讓企業(yè)文化更加深入人心

導語：企業(yè)文化，或稱組織文化,，是一個組織由其價值觀、信念,、儀式,、符號,、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言,，就是企業(yè)在日常運行中所表現(xiàn)出的各方各面,。

企業(yè)文化是企業(yè)員工共有的價值體系，但是,，企業(yè)要真正做到本企業(yè)的文化能集中體現(xiàn)員工的價值觀,，并能使其深入人心，也不是件容易的事情,。要使企業(yè)文化深入人心,，發(fā)揮指導精神的作用，我認為,，企業(yè)文化應該與企業(yè)的人力資源管理密切結(jié)合,，使企業(yè)文化的滲透過程貫穿人力資源管理的始終。因此,，企業(yè)文化不能是空中樓閣,，要有可操作的東西，要與人力資源管理結(jié)合,，使人力資源管理成為企業(yè)文化推廣的重要手段之一,，強勢推動，起到引導企業(yè)向前發(fā)展的作用,。

具體的企業(yè)文化建設與人力資源管理結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：

第一,、將企業(yè)的價值觀念與用人標準結(jié)合起來

這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，在制定招聘要求時要有專家的參與,。在招聘面試過程中,，選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。聯(lián)想在使用人才的時候?qū)ζ髽I(yè)文化的考察就有獨特的看法,。

聯(lián)想通常用兩個維度來分析人才,。一個維度是看他是否認同聯(lián)想價值觀，認同企業(yè)文化,；另一個是看他是否出業(yè)績,。從這兩個維度來判斷,，他們把員工分成四類,，一類是既認可聯(lián)想價值觀又出業(yè)績的，這當然是最好人才,；第二類是能力非常強,，能不斷出業(yè)績,，但未必認可企業(yè)文化的，對這類人他們在人才管理和開發(fā)方面采取的是不同的用人策略,；第三類是很認可聯(lián)想價值觀,，但是做不出業(yè)績來的人，對這類人,，他們著力采取的策略是加強培養(yǎng)培訓,；第四類是又不認同聯(lián)想價值觀又不出業(yè)績的人，聯(lián)想就不會保留他們,，就會請他們離開聯(lián)想去干他們自己能干的事業(yè),。

第二、將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)教育培訓之中

人力資源管理可以通過員工教育培訓方式來推廣企業(yè)文化,。這種教育培訓即包括企業(yè)職業(yè)教育培訓,，也包括非職業(yè)教育培訓。尤其是非職業(yè)教育培訓,，要改變以往的生搬硬套的模式,，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動,、非正式團體,、管理游戲、管理競賽等方式,，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工,，并潛移默化地影響員工的行為。企業(yè)管理界人士普遍認為,，豐田的成功經(jīng)驗是：積聚人才,，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng),，樹立良好的公司內(nèi)部形象,。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育培訓取得了很大的成果,。

這一點,，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員,，有計劃地實施主業(yè)教育培訓,，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領的人。這種企業(yè)教育培訓,，可以使受教育培訓者分階段地學習,，并且依次升級，接受更高的教育培訓，從而培養(yǎng)出高水平的人才,。豐田公司采取的非正式的各種活動中有一個重要的方面是：公司內(nèi)的團體活動,。 “公司內(nèi)的團體活動”是根據(jù)員工的特點，將員工分成了更小的團體,。團體小可使參加者更加隨意,、親近地接觸，這樣做的目的是培養(yǎng)員工的團隊意識,。一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團體聚會,。通過參加這些聚會，既開展了社交活動,，又有了互相談論的機會,。職工用個人的會費成立這種團體，領導人是互選的,，并且采取輪換制,。所以每一個人都有當一次領導人來“發(fā)揮能力”的機會。這些聚會都有一個共同的條件,，就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦,、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時間,，向不同職務的會員進行交流的場所,。

第三、企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評價中

大部分企業(yè)在評價員工時,，以業(yè)績指標為主,，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋,，也缺乏具體量化的描述,，使考核評價的各人根據(jù)各人的理解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用,。

在考核體系內(nèi),，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標的一部分,。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行,，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的.,。我們可以把對企業(yè)文化的考評作這樣的量化考核,。

對于企業(yè)價值觀，可細分為7個可量化的指標：對顧客需求的重視程度,；對投資者合法權益的重視程度,；對企業(yè)員工利益的重視程度,；對管理人員領導才能和領導藝術的重視程度；對技術創(chuàng)新及技術人員的重視程度,；對人的尊重程度及員工對企業(yè)管理的參與程度；員工和企業(yè)的冒險精神,、革新意識及創(chuàng)造力的發(fā)揮程度,。對企業(yè)行為規(guī)范可設定的量化指標是：規(guī)章制度；職業(yè)道德,；員工紀律,；工作態(tài)度；工作作風,；敬業(yè)精神,；集體協(xié)作精神；領導方式,；經(jīng)營方式,。對企業(yè)形象可以設定的量化指標是：服務態(tài)度；產(chǎn)品質(zhì)量,；企業(yè)信譽,；領導形象；知名度,；企業(yè)場所容貌,；技術裝備；職工精神狀態(tài),；儀表,；企業(yè)的社會行為等等。

第四,、企業(yè)文化的形成,，要與企業(yè)的溝通機制相結(jié)合

只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感,。這要求人力資源管理不但要處理技術性工作,，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中,，如此才能形成公司人力資源管理的整體能力,，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中特有的競爭優(yōu)勢,。

與下屬溝通的方式有很多,，我們來看看深圳中集集團是如何與下屬溝通、如何把自己的理想和價值觀傳遞下去的,。首先,，深中集在整個公司中樹立講共同的理念、價值觀，形有良好的文化氛圍,；第二,，抓好穩(wěn)定高層管理人員的工作，使高層管理人員相對穩(wěn)定,，滿足他們的成就感和對社會地位的需求,；第三，致力于與員工建立利益共同體來實施公司的戰(zhàn)略,，提出“國富民強,、共同提高”，希望員工與公司一起發(fā)展,；第四,，采取多樣的方式與員工溝通。高層次的是理念口號,，如“盡心盡力盡善盡美”,，這是要求員工為人處世、對待工作的基本態(tài)度,。還通過企業(yè)CI,、文化活動、培訓,、座談會等形式作溝通,。另外有月刊，作為與員工溝通的渠道,。

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