在競爭不斷加劇的商業(yè)社會，能否開發(fā)出消費者真正需要的產(chǎn)品,，往往決定了企業(yè)的成敗,。企業(yè)的領導人一般認為，在產(chǎn)品開發(fā)方面,，企業(yè)有三個誤區(qū),，而在這方面犯錯誤往往是致命的。

第一個誤區(qū)是一勞永逸,。很多失敗的企業(yè)過去都曾經(jīng)很成功,，它們之所以失敗，很大原因在于總盯著過去的榮譽,。一些企業(yè)在開發(fā)出一項劃時代的新產(chǎn)品后就不思進取,，認為可以憑借這項成就過一段時間的安生日子，然而市場不會給你休息的時間,。

沃頓商學院的營銷學教授梅耶將企業(yè)面臨的市場競爭比作管理一個球隊：必須明白,，球迷對球隊過去的成就幾乎沒有記憶力。如果最近一場球輸了,，不管你過去多棒,，球迷照樣恨不得掐死教練。同樣,，如果你站在公司股東的角度,，當然會注重公司今天和今后的表現(xiàn)，過去再好也沒用,。

各大公司都很注重保持創(chuàng)新的活力,。盡管可口可樂的經(jīng)典產(chǎn)品始終暢銷不衰，為保持競爭力,，可口可樂公司每年還要推出二三十個新產(chǎn)品創(chuàng)意供市場選擇,。索尼的故事則是這樣的：盡管索尼的隨身聽已經(jīng)很精巧了，但設計師仍然認為可以生產(chǎn)出更小的產(chǎn)品,，他給公司高層作了個試驗,，把一個當季的隨身聽放進水里，大家看到水上冒出了泡泡,，設計師得意地說：看到了吧,，機器里面還有空間！

第二個誤區(qū)是閉門造車,。一些企業(yè)耗費巨資推出了新產(chǎn)品,，投向市場才發(fā)現(xiàn)消費者根本不喜歡?？煽诳蓸吩陂_發(fā)運動飲料時就犯過這個錯誤,，該公司新推出的能量飲料遭受了連續(xù)失敗,，在第四次推向市場時才成功。究其原因,，公司認為他們沒有遵循消費者至上的原則,，一味改進飲料的口味，而忘了運動飲料最基本的功能是解渴,。

美國坎貝爾湯料公司的解決之道是深入分析,，在詳細調(diào)查的基礎上進行新產(chǎn)品開發(fā),。比如開發(fā)新湯料之前,，公司進行了大規(guī)模市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在決定購買的眾多因素當中,，消費者將方便排在首位,。公司由此入手進行研發(fā),，用5年時間開發(fā)出一種名為手中湯的新產(chǎn)品，可以邊走邊喝,，徹底改變了消費者對于湯的概念,。默克藥業(yè)也支持這一觀點，他們的調(diào)查顯示,，大眾健康問題是制藥公司發(fā)展的動力,，所以默克藥業(yè)將新藥開發(fā)重點集中于癌癥、老年癡呆,、肥胖,、失眠這類廣受關注的疾病。

新創(chuàng)意成千上萬,，哪個最合適,？可口可樂的辦法是給新創(chuàng)意排隊。該公司列出了幾道評估門檻,，對應不同的評估標準,。每過一關，創(chuàng)意的排序都會有變化,，等這些門檻都過完了,，綜合排序就產(chǎn)生了，同時也會產(chǎn)生一個綜合實力最強的新創(chuàng)意,。

第三個誤區(qū)是盲目追隨,。在新產(chǎn)品開發(fā)方面，企業(yè)面臨的另一個挑戰(zhàn)是來自競爭對手的全新創(chuàng)意,。這時候,，很多企業(yè)容易陷入盲目追隨的誤區(qū)。

對此，可口可樂的策略是以不變應萬變,，信心十足地繼續(xù)推出自己的新產(chǎn)品,，不被競爭對手擾亂陣腳。默克藥業(yè)則主張迎著困難上,。他們開發(fā)一種治哮喘的新藥用了近20年時間,，其間曾面臨強勢競爭，但對手低估了消費者的需求,，最終將市場拱手讓出。

坎貝爾公司負責人強調(diào),，無論如何,，一定要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，不要為表面的時髦所動,。另外,，即使新產(chǎn)品上市，也可能面臨銷路不好的問題,。對此,，大企業(yè)的共識是要冷靜應對，不能因為一時滯銷方寸大亂,，要遵循企業(yè)的發(fā)展原則,。

在創(chuàng)新方面有兩個基本選擇：跟著市場走或是帶著市場走。索尼公司主張做引領者,，從新技術中汲取靈感,；但坎貝爾公司認為，如果不愿受市場驅(qū)使,，引領市場就是一句空話,。

默克藥業(yè)認為，兩個概念聽起來南轅北轍,，實際上卻沒有本質(zhì)區(qū)別：消費者可能無法用準確的語言形容他們的需求,，但會通過他們的行為和態(tài)度表現(xiàn)出來，靈敏的產(chǎn)品開發(fā)人員會從中找到靈感,。由此開發(fā)出的新產(chǎn)品看起來是在引領市場,，本質(zhì)上還是受市場驅(qū)使的結果?？煽诳蓸芬渤诸愃瓶捶ǎ洪_發(fā)新產(chǎn)品是一個殘酷的過程,，既要充分考慮市場的驅(qū)動力，又要盡量影響市場,。