一,、王永慶賣米讀后感怎樣寫？

在王永慶少年時代,，他賣米的經(jīng)歷就是一個非常有啟發(fā)性的勵志創(chuàng)業(yè)故事。

王永慶早年因家貧讀不起書,，只好去做買賣,。1932年，16歲的王永慶從老家來到嘉義開了一家米店,，從此踏上了艱難的創(chuàng)業(yè)之旅,。那時，小小的嘉義已有米店近30家,，競爭非常激烈,。

怎么打開銷路呢？

王永慶想起爸爸常說的一句古訓：“不惜錢者有人愛,，不惜力者有人敬,。”他沒錢,，惟一能做的是不吝惜時間和力氣,。

王永慶精細、務實的服務,，使嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子里,，有一個賣好米并送貨上門的王永慶。有了知名度后，王永慶的生意更加紅火起來,。這樣,，經(jīng)過一年多的資金積累和客戶積累，王永慶便自己辦了個碾米廠,，在最繁華熱鬧的臨街處租了一處比原來大好幾倍的房子,，臨街做鋪面，里間做碾米廠,。

就這樣,，王永慶從小小的米店生意開始了他后來問鼎臺灣首富的事業(yè)。

首富的創(chuàng)業(yè)起點雖然只是個微不足道的小生意,，但是在經(jīng)營這個小生意過程中王永慶顯現(xiàn)的營銷智慧卻是不容小視的：

1,、王永慶告訴我們：產(chǎn)品是第一位的，營銷是第二位的,，真正有價值的營銷策略是從用心做真正的好產(chǎn)品開始的,。

2、王永慶還告訴我們從客戶角度出發(fā)進行服務創(chuàng)新,，把服務做到位做極致,，是差異化競爭的不二法門，也是競爭優(yōu)勢的重要保障,。

3,、王永慶還啟發(fā)我們讓老客戶滿意留住老客戶遠比不斷去發(fā)展新客戶重要，要建立客戶大數(shù)據(jù),，基于數(shù)據(jù)進行客戶關系管理,。用心經(jīng)營，客戶和客群本身就是價值,。

二,、賣花的小男孩案例分析？

一個10歲不到的小男孩兒,，將玫瑰花賣給三個大男人,，而這三個大男人現(xiàn)場更沒有送花的對象。也就是說在他們沒有這種消費需求的前提下,，卻不知不覺地成為了賣花男孩成功的營銷對象.仔細看這篇文章以后,，其實就是超強的溝通技巧；所以情商比智商重要

三,、15世紀市場營銷的例子,？

答，15世紀還沒有市場營銷的概念,，市場銷售基本靠吼,。

營銷方式就是吆喝叫賣,，誰叫的聲音更大更好聽，誰的生意就越好,。

四、b2b營銷書籍排行榜前十名,？

B2B營銷書籍排行榜：

1. 《獲客》

本書在國內首次系統(tǒng)的論述了B2B營銷的戰(zhàn)略打法以及代表案例,。很多公式和原理非常干貨，值得一讀,。

2. 《內容營銷官》

內容營銷可以說是我們B2B從業(yè)者的最大難題,，因為受眾屬于垂直領域，內容一般偏理論,、枯燥難懂,，跟熱點難度極大，做出了內容卻比較無趣沒有關注度,，小眾看不到,，大眾不想看，就挺為難,。本書屬于國外關于內容營銷方面的研究,，有不少值得看的案例。

3. 《社群營銷實戰(zhàn)手冊》

從社群的定位,、建立,、擴張、變現(xiàn),、運營,，到社群的生命周期延長、社群運營團隊的打造和管理以及社群管理工具,，大量干貨秘笈一應俱全,，并提供豐富的運營實戰(zhàn)案例，全面解讀社群的玩法,。適合從事企業(yè)營銷和新媒體營銷工作的人員使用,。

4. 《硅谷藍圖》

基于全球220多家領先B2B企業(yè)和SaaS企業(yè)的銷售實戰(zhàn)經(jīng)驗，提煉出來的一套能夠成功落地的銷售方法論,。SaaS商業(yè)模式正在改變B2B銷售,，新一代銷售管理正在改變傳統(tǒng)銷售管理。如何改變,？如何落地,？一旦初創(chuàng)公司完成從0到1地積累，如何走好從1到100的高速規(guī)?；l(fā)展階段,？本書給出了具體的模式和執(zhí)行路徑,。

5. 《B2B品牌戰(zhàn)略》

本書是核心廣告學系列教程。B2B品牌傳播是關于品牌整合傳播的全新理念和模式,。本書對B2B的相關傳播理論,、傳播形態(tài)和特點等有非常詳細的論述，在此基礎上對B2B品牌戰(zhàn)略傳播的路徑和方法進行歸納,，案例豐富,，具有非常好的實操性，可作為從事廣告,、企業(yè)管理方面工作和研究的人員的學習用書,。

6. 《原則》

華爾街投資大神、對沖基金公司橋水創(chuàng)始人,，人生經(jīng)驗之作,。從為人處世、理解現(xiàn)實到日常工作,、企業(yè)管理,，覆蓋管理者、普通白領,、一般大眾,。所提煉的原則，也包括投資方面的感悟,、公司治理,、人類進化等，適合多層次,、多領域的讀者閱讀,。

五、市場營銷成功案例詳細分析

案例分析是以提高營銷效益為目的,依據(jù)一定的理論原則,采用科學 方法 ,有組織,、有計劃地收集,、整理和分析市場信息資料,提出解決問題建議的一種科學方法。那么下面是我整理的 市場營銷 案例分析3例,，就隨我一起去看看吧,，希望能夠有所幫助。

市場營銷案例分析一 黃太吉：從“煎餅果子”到“外賣”,，3年3變?yōu)槟陌?

時間定格在2012年7月,。

定位白領一族的黃太吉，在北京建外SOHO西區(qū)12號樓一層較為偏僻的位置開了第一家“煎餅果子”店,。

挑選較差位置的原因有兩個：一是房租便宜,，二是線上引流。希圖借力互聯(lián)網(wǎng)工具解構餐飲居高不下場景成本的黃太吉,，就這樣踏上了創(chuàng)業(yè)的征程,。

互聯(lián)網(wǎng)餐飲風口,，加上出身互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的黃太吉創(chuàng)始人赫暢出手不凡，短短數(shù)月,，就令黃太吉的“煎餅果子”火爆大江南北,，讓扎根餐飲行業(yè)多年的眾多傳統(tǒng)餐飲品牌在愕然之下，多的是自嘆弗如,。

黃太吉的成功雖然短暫,，但其在營銷模式和互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)新，都對傳統(tǒng)餐飲業(yè)帶來巨大沖擊,，特別是“國八條”出臺后，傳統(tǒng)餐飲業(yè)舉步維艱的這幾年,。而隨后聲名遠播的雕爺牛腩,、西少爺們再一次震動了傳統(tǒng)餐飲業(yè)。

傳統(tǒng)餐飲人從不屑一顧,，到按捺不住關注,、學習、應用互聯(lián)網(wǎng),，甚而四處尋找“靈丹妙藥”,，主動尋找互聯(lián)網(wǎng)的入口，餐飲業(yè)的競爭迅速從線下轉移到線上,，并逐漸走向立體化競爭,。

餐飲業(yè)的主動求變，火了大眾點評,、美團等團購平臺,，也催熱了百度外賣、餓了么,、口碑,、美團外賣，在百舸爭流的移動互聯(lián)網(wǎng)時代,，逐漸沉寂的黃太吉再次出擊,，豎起“外賣”大旗，攜資本青睞以求一博,。

煎餅果子

從“街邊攤”到“大雅之堂”

2012年,，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正在被新浪改寫，一個叫“微博”的自媒體平臺顛覆了中國,，所有人趨之若鶩,。

這種點對面的開放模式，極具互動性的營銷價值,，將微博推向高峰,。

黃太吉能在微博時代迅猛崛起,，第一要素在于赫暢的從業(yè)經(jīng)歷，使其對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展趨勢有著精準把握,，以及對 廣告 設計的精通,，對營銷的熟稔，給予了他借助新媒體平臺,，以創(chuàng)意的手法與消費者互動的機會,。

新奇的餐廳設計，持續(xù)不斷的話題制造,，當然少不了眾多的炒作：外星人,、美女豪車、特斯拉……一步步將消費者帶入輿論的旋渦中心不能自拔,。

不管是打著好玩的旗號,，亦或與跨界的結合，還是對 熱點 的抓取,，赫暢成功引爆了各種話題,，各種新奇的手法，讓粉絲們自動在微博上轉發(fā),，赫暢更是身先士卒與每一個留言的粉絲互動……讓煎餅果子從“街邊攤”走進“環(huán)境優(yōu)美的餐廳”成為現(xiàn)實,，黃太吉的品牌知名度在中國聲名鵲起。

從“產(chǎn)品矩陣”到“品牌矩陣”

黃太吉演繹了一個神話般的 故事 ：從“煎餅果子”起步,，到多元化品牌矩陣的布局,，黃太吉只用了短短的兩年時間。

這當然是一個神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨并被炒爛了的營銷手法,，去重新審視它的品牌戰(zhàn)略,。

“煎餅果子”是黃太吉的戰(zhàn)略大單品，承接的是產(chǎn)品功能和品牌功能,，以此吸引資本的輸入,，以創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)營銷得以快速品牌化。

從自身發(fā)展需求,，以及市場多元化的角度出發(fā),黃太吉開始圍繞煎餅果子打造產(chǎn)品矩陣：五花肉卷,、風味卷餅、豆腐腦,、豆?jié){,、油條、自家秘制肉,、涼面,、鹵汁、蓮藕豬骨湯,、南瓜羹,、蓋世蘇泊湯,、麻辣個燙等，酸甜苦辣可謂樣樣俱全,，以此應對單一產(chǎn)品的功能和利潤局限性,。

然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產(chǎn)品布局，消費者的體驗較差,，相比麥當勞員工每人每小時5單的業(yè)務量,，黃太吉員工只能做到每人每小時0.7單。

巨大的差距,，想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴,。

關鍵是，黃太吉快速擴張的野心并不在此,。

赫暢開始拋掉對標的麥當勞,，喊出百麗來擋槍，為的就是品類多樣化下的多品牌運作,，而這較能獲得資本的青睞。

于是,，黃太吉以類百麗模式為借口,，迅速多元化，想以品牌圍剿的形式,，將商圈人流一網(wǎng)打盡,。

2014年6月，赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個角落：“從來”餃子館,、川渝風味的“大黃瘋”小火鍋,、主打燉菜的“牛燉先生”以及“叫個鴨子”“幸福小冒菜”……黃太吉神話繼續(xù)，短短一年多時間,，連鎖發(fā)展40多家,。

潮水退去方知誰在裸泳，幾個月后,，餐飲形式突變,，投資熱逐漸降溫，黃太吉也走在了關店的道路上,。

不是事與愿違,，而是事物都有其自身的本質和發(fā)展規(guī)律，餐飲也不例外,。為人類提供食物是餐飲的本質要求,，而食物的第一鐵律就是“好吃”。

以互聯(lián)網(wǎng)切入餐飲并迅速成功的黃太吉,，似乎忽略了這個常識,，也許是無意,，也許是力有不逮：打著產(chǎn)品主義旗號的黃太吉，在要錢有錢,、要人有人,、要名有名如日中天時，卻沒有去認真研究如何彌補自己在產(chǎn)品上的短板,，而是繼續(xù)在自己擅于傳播的長板上不斷狂飆,。

長板越長，短板越發(fā)顯短,。知名度越來越高的黃太吉,，使大家對其產(chǎn)品的心理期待也越來越高。然而,，名不副實的結果是顧客下次不愿意再買單,，黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。

黃太吉公布投身“外賣”那天,，宣告了它徹底走下神壇,。

赫暢難解“多品牌矩陣”

下的困局

“我確實敗了?！焙諘吃_承認之前的黃太吉已經(jīng)成為過往,。

黃太吉打著產(chǎn)品主義的旗號，卻并不能將產(chǎn)品做到極致,，而是更多地去塑造概念和炒作,，被蓋上了過度營銷的大檐帽，深陷其中難以自拔,。

但僅這一點,，也不足以搞垮這個互聯(lián)網(wǎng)煎餅果子之王，有大量資金支撐的黃太吉,，有的是時間和實力提升產(chǎn)品,。

可惜的是，此時它卻又走向了多品牌運營之路,。作為一個新崛起的餐飲品牌,，選擇聚焦一個品類來實現(xiàn)競爭破局是不錯的戰(zhàn)略，黃太吉也得以快速實現(xiàn)品牌的成長,。

但消費者對黃太吉的認知,，恰恰是建立在煎餅果子這一品類上，而多品牌的運營,，讓消費者無所適從,，極大地稀釋了黃太吉辛苦建立起來的品牌認知。

從黃太吉的擴張角度看，多品牌戰(zhàn)略有著強大的強盜邏輯,，這也許是黃太吉追逐資本的無奈選擇,。邏輯沒錯，但選擇的時機可能錯了,。在贏利能力上,，開的店越多，邊際成本越高,。然而,，快速的直營躍進，資金回籠速度緩慢,，根本跟不上開店的步伐,。

赫暢一直對外念叨，“產(chǎn)品=制造+認知”,，事實是,，黃太吉眼花繚亂的營銷告訴我們，它一直游離在產(chǎn)品制造之外來談認知,。消費者不是傻子,，短期會為你的營銷概念買單，時間長了呢?

如果將單店效率與規(guī)模發(fā)展速度進行有效結合,，或許黃太吉不會這么快倒下,。打著產(chǎn)品主義的旗號，卻行平臺戰(zhàn)略的構思也沒有錯,，但只是一味地玩概念，消費者就一定會拋棄你,。

平臺戰(zhàn)略：

“黃太吉外賣”要去向何方?

2015年10月,，沉寂數(shù)月的黃太吉，突然對外宣布獲得B輪融資1.8億元,，它再次被輿論推到風口浪尖,，但這次卻已面目全非，徹底與過往南轅北轍,。

這次重生,，黃太吉看到了自己的產(chǎn)品短板，選擇聯(lián)手產(chǎn)品生產(chǎn)方打造餐飲外賣平臺：開放中央廚房―吸引品牌餐飲產(chǎn)品合作―在黃太吉的中央廚房對各品牌的半成品產(chǎn)品進行加工―集中從中央廚房工廠店進行配送,。

這種以供應鏈為入口的模式,，背后的邏輯仍然是改變餐飲業(yè)居高不下的成本結構：利用外賣送餐，解除傳統(tǒng)餐飲成本結構中最大的一環(huán)―餐廳場景,，以中餐品牌企業(yè)產(chǎn)品為核心,，形成工廠集中生產(chǎn)模式，并以黃太吉自建的配送團隊,，進行3公里以內的30分鐘快速配送,。

相比百度,、美團外賣等，黃太吉外賣在模式上有新意,。百度,、美團等外賣對合作餐飲企業(yè)的品質把控以及配送效率上都比較差，也解決不了餐飲企業(yè)場景成本太高的問題,，而且場景還在移動化過程中,。

黃太吉模式則希望擊中這一痛點：品牌餐飲企業(yè)負責解決品質和口味問題，黃太吉負責解決銷售和配送問題,。雖然都是幫助餐廳做增量,，但黃太吉想做的是，真正利用餐飲的剩余產(chǎn)能,，而百度外賣類則會與在餐廳就餐的顧客搶生意,。

理論上，善于發(fā)現(xiàn)機會的赫暢又找到了一個市場風口,，目前已經(jīng)有不少品牌加入黃太吉的外賣平臺上,，如傳統(tǒng)早晚餐品牌“凈雅”“新加坡媽媽烤包”……黃太吉外賣還與百度外賣、餓了么,、美團外賣,、口碑等達成合作，借用它們的平臺資源,，形成立體的入口,。

然而，另一個困難又擺在了赫暢面前,，配送團隊的高成本和效率要求,，以及物流管理需要的高度系統(tǒng)、高度精密的運營體系,，是不是擅長概念思維的赫暢所能把控的?如果力有不逮,，他是否找到了能與他互補的合作團隊?

一切都有待時間檢驗……但不管未來如何，赫暢與黃太吉的創(chuàng)新精神,，仍然值得餐飲人學習,。

在不確定的時代，我們需要讓改變發(fā)生,。

市場營銷案例分析二 二線城市生鮮電商養(yǎng)成記

菜籃網(wǎng)于2014年8月上線,，經(jīng)過一年的發(fā)展，注冊用戶達到8萬人,。2015年7月24日,，菜籃網(wǎng)宣布完成數(shù)千萬元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!

菜籃網(wǎng)并不是姜曉宇的第一個 創(chuàng)業(yè)項目 。事實上,，早在2009年,，他就成立九合科技，專注于互聯(lián)網(wǎng)項目,，先后建立服裝,、電子產(chǎn)品等電商平臺，后來轉戰(zhàn)團購,，與騰訊QQ團購合作,，經(jīng)歷“百團大戰(zhàn)”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之后,，他瞄準了被號稱電商的最后一片藍海的生鮮,。

與一線城市主打高端附加值的有機菜、半成品凈菜不同,，菜籃網(wǎng)從一開始瞄準的就是普通大眾的餐桌,，每天都會推出一款特價爆品，比如,，一元錢一個冬瓜,，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費金額的免費包郵,，很容易吸引家庭主婦去嘗試購買,。

贏利點不在于生鮮

近兩年，生鮮的萬億市場規(guī)模和不到1%的電商滲透率,，吸引各路資本不斷涌入,，助推生鮮電商爆發(fā)式增長。但與此同時,，一個不爭的事實卻是：全國3萬家涉農(nóng)電子商務平臺贏利者寥寥無幾,。

“我們的贏利點并不在于生鮮!”姜曉宇直接說。

菜籃網(wǎng)所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬,，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地采摘。根據(jù)當天C2B的訂單,，以及利用大數(shù)據(jù)計算出來的歷史平均值,，下午采摘，晚上進行分揀,、包裝,、入庫，第二天早上送到消費者手里,，整個流程不會超過24小時,，以保證果蔬的新鮮度和口感。

“我們的果蔬定價方法，是參考河南一級批發(fā)市場的菜價,，再上浮15%―20%,，而按照傳統(tǒng)果蔬銷售模式，到達消費者手里的果蔬價格通常是翻了兩三倍的,?！?/p>

在讓消費者吃到新鮮實惠的果蔬外，菜籃網(wǎng)還致力于幫助農(nóng)民解決農(nóng)產(chǎn)品滯銷問題,。姜曉宇向我們講述了菜籃網(wǎng)一次次第一時間解決河南尉氏葡萄,，受災青蘋果、中牟油桃等滯銷農(nóng)產(chǎn)品的事例,，讓勞動者勞有所得是他們的目標,。

菜籃網(wǎng)這種基地直供，一站送達的方法確實解決了傳統(tǒng)商貿模式農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多,、損耗大的弊端,，徹底解決了菜農(nóng)和消費者兩頭叫苦的問題。

但在我們對這種打破傳統(tǒng)商貿模式,，剝去種種環(huán)節(jié)鏈條的變革歡呼雀躍之余,，冷靜思考一下消費者的習慣就會發(fā)現(xiàn)：消費者特別是年輕人做飯具有隨機性，在生活設施比較完善的區(qū)域,，例如鄭州市金水區(qū),，就有很多大型的菜市場、社區(qū)菜店,，甚至有些菜農(nóng),、果農(nóng)會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區(qū)域售賣，價格也相當便宜,。顯然,，在這種替代性、選擇性比較強的小區(qū),，這樣的消費環(huán)境就不利于培養(yǎng)消費者網(wǎng)上預購果蔬的習慣,，自然購買頻次也不會太高。

“生鮮只是菜籃網(wǎng)的一個流量切入口,。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2,。”姜曉宇一語道破天機,，他看重的是生鮮用戶很強的黏性,。在姜曉宇的辦公室里，陳列著一排貨架,，上面擺滿了菜籃網(wǎng)上架的糧油副食,、酒水飲品,、休閑食品等商品，原來醉翁之意不在酒,。

如何實現(xiàn)用戶增長

以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意,，但由于菜籃網(wǎng)的低價策略，就需要靠規(guī)模,、靠走量來贏得利潤,。菜籃網(wǎng)的目標是占到鄭州生鮮市場消費額的10%，期望達到100億元以上的規(guī)模,，平均日單量達到20萬單,。

如何實現(xiàn)用戶規(guī)模的增長?畢竟，菜籃網(wǎng)現(xiàn)在的知名度并不高,。

菜籃網(wǎng)的重磅拳就是反向O2O模式,，希望通過線下完成對線上的導流。目前,，菜籃網(wǎng)有200家加盟店,，計劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店,，覆蓋整個鄭州區(qū)域,。這些加盟店多是社區(qū)的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店里,，要求加盟店開辟出兩三平方米的地方,，菜籃網(wǎng)每天提供低價爆品來吸引人氣，宣傳菜籃網(wǎng)的品牌,。同時,，每個加盟店會有一個二維碼，店鋪可以從通過掃描二維碼關注菜籃網(wǎng)的客戶消費額來獲得分成,。

這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非,，對于菜籃網(wǎng)，最大的作用就是品牌宣傳,。但有個現(xiàn)象不得不考慮：為了省幾毛錢,，排隊買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時間,、精力和熱情去參與這種活動,，而老年人顯然不是菜籃網(wǎng)的目標客戶，能否帶來線上的引流等待考驗,。

菜籃網(wǎng)的另一個動作就是：每個配送員每日只送60單,，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手,。

姜曉宇說,，經(jīng)過反復測試,，60單是一個家庭私人助手最合適的配送單數(shù)，即使以后用戶大量增加,，配送單數(shù)再多,，他也不會增加每個私人助手的工作量，只會增加私人助手的人數(shù),。

菜籃網(wǎng)的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區(qū),，甚至當客戶密度足夠高的時候，一個私人助手只負責某小區(qū)里的某棟樓,。60單的配送量,，如果都集中在一棟樓里，其實在兩三個小時內就可以完成,。其余時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友,、聊天，甚至可以幫顧客個小忙,，倒垃圾,、換個燈泡啥的，以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性,。刷臉頻次高了,，和顧客成為朋友了，那辦儲值卡,、介紹新客戶就成了順理成章的事情,。聽著有點像海底撈的服務味道，真正地把顧客看作上帝,。

這事兒真能成嗎?

首先,，這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情，同時也是對菜籃網(wǎng)員工管理的考驗,。除了需要適當?shù)奈镔|激勵,，更需要精神鼓勵。顯然,，菜籃網(wǎng)也意識到了這一點,，私人助手從剛 入職 ，就會受到相關的 企業(yè) 文化 培訓,。

其次,，還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓告訴我們,，不要為顧客著想,，要站在顧客的角度思考問題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳?，F(xiàn)在城市里住著的都是來自四面八方不同背景的人,，現(xiàn)在社會人的戒備心理都很強,，特別是年輕人，都有很強的個人空間意識,，所以才涌現(xiàn)出大批的宅男宅女,，住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼，這些顧客憑什么要去和一個來歷不明的配送員聊天,，更別說闖入私人空間換個燈泡這種事情了!

菜籃網(wǎng)所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意,，但你為顧客著想，他未必就會買你的賬,。這種方式同樣需要考驗,。

挑戰(zhàn)也許不止一面

“我們馬上要啟動A+輪的融資?！敝驹诒氐玫纳袂閷懺诹私獣杂畹哪樕?。

在談到目前遇到的最大挑戰(zhàn)時，他略微沉思了一下說：“最大的挑戰(zhàn)來自人工,，倉儲還有配送這塊都不太容易招人,。”

也許除了人工,，姜曉宇還面臨著更大的挑戰(zhàn)!

2015年8月7日,，京東宣布43億元入股永輝超市，強力看好永輝超市在O2O和生鮮供應鏈領域的發(fā)展,。3天后,，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣布互為參股,?！拔磥?0年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機會一定在線下,，傳統(tǒng)企業(yè)的希望一定在線上,。”馬云在雙方合作的發(fā)布會上表示,。

這傳遞出什么?大佬們已經(jīng)開始在行動了,。他們已經(jīng)意識到：未來，不是誰顛覆誰的問題,，而是線上與線下企業(yè)融合,，才能一起創(chuàng)造未來!

其實，菜籃網(wǎng)的模式并不難模仿,，而且據(jù)菜籃網(wǎng)透露,，已經(jīng)有顧客在體驗了十幾次后，開始搭建相同模式的平臺,，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢,，這位模仿者未必就能像姜曉宇那么有魅力能夠融到錢!

但是對于那些不差錢的主兒呢?

一切也只存在于假設!目前還沒有一位大佬模仿這種模式,，姜曉宇還有時間去完成自己的版圖，爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率,。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一切拼的都是速度和資本!

生鮮這場大戰(zhàn),，遠未結束,！

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