華為公司獨特的激勵機制可以概括為三方面：物質(zhì)激勵,、文化激勵,、精神激勵,，具體體現(xiàn)在七個方面：

1,、建立以自由雇傭為基礎的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制,。

在1996年通信市場爆發(fā)大戰(zhàn)前,，華為的市場體系有30%的人下了崗,，其中有曾經(jīng)立下汗馬功勞而又變?yōu)槁浜笳叩膯T工,。這一次變革,，讓華為人認識到：“在市場一線的人,，不允許有思想上,、技術(shù)上的沉淀。必須讓最明白的人,、最有能力的人來承擔最大的責任,。”從此,，華為形成了干部是沒有任期的說法,。

2、建立內(nèi)部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位,，實現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇,，促進人才的有效配置，激活員工,，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能,。

3、高工資

華為稱為“三高”企業(yè),，指的是高效率,、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力,，因而華為提供的是外企般的待遇,。除了高工資，還有獎金與股票分紅,，內(nèi)部職工的投資回報率每年都超過70%,，有時甚至高達80%。經(jīng)濟利益是最直接最明顯的激勵方式,，高收入是高付出的有效誘因,。

4、提供持續(xù)的開發(fā)培訓

華為實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合,，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式,，讓員工素質(zhì)適應企業(yè)的發(fā)展，同時充分讓員工有機會得到個人能力的提高,。

5,、“公平競爭，不唯學歷,，注重實際才干”

華為看重理論,，更看重實際工作能力，大量起用高學歷人才,，也提拔讀函大的高中生,。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的,。

6,、客觀公正的考評

考評工作有著嚴格的標準和程序，是對員工全方面的考評,，考核的依據(jù)依次是：才能,、責任、貢獻,、工作態(tài)度與風險承諾,。

7,、知識資本化、知識職權(quán)化

華為的員工持股制度,，是按知分配的,，把員工的知識勞動應得的一部分回報轉(zhuǎn)化為股權(quán)，即轉(zhuǎn)化為資本,，股金的分配又使得由股權(quán)轉(zhuǎn)化來的資本的收益得到體現(xiàn),，通過股權(quán)和股金的分配來實現(xiàn)知識資本化。

華為企業(yè)文化的公司理念

華為企業(yè)文化的公司理念是“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習,，創(chuàng)新,，獲益，團結(jié),。

用狼性文化來說,，學習和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神,，而團結(jié)就代表群體奮斗精神,。

華為總裁任正非創(chuàng)建了生生不息的華為文化，以企業(yè)文化為先導來經(jīng)營企業(yè),，是任正非的基本理念,，通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內(nèi)涵。

任正非認為資源是會枯竭的,，唯有文化才能生生不息,。他說：“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油,、煤炭,、森林、鐵礦會開采光,，而唯有知識會越來越多,。

華為的激勵制度已成為一個范本，大家都在學習,。一個企業(yè)要有長遠的發(fā)展,就必須要有一種自己獨特的企業(yè)文化.任總經(jīng)過對企業(yè)低增長條件下存活的經(jīng)驗的學習,最終得出狼性文化,。華為中的”1+1+1”的激勵之道.即員工的收入中,工資.獎金.股票分紅的收入比例是相當?shù)?共同構(gòu)成員工的收入.華為還專門設立了一些精神獎勵,榮譽獎,職權(quán)激勵.這些措施成功運用到了過程型激勵理論中的強化理論,即但員工收到工作情境中物質(zhì)或精神的各種激勵后,就會產(chǎn)生積極而努力性地工作,從而產(chǎn)生高水平的績效,應用到實際管理中就是薪酬管理.其中的員工持股計劃把員工個人利益和企業(yè)的整體利益緊緊聯(lián)系在一起,使員工獲得更高薪酬的需要增強了,有了齊心協(xié)力的把企業(yè)業(yè)績提高的目標,有了一種很強的歸屬感,目標轉(zhuǎn)化為動機,在一定的外部環(huán)境下產(chǎn)生了可見的努力工作,干勁十足的工作氛圍.這正符合了馬斯洛需求層次理論和成就動機理論中的歸屬需要。企業(yè)有關(guān)部門主管應多接觸員工,，有效地溝通,，及時發(fā)現(xiàn)員工的心理和行為的變化，然后進行面對面的交談,，以員工的立場去勸解員工,，讓他們這方面需要得以滿足，安心的工作,。對于企業(yè)內(nèi)部的加班政策,，末位淘汰政策，這些都不失極端,，取而代之的應該是柔和政策,，譬如，結(jié)構(gòu)重組,，改善工作環(huán)境,，建立職業(yè)咨詢部門，開展員工援助計劃,，同時改變員工工作時間,，增加彈性時間和帶薪休假。同時華為對員工的評價,待遇和職位不具有一定必然的關(guān)聯(lián)性,，沒有了官本位,，給了員工更多的升職機會，正如馬斯洛所說的員工的自我實現(xiàn)的需要和麥克里蘭所認為的成就需要在這種任職機制下得到最大的滿足,。華為通過運用了一系列激勵理論,，不僅提高了員工的績效，也使企業(yè)業(yè)績大幅度提高,，企業(yè)規(guī)模也不斷壯大,，同時培養(yǎng)了大量的優(yōu)秀人才，留住了人才,，也吸引著各大學畢業(yè)生們涌進華為,，使自己的才能在這里有施展的舞臺。從這方面看,，這不失為一個成功案例,，但是再完美的制度也有待于完善，華為的工作模式和激勵制度并不適合每個人,，許多員工都表示自己壓力很大,，在這種情況下，華為首先要客觀的認識到這是強化理論運用的過于激進,，持續(xù)不斷的激勵,，員工的弦一直繃得很緊，遭受末位淘汰的精神懲罰,，心理壓力很大,。強化既要及時還要適度，才能使工作氣氛變得輕松,，員工的被尊重的需要,，社交需要同樣很重要。企業(yè)應以獎勵為主,，根據(jù)奧爾德弗的ERG理論,，當較高層級的需要受到挫折時,，很可能會降而求其次，因此有的員工受挫后會強烈要求關(guān)系需要或生存需要,。企業(yè)有關(guān)部門主管應多接觸員工,，有效地溝通，及時發(fā)現(xiàn)員工的心理和行為的變化,，然后進行面對面的交談,，以員工的立場去勸解員工，讓他們這方面需要得以滿足,，安心的工作,。對于企業(yè)內(nèi)部的加班政策，末位淘汰政策,，這些都不失極端,，取而代之的應該是柔和政策，譬如,，結(jié)構(gòu)重組,，改善工作環(huán)境，建立職業(yè)咨詢部門,，開展員工援助計劃,，同時改變員工工作時間，增加彈性時間和帶薪休假,。