代理公司的架構要看服務范圍,。是單純的銷售代理,，還是包括規(guī)劃,、平面設計,、戰(zhàn)略決策和后期銷售執(zhí)行的全程策劃。現(xiàn)就全程策劃公司的架構列明如下：總經(jīng)理（最高級別）下設財務部,、綜合管理部,、事業(yè)部、技術研發(fā)部職責：財務部：總部財務,、

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要的組織機構形式是怎樣的?

一般來說,一切由企業(yè)管理的組織形式主要有直線制,、職能制,、直線職能制、事業(yè)部制,、矩陣制,、多維制6種。
結合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的組織機構和開發(fā)活動的特點,6種組織形式的構成如下:
1.直線制,。這是最簡單的企業(yè)管理組織形式,。其特點是企業(yè)各級領導者親自執(zhí)行全部管理職能。按垂直系統(tǒng)直接領導,不設專門職能機構,。其優(yōu)點是集指揮和職能于一身,命令統(tǒng)一,責權分明,指揮及時;缺點是要求領導者通曉各種專業(yè)知識,具備多方面的知識和技能,。因此,它適用于房地產(chǎn)開發(fā)量較小的小型企業(yè)的初期管理,不能適應較大規(guī)模和較復雜的開發(fā)管理。目前采用的比較少,。
2.職能制。這是在直線制組織形式基礎上為各級領導者相應地設置職能機構或專職人員,。他們既能在各自的職能范圍內(nèi)有權直接指揮下屬單位,又能協(xié)助領導工作,。其優(yōu)點是能適應房地產(chǎn)開發(fā)工作復雜的特點,可以減輕領導人的工作負擔;缺點是容易形成多頭領導,造成職能人員和部門都有指揮權,不利于健全責任制。這種組織形式適合于房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務比較復雜,、服務項目較多的房地產(chǎn)企業(yè)?，F(xiàn)在有很多中小型開發(fā)企業(yè)采用這種組織形式。

3.直線職能制,。這是在職能制和直線制的基礎上,把垂直指揮職能與職能部門的專業(yè)管理職能結合起來,即保持直線的統(tǒng)一領導和指揮,又發(fā)揮職能部門職能作用的一種組織形式,。它的特點是在各級領導者之下設置相應的職能機構或人員,并將管理人員分成兩類:一類是行政指揮人員,對下級進行指揮;一類是職能管理人員,是各級領導的參謀和助手,對下級沒有指揮的權利,但如果受行政負責人委托,可在自己主管的業(yè)務范圍內(nèi)負責某方面的管理工作。其優(yōu)點是既能發(fā)揮職能機構專業(yè)管理的作用,又便于領導統(tǒng)一指揮,。缺點是橫向協(xié)調(diào)配合困難,不利于溝通信息,有些問題各部門要向直線領導機構和人員請示報告后才能處理,影響工作效率,。它適合于中等規(guī)模的企業(yè),是目前較多采用的組織形式?？党堑拈_發(fā)就是采取的這種組織形式,。

4.事業(yè)部制(項目部制)。這是按照集中決策,分散經(jīng)營的原則,在總公司下設事業(yè)部(項目部),。各事業(yè)部則在總公司制定的政策,、目標、計劃的指導和控制下,根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理的需要設置組織機構,。它的特點是把房地產(chǎn)開發(fā)的項目按內(nèi)容和專業(yè)的不同,建立獨立的事業(yè)部,。每個事業(yè)部在總公司的領導下,實行獨立核算、獨立經(jīng)營,都對公司負有完成利潤計劃的責任,。同時在經(jīng)營管理上擁有相應的權利,。這是目前大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)比較適合的一種組織形式。事業(yè)部制的優(yōu)點是:各事業(yè)部在容許的范圍內(nèi)獨立經(jīng)營,提高了管理的靈活性和對市場競爭的適應性,又具有較高的穩(wěn)定性;有利于最高管理機構擺脫日常事務工作,能夠集中精力作好決策和大政方針的研究;有利于培養(yǎng)全面的管理人才;有利于組織專業(yè)化經(jīng)營活動,提高效益;有利于建立考核管理人員業(yè)績的標準,。事業(yè)部制的主要缺點是機構重疊,管理人員浪費;易于造成各事業(yè)部之間的本位主義,影響事業(yè)部之間的合作,。
5.矩陣制,。這是在傳統(tǒng)的直線職能制縱向領導系統(tǒng)的基礎上,又按照業(yè)務內(nèi)容、任務或項目劃分而建立橫向領導系統(tǒng),縱橫交叉,構成矩陣的形式,。其特點是在同一組織中既設置縱向的職能部門,又建立橫向的管理系統(tǒng);參加項目的成員受雙重領導,既受所屬職能部門的領導,又受項目公司的領導,。它的優(yōu)點是:有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合;各項目組可以根據(jù)特定的任務和目標靈活變化,組織結構適應性強;有利于根據(jù)任務性質(zhì)把具有有關各種專業(yè)知識和技能的人員結合起來,充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性。缺點是:組織結構的穩(wěn)定性較差,人員經(jīng)常變動;需要增加項目經(jīng)理,人員較多,機構較臃腫;容易形成多頭領導,部門之間關系復雜,職責不清,。矩陣制組織結構適用于規(guī)模較大,、房地產(chǎn)開發(fā)項目多、綜合經(jīng)營較強,、專業(yè)服務組較多的房地產(chǎn)開發(fā)管理企業(yè),成都市投資公司采取的就是這種組織形式,。

6.多維制。這是在矩陣制組織形式的基礎上進一步發(fā)展的一種組織結構,是將專業(yè)劃分的事業(yè)部,按職能劃分的職能部,以及按地區(qū)劃分的地區(qū)管理機構三者有機結合起來的組織形式,。其特點是按專業(yè)職能地區(qū)劃分的三方面管理機構,形成了系統(tǒng)的管理組織體系,。其優(yōu)點是:通過多維結構把事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的管理職能統(tǒng)一和協(xié)調(diào)起來;其缺點是:組織機構龐大,、復雜,不容易調(diào)整,。因而,它僅適合于跨地區(qū)和跨國的物業(yè)管理集團。例如萬科地產(chǎn),、珠江地產(chǎn)都是采取的這種組織形式,。
具體到房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的組織形式那種更好,應該根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)規(guī)模、管理風格和管理成本,選擇適合自己企業(yè)的組織形式,沒有最好,只有最適合,。
房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)模式和房地產(chǎn)企業(yè)的組織形式是相互影響的,甚至于開發(fā)模式在某種程度上決定了企業(yè)的組織形式,。一個采用直線制的房地產(chǎn)企業(yè),美國模式可能是最佳選擇,而不會選擇香港模式,因為你不可能有那樣的精力去管理房地產(chǎn)開發(fā)的全過程。但這也是有前提的,、相對的,這取決于企業(yè)的信息化水平和企業(yè)管理的扁平化程度,。