我們公司銷售團隊總是沒干勁,，怎么才能激勵員工,？

首先要找到銷售團隊沒有干勁的原因,，方能對癥下藥,。鑒于對貴公司整體情況不了解,，作如下假設并提出對應的解決方案建議：

一,、公司產品不能滿足客戶的需求,，市場不好,，銷售人員找不到客戶，導致銷售人員失去信心,。建議:企業(yè)要及時分析客戶需求,，推動產品的轉型升級,，同時，采用差異化戰(zhàn)略,，細分市場和選擇目標市場,。

二、企業(yè)管理政策不利于本企業(yè)產品銷售在市場競爭中取勝,，比如：產品的定價不合理,、制定的銷售政策不合理、產品交付不及時,、產品質量問題頻發(fā)等,，都是影響銷售人員銷售干勁的重要因素。建議：做好競對分析,，制定具有競爭力的銷售政策,；同時，以客戶為中心,，加強內部管理,，確保產品交付能力、嚴把質量關,。

三,、沒有一個合格的銷售團隊管理者或領頭人。管理學界有一個著名的管理寓言：一頭獅子帶領一群羊能夠打敗一頭羊領導的一群獅子,。合格的銷售團隊領導者應具備優(yōu)秀的業(yè)務能力,、良好的人才培養(yǎng)意識和團隊成員激勵能力。建議：選拔或外聘合格的銷售團隊領頭人,。

四,、缺少科學有效的銷售團隊薪酬激勵方案建議：建立科學的銷售人員薪酬激勵方案，科學有效的薪酬設計方案直接關系銷售團隊人員工作的積極性以及對優(yōu)秀銷售人才的吸引,，是激勵銷售人員達到銷售目標的必要手段,。

五、目前在職的銷售人員崗位勝任力不佳,。建議：建立貴公司銷售序列崗位勝任力模型,，嚴格選人，確保銷售崗位人員的勝任力,。

業(yè)務競爭戰(zhàn)略有哪些,？

基本競爭戰(zhàn)略(CompetitiveStrategies)基本競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特提出?；靖偁帒?zhàn)略有三種：成本領先戰(zhàn)略,、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略,。

企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種,，作為其主導戰(zhàn)略,。

要么把成本控制到比競爭者更低的程度,；要么在企業(yè)產品和服務中形成與眾不同的特色,，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么企業(yè)致力于服務于某一特定的市場細分,、某一特定的產品種類或某一特定的地理范圍,。

這三種戰(zhàn)略架構上差異很大，成功地實施它們需要不同的資源和技能,，由于企業(yè)文化混亂,、組織安排缺失、激勵機制沖突,，夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失,。成本領先戰(zhàn)略（Overallcostleadership）

1.成本領先戰(zhàn)略的類型成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本,，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本,，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略,。根據企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同,，我們把成本領先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：

（1）簡化產品型成本領先戰(zhàn)略；就是使產品簡單化,，即將產品或服務中添加的花樣全部取消,。

（2）改進設計型成本領先戰(zhàn)略；

（3）材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略,；

（4）人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略,；

（5）生產創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略；

2．成本領先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）現有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈,；

（2）企業(yè)所處產業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的,；

（3）實現產品差異化的途徑很少；

（4）多數顧客使用產品的方式相同,；

（5）消費者的轉換成本很低,；

（6）消費者具有較大的降價談判能力。企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略,，除具備上述外部條件之外,，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：

（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產加工工藝技能,；

（3）認真的勞動監(jiān)督,；

（4）設計容易制造的產品；

（5）低成本的分銷系統(tǒng),。3．成本領先戰(zhàn)略的收益與風險采用成本領先戰(zhàn)略的收益在于：

（1）抵擋住現有競爭對手的對抗,；

（2）抵御購買商討價還價的能力,；

（3）更靈活地處理供應商的提價行為；

（4）形成進入障礙,；

（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢,。采用成本領先戰(zhàn)略的風險主要包括：

（1）降價過度引起利潤率降低；

（2）新加入者可能后來居上,；

（3）喪失對市場變化的預見能力,；

（4）技術變化降低企業(yè)資源的效用；

（5）容易受外部環(huán)境的影響,。差異化戰(zhàn)略（Differentiation）

１.差異化戰(zhàn)略的類型所謂差異化戰(zhàn)略,，是指為使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略,。

這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性,。

企業(yè)要突出自己產品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：

（1）產品差異化戰(zhàn)略產品差異化的主要因素有：特征,、工作性能,、一致性、耐用性,、可靠性,、易修理性、式樣和設計,。

（2）服務差異化戰(zhàn)略服務的差異化主要包括送貨,、安裝、顧客培訓,、咨詢服務等因素,。

（3）人事差異化戰(zhàn)略訓練有素的員工應能體現出下面的六個特征：勝任、禮貌,、可信,、可靠、反應敏捷,、善于交流,。

（4）形象差異化戰(zhàn)略2．差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的,；

（2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的,，即顧客需求是有差異的；

（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少,，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的,；

（4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色,。除上述外部條件之外,，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內部條件：

（1）具有很強的研究開發(fā)能力,，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；

（2）企業(yè)具有以其產品質量或技術領先的聲望,；

（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體,；（4）很強的市場營銷能力；（5）研究與開發(fā),、產品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性,；（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員,、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施,；（7）各種銷售渠道強有力的合作。3．差異化戰(zhàn)略的收益與風險實施差異化戰(zhàn)略的意義在于：（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠,；（2）形成強有力的產業(yè)進入障礙,；（3）增強了企業(yè)對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益,；（4）削弱購買商討價還價的能力,。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇,，降低了購買商對價格的敏感度,。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本,，使其依賴于企業(yè),；（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭,。差異化戰(zhàn)略也包含一系列風險：1．可能喪失部分客戶,。如果采用成本領先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產品價格差距拉得很大,，在這種情況下,，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征,、服務或形象,，轉而選擇物美價廉的產品；2．用戶所需的產品差異的因素下降,。當用戶變得越來越老練時,，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況,；3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異,。特別是當產品發(fā)展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿,，減少產品之間的差異,；4．過度差異化,。集中化戰(zhàn)略（Focus）1．集中化戰(zhàn)略的類型集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經營活動集中于某一特定的購買者集團,、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略,。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場,。具體來說,，集中化戰(zhàn)略可以分為產品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略,，地區(qū)集中化戰(zhàn)略,，低占有率集中化戰(zhàn)略。2．集中化戰(zhàn)略的適用條件,、收益與風險具備下列四種條件,，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求,，或以不同的方式使用產品,；（2）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略,；（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場,；（4）行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率,、獲利能力方面存在很大差異,，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。集中化戰(zhàn)略的收益主要表現在：（1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源,，更好地服務于某一特定的目標,；（2）將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調查研究與產品有關的技術,、市場,、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”,；（3）戰(zhàn)略目標集中明確,，經濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制,，從而帶來管理上的簡便,。集中化戰(zhàn)略的風險主要表現在：（1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發(fā)生變化,，技術出現創(chuàng)新或有新的替代品出現時,，就會發(fā)現這部分市場對產品或服務需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊；（2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場,，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略,；（3）產品銷量可能變小，產品要求不斷更新,，造成生產費用的增加,，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱。夾在中間一個公司未能沿三個基本戰(zhàn)略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略,，即被夾在中間,。這樣的公司常常會處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的,。除非產業(yè)結構非常理想,，并且其競爭對手也都處在夾在中間的境地。然而,，產業(yè)的成熟會加大采取基本戰(zhàn)略的企業(yè)和夾在中間的企業(yè)之間的差距,，夾在中間的企業(yè)面對成本優(yōu)勢的競爭對手，會失去大量的低價格偏好客戶,，而對于高利潤業(yè)務，又無法戰(zhàn)勝那些做到了全面產品歧異的公司,，最終只能尋找市場空隙,，在夾縫中生存。夾在中間的企業(yè)是不折不扣的二流企業(yè),，其失敗的原因是由于模糊不清的企業(yè)文化,、相互沖突的組織結構、矛盾而無效的激勵機制所至,。拉克航空公司是一個典型的例子,，它最初在北大西洋市場，采取不提供不必要服務的非常明確的成本聚集戰(zhàn)略,，其目的是針對那些對價格極為敏感的客戶,。然而，一段時間后,，拉克航空公司又開始提供不必要的花樣,，增設新的服務，開設新的航線,。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清,，使服務和交貨系統(tǒng)由優(yōu)變劣。結果是災難性的,，拉克航空公司最終破產了,。