華為公司獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制可以概括為三方面：物質(zhì)激勵(lì),、文化激勵(lì),、精神激勵(lì)，具體體現(xiàn)在七個(gè)方面：

1,、建立以自由雇傭?yàn)榛A(chǔ)的人力資源管理體系,，不搞終身雇傭制,。

在1996年通信市場爆發(fā)大戰(zhàn)前，華為的市場體系有30%的人下了崗,，其中有曾經(jīng)立下汗馬功勞而又變?yōu)槁浜笳叩膯T工,。這一次變革，讓華為人認(rèn)識到：“在市場一線的人，不允許有思想上,、技術(shù)上的沉淀,。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔(dān)最大的責(zé)任,?！睆拇耍A為形成了干部是沒有任期的說法,。

2,、建立內(nèi)部勞動(dòng)市場，允許和鼓勵(lì)員工更換工作崗位,，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇,，促進(jìn)人才的有效配置，激活員工,，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能,。

3、高工資

華為稱為“三高”企業(yè),，指的是高效率,、高壓力和高工資。任正非堅(jiān)信高工資是第一推動(dòng)力,，因而華為提供的是外企般的待遇,。除了高工資，還有獎(jiǎng)金與股票分紅,，內(nèi)部職工的投資回報(bào)率每年都超過70%,，有時(shí)甚至高達(dá)80%。經(jīng)濟(jì)利益是最直接最明顯的激勵(lì)方式,，高收入是高付出的有效誘因,。

4、提供持續(xù)的開發(fā)培訓(xùn)

華為實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合,，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式,，讓員工素質(zhì)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)充分讓員工有機(jī)會(huì)得到個(gè)人能力的提高,。

5,、“公平競爭，不唯學(xué)歷,，注重實(shí)際才干”

華為看重理論,，更看重實(shí)際工作能力，大量起用高學(xué)歷人才,，也提拔讀函大的高中生,。在華為有年僅19歲的高級工程師,，也有工作七天就提升為高級工程師的。

6,、客觀公正的考評

考評工作有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序,，是對員工全方面的考評，考核的依據(jù)依次是：才能,、責(zé)任,、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險(xiǎn)承諾,。

7,、知識資本化、知識職權(quán)化

華為的員工持股制度,，是按知分配的,，把員工的知識勞動(dòng)應(yīng)得的一部分回報(bào)轉(zhuǎn)化為股權(quán)，即轉(zhuǎn)化為資本,，股金的分配又使得由股權(quán)轉(zhuǎn)化來的資本的收益得到體現(xiàn),，通過股權(quán)和股金的分配來實(shí)現(xiàn)知識資本化。

華為企業(yè)文化的公司理念

華為企業(yè)文化的公司理念是“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括：學(xué)習(xí),，創(chuàng)新,，獲益，團(tuán)結(jié),。

用狼性文化來說,，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神,，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神,。

華為總裁任正非創(chuàng)建了生生不息的華為文化，以企業(yè)文化為先導(dǎo)來經(jīng)營企業(yè),，是任正非的基本理念,，通過他的一些講話可以幫助我們理解華為文化的內(nèi)涵。

任正非認(rèn)為資源是會(huì)枯竭的,，唯有文化才能生生不息。他說：“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的,，總有一天石油,、煤炭、森林,、鐵礦會(huì)開采光,，而唯有知識會(huì)越來越多。

華為的激勵(lì)制度已成為一個(gè)范本,，大家都在學(xué)習(xí),。一個(gè)企業(yè)要有長遠(yuǎn)的發(fā)展,就必須要有一種自己獨(dú)特的企業(yè)文化.任總經(jīng)過對企業(yè)低增長條件下存活的經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí),最終得出狼性文化。華為中的”1+1+1”的激勵(lì)之道.即員工的收入中,工資.獎(jiǎng)金.股票分紅的收入比例是相當(dāng)?shù)?共同構(gòu)成員工的收入.華為還專門設(shè)立了一些精神獎(jiǎng)勵(lì),榮譽(yù)獎(jiǎng),職權(quán)激勵(lì).這些措施成功運(yùn)用到了過程型激勵(lì)理論中的強(qiáng)化理論,即但員工收到工作情境中物質(zhì)或精神的各種激勵(lì)后,就會(huì)產(chǎn)生積極而努力性地工作,從而產(chǎn)生高水平的績效,應(yīng)用到實(shí)際管理中就是薪酬管理.其中的員工持股計(jì)劃把員工個(gè)人利益和企業(yè)的整體利益緊緊聯(lián)系在一起,使員工獲得更高薪酬的需要增強(qiáng)了,有了齊心協(xié)力的把企業(yè)業(yè)績提高的目標(biāo),有了一種很強(qiáng)的歸屬感,目標(biāo)轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī),在一定的外部環(huán)境下產(chǎn)生了可見的努力工作,干勁十足的工作氛圍.這正符合了馬斯洛需求層次理論和成就動(dòng)機(jī)理論中的歸屬需要。企業(yè)有關(guān)部門主管應(yīng)多接觸員工,，有效地溝通,，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的心理和行為的變化，然后進(jìn)行面對面的交談,，以員工的立場去勸解員工,，讓他們這方面需要得以滿足，安心的工作,。對于企業(yè)內(nèi)部的加班政策,，末位淘汰政策，這些都不失極端,，取而代之的應(yīng)該是柔和政策,，譬如，結(jié)構(gòu)重組,，改善工作環(huán)境,，建立職業(yè)咨詢部門，開展員工援助計(jì)劃,，同時(shí)改變員工工作時(shí)間,，增加彈性時(shí)間和帶薪休假。同時(shí)華為對員工的評價(jià),待遇和職位不具有一定必然的關(guān)聯(lián)性,，沒有了官本位,，給了員工更多的升職機(jī)會(huì)，正如馬斯洛所說的員工的自我實(shí)現(xiàn)的需要和麥克里蘭所認(rèn)為的成就需要在這種任職機(jī)制下得到最大的滿足,。華為通過運(yùn)用了一系列激勵(lì)理論,，不僅提高了員工的績效，也使企業(yè)業(yè)績大幅度提高,，企業(yè)規(guī)模也不斷壯大,，同時(shí)培養(yǎng)了大量的優(yōu)秀人才，留住了人才,，也吸引著各大學(xué)畢業(yè)生們涌進(jìn)華為,，使自己的才能在這里有施展的舞臺。從這方面看,，這不失為一個(gè)成功案例,，但是再完美的制度也有待于完善，華為的工作模式和激勵(lì)制度并不適合每個(gè)人,，許多員工都表示自己壓力很大,，在這種情況下，華為首先要客觀的認(rèn)識到這是強(qiáng)化理論運(yùn)用的過于激進(jìn),，持續(xù)不斷的激勵(lì),，員工的弦一直繃得很緊,，遭受末位淘汰的精神懲罰，心理壓力很大,。強(qiáng)化既要及時(shí)還要適度,，才能使工作氣氛變得輕松，員工的被尊重的需要,，社交需要同樣很重要,。企業(yè)應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)為主，根據(jù)奧爾德弗的ERG理論,，當(dāng)較高層級的需要受到挫折時(shí),，很可能會(huì)降而求其次，因此有的員工受挫后會(huì)強(qiáng)烈要求關(guān)系需要或生存需要,。企業(yè)有關(guān)部門主管應(yīng)多接觸員工,，有效地溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的心理和行為的變化,，然后進(jìn)行面對面的交談,，以員工的立場去勸解員工，讓他們這方面需要得以滿足,，安心的工作,。對于企業(yè)內(nèi)部的加班政策，末位淘汰政策,，這些都不失極端,，取而代之的應(yīng)該是柔和政策，譬如,，結(jié)構(gòu)重組,，改善工作環(huán)境，建立職業(yè)咨詢部門,，開展員工援助計(jì)劃,，同時(shí)改變員工工作時(shí)間，增加彈性時(shí)間和帶薪休假,。