)的家電,、OA行業(yè)轉型到手機行業(yè)，在經營理念上有些不同,，對于快消品,，客戶的需求占第一位，所以當時景豐提出做好手機行業(yè)的一個理念：客戶需求第一;一種精神：結果導向;兩種能力：快速應對及前期預防能力,。3年過去了,，我們對客戶需求第一的理念很多管理人員都知道，但真正在工作中,，往往成本導向的理念會影響我們行動,，究其根源，我們之前做家電產品,、OA產品時客戶訂單穩(wěn)定,，更多的是灌輸精益生產思想，怎樣控制好內部成本理念,，內部的制度設計上更多是注重預算管理,、成本檢討、部門成本績效,，做手機市場后變化非常大,，需要我們納期快速反應能力強，這個理念上的想法與實際的制度考核形成沖突,，所以當我們遇到客戶納期與成本有沖突時我們往往選擇成本,，放棄客戶需求，這個時候體現(xiàn)的是部門的溝通不順,，部門保護主義或部門墻很厚,。