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??首先,，要完成銷售經(jīng)理角色,、觀念的轉(zhuǎn)變,，突破勤勞有余管理不足的瓶頸。這一點需要老板向銷售經(jīng)理明確他們的職責,，告訴他們銷售并不是他們的唯一職責,，也并非是老板考核他們的唯一指標。銷售經(jīng)理可以自己外出做銷售,，但是他手下還帶著個團隊,，老板可以問問他和自己團隊相處的時間有多長。其次,，要提高銷售經(jīng)理的管理技能,。常言道，工欲善其事必先利其器,。您可以從以下幾個方面對銷售經(jīng)理進行指導(dǎo):
??(1)完善制度,。團隊沒有完善的制度，結(jié)果自然是紀律松散,，效率低下,。管理其實是理管、而“理”是一個沒有終點的工程,，你從系統(tǒng)制度的角度去思考的時候,，才是一個管理者。具體可做的有：主管首先能充分熟悉每位業(yè)務(wù)代表的工作內(nèi)容,；業(yè)務(wù)骨干提出日常業(yè)務(wù)管理制度之框架,；召集全體人員確定管理制度內(nèi)容草案,；于實踐中不斷摸索，增刪修改,。
??（2）激勵,。“控制”,、“操縱”這些詞匯對許多人來說都是有貶義的。然而,，當你接受了一個領(lǐng)導(dǎo)者的角色的時候,，你同時也承擔了一個為獲得集體的成功而引導(dǎo)他人行為的責任。作為管理者,，要讓員工覺得自己深受領(lǐng)導(dǎo)信任和欣賞,，讓他們參與決策過程來增加他們的成就感；要讓員工覺得深受企業(yè)重視,，能夠為企業(yè)做出自己的貢獻,；要讓員工感覺企業(yè)遠景利好，增加員工的工作動力,。
??（3）有效授權(quán),。授權(quán)不是懲罰，不要有太多的事中干涉,。要準確授權(quán)必須把握好適度授權(quán)和因人授權(quán),。
??（4）命令。不要完全寄希望于員工的自覺性,，領(lǐng)導(dǎo)力是一種團隊狀態(tài),。要做一個成功的領(lǐng)導(dǎo)，需要做到以身作則,、處罰有效,、命令有法、處罰有力,。

如何面對銷售人員的跳槽問題,？

我相信世界上沒有無用的人。如果你的員工經(jīng)常的跳槽,，你就應(yīng)該自己想想了,，是你的方法不對，還是什么地方出了問題,！作為一個領(lǐng)導(dǎo)人就應(yīng)該讓你手下掙到錢,、得到他所需要的東西。不然為什么你是領(lǐng)導(dǎo)??！多找一下自身的原因,！

如何保證組織分配的公平性,從而更好的提高員工的工作績效?

提問中問到的組織分配的公平性，更多可能是指內(nèi)部分配的公平性,，這種公平性是一種主觀體驗感受,。要想提高公平性的主觀感受的效用，強調(diào)分配結(jié)果公平及過程公平的相互統(tǒng)一,。華恒智信結(jié)合多年實踐經(jīng)驗,，建議企業(yè)可以從以下六個方面入手，從而更好的分配保證公平,，促進薪酬的激勵作用,。
第一，薪酬分配制度應(yīng)事先確定,。在進行薪酬分配前應(yīng)該對分配規(guī)則進行確認,，分配的條件、約束性,、具體待遇等都應(yīng)該有明確規(guī)定,。該規(guī)則的建立應(yīng)該是由員工與組織同時明確的，企業(yè)在規(guī)則確認時,，可以邀請鼓勵員工參與,，使得員工了解分配的具體規(guī)則情況；
第二,，分配機會上突出公平,。分配制度中應(yīng)該明確每位員工在涉及到與薪酬分配相關(guān)的場合中，都具有同等大小被選中的機會,，任何人不能通過公開或隱蔽條件取消或者剝奪其他人的機會,；
第三，薪酬分配的標準要體現(xiàn)價值,。企業(yè)內(nèi)部進行分配時應(yīng)該體現(xiàn)價值,，這里的價值有三個方面：崗位價值、能力價值,、績效價值,。其中，崗位價值是進行分配的基準,，組織應(yīng)結(jié)合本身實際情況,，建立科學(xué)的崗位價值模型，來評定各個崗位的薪酬范圍,；員工能力是崗位價值實現(xiàn)的一個變量,，不同能力的人對崗位 崗位薪酬可以劃分為不同等級，來認知員工的能力,；而同樣能力的不同員工所取得的實體工作績效也會有所不同,，薪酬分配的導(dǎo)向型結(jié)果,，在實際薪酬分配中應(yīng)體現(xiàn)不同績效的員工其薪酬應(yīng)有差異。這三個價值應(yīng)在薪酬分配中有所體現(xiàn),，崗位的薪酬范圍要體現(xiàn)崗位的價值,，而能力價值的變動則體現(xiàn)不同能力的人薪酬回報也不同，實際工作業(yè)績應(yīng)該在最終分配結(jié)果上有所體現(xiàn),；
第四,，分配過程突出員工參與。有研究表明,，不管薪酬分配的最終結(jié)果是否公平,，只要員工參與分配過程，實際參與了每個人員對公平感會有所增強,，企業(yè)應(yīng)該完善員工的參與制度。華恒智信團隊老師曾了解到某企業(yè)在進行設(shè)計部門獎金基數(shù)設(shè)計時,，雖然給設(shè)計人員獎金基數(shù)不低,，但依然收到了很多技術(shù)人員的抱怨，事后調(diào)查到獎金設(shè)計更多是部門領(lǐng)導(dǎo)直接提出,，設(shè)計人員并沒有參與其中,。
第五，分配的差距要合理,。每位員工的崗位不同,、能力不同、業(yè)績不同,，對員工之間差距的評估并非能夠做到很精確,，只能盡量客觀進行。差距的合理性需要根據(jù)本單位實際情況,，進行合理測算,，保證大家對差距的認識有個相對比較客觀的標準，合理的差距是與績效評估結(jié)果進行預(yù)先或預(yù)定的掛鉤,，比如,，分值每差多少，對應(yīng)薪酬有多少差異,；
第六,，分配結(jié)果出來之后要溝通。分配額度的多與少對員工來說并非最關(guān)鍵因素,，而是以下幾個方面對員工公平感有所影響—自己工作的付出與分配回報,、個人的付出和回報比與他人付出與回報比之間的差異、個人付出與回報與領(lǐng)導(dǎo)或組織對個人的期望之間的差距等,。如果只是給出結(jié)果,，薪酬的激勵性就沒有辦法體現(xiàn)出來,，應(yīng)該在薪酬分配結(jié)果出來后與員工進行溝通，反饋員工增加減少的理由,，好的方面是如何獎勵,，，組織對個人的期望能夠明確體現(xiàn)出來,，員工有什么問題要進行當面的溝通解釋,，將員工向正向進行引導(dǎo)，促進分配的良性循環(huán),。
通過上述六項做法會對薪酬分配的公平性有所保證,。