職能部門化最大的缺陷是：溝通太慢,，決策人聽不到炮火，具體經(jīng)辦人KPI與大目標(biāo)不符合,。先說什么是職能部門化,，就是把一個(gè)職能，比如銷售職能,，財(cái)務(wù)職能,，采購職能，市場(chǎng)營銷職能,，生產(chǎn)職能分別設(shè)立一個(gè)大部門：銷售部,，財(cái)務(wù)部，采購部,，市場(chǎng)部,，營銷市場(chǎng)部，生產(chǎn)部,。

比如財(cái)務(wù)職能做成一個(gè)大部門之后,，上面有CFO（首席財(cái)務(wù)官），下面是財(cái)務(wù)總經(jīng)理,，再下面是財(cái)務(wù)總監(jiān),，中層是財(cái)務(wù)經(jīng)理，基層干事的人是財(cái)務(wù)主管和財(cái)務(wù)專員

同樣的,，采購職能也做成一個(gè)大部門：上面是采購副總裁,，下面是采購委員會(huì)（各種副總經(jīng)理組成），再下面是采購總監(jiān),，中層是采購經(jīng)理,，基層干事的人是采購主管和采購專員

現(xiàn)在假設(shè)你是互聯(lián)網(wǎng)部門，因?yàn)榇汗?jié)返鄉(xiāng)期間要在今日頭條上面打個(gè)小廣告試水一下效果,，只要5000元,。那么事前怎么向采購和財(cái)務(wù)申請(qǐng)這5000元付款呢？

大家來看一看，這么一個(gè)很簡(jiǎn)單的工作時(shí)候,，職能部門化的問題就出現(xiàn)了（如下圖的紅線）：

你先把申請(qǐng)交給財(cái)務(wù)專員A,，但是A不是專門為你服務(wù)的,，她要同時(shí)對(duì)接七八個(gè)部門,，所以你這么急的事情，A并不知道你急,，或者她明知道你急,，但她沒有義務(wù)替你分憂噢，因?yàn)樗膮R報(bào)對(duì)象是財(cái)務(wù)總監(jiān),，不是你業(yè)務(wù)總監(jiān),。

她要先把七八個(gè)部門的申請(qǐng)做完了，再來處理你這5000元的事情,。

因?yàn)樗目己薑PI是財(cái)務(wù)差錯(cuò)率,，不是用戶增長(zhǎng)量。盡管全公司的生命線是用戶增長(zhǎng)量,。

但是5000元超過她一個(gè)小專員的權(quán)限了,，她要向上級(jí)匯報(bào),，所以郵件一直抄送到財(cái)務(wù)經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)那里。財(cái)務(wù)總監(jiān)如果是一個(gè)70后或者60后,，沒有聽說過今日頭條的,，他一看：今日頭條是什么公司,。一查：不在我們的采購供應(yīng)商清單上面,。他就會(huì)反駁你了：今日頭條有什么好，我們之前的供應(yīng)商人人網(wǎng),，開心網(wǎng)不好嗎,？為什么不在人人網(wǎng)和開心網(wǎng)上面投廣告？

你好不容易向這位幾乎從不上網(wǎng)的總監(jiān)解釋今日頭條已經(jīng)非?；鸨耍巳司W(wǎng)和開心網(wǎng)已經(jīng)呵呵了,，那位總監(jiān)總算開口了：我財(cái)務(wù)部門要為公司負(fù)責(zé),，你提的新情況新供應(yīng)商的意見很好，所以我們要招開采購委員會(huì),，象今日頭條這么優(yōu)秀的后起之秀供應(yīng)商,，應(yīng)該引進(jìn)來嘛,。

所以你就要耐心等候這封郵件被轉(zhuǎn)到了另一個(gè)職能部門：采購部門,。

上面說過：同樣的,，采購職能也做成一個(gè)大部門：上面是采購副總裁,，下面是采購委員會(huì)（各種副總經(jīng)理組成）,，再下面是采購總監(jiān)，中層是采購經(jīng)理,，基層干事的人是采購主管和采購專員,。

由于你引進(jìn)了一家“優(yōu)秀的后起之秀供應(yīng)商”，所以要把天南地北的副總經(jīng)理們召集到一起討論是不是把“優(yōu)秀的后起之秀供應(yīng)商”今日頭條公司列入供應(yīng)商名單,。這個(gè)召集工作,，光是等候七八位副總經(jīng)理的檔期，就要一周,。

總算等這七八位副總經(jīng)理認(rèn)可“優(yōu)秀的后起之秀供應(yīng)商”,，你的郵件又要從采購專員這個(gè)最底層走起，又開始爬坡了,。

所以，職能部門化最大的好處是相同職能的人員在一個(gè)部門,，這個(gè)部門里都是這個(gè)職能里的專家,，相互之間的考評(píng)和培訓(xùn)都是專業(yè)人仕對(duì)專業(yè)人仕,，不會(huì)出現(xiàn)外行指導(dǎo)內(nèi)行的現(xiàn)象,。但是爬坡運(yùn)動(dòng)會(huì)導(dǎo)致效率極低,，尤其在上一個(gè)案例中,，很可能等流程走完,，春節(jié)也過完了,，這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)廣告也失去了時(shí)效性了,。

所以，現(xiàn)在很多“快公司”采取的是產(chǎn)品部門化，就是每一個(gè)產(chǎn)品設(shè)立一個(gè)虛擬公司,，麻雀雖小,，五臟俱全：把財(cái)務(wù)，采購,，人力資源都以HRBP，財(cái)務(wù)BP,，的方式進(jìn)入團(tuán)隊(duì),，弱化之前的職能形KPI,，比如財(cái)務(wù)弱化,，更多的是背負(fù)最終全公司的KPI（互聯(lián)網(wǎng)公司很可能是注冊(cè)用戶數(shù),，日活,，轉(zhuǎn)化率等），對(duì)于采購行為設(shè)定一個(gè)額度,，放權(quán)給項(xiàng)目經(jīng)理甚至運(yùn)營主管

有一些銷售型公司,，或者日化快消品公司,，采取區(qū)域部門化的方式。比如設(shè)立華東分公司,，華北分公司等,。每個(gè)分公司也有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)，采購,，行政部門,。這樣更方便屬地工作，因?yàn)樽罱咏诨鸬亩际乔熬€的區(qū)域人員。

職能部門化,、產(chǎn)品部門化與區(qū)域部門化都有各自的優(yōu)缺點(diǎn),。管理上沒有包治萬病的靈丹妙藥,，管理必須立足于人,，而不是指望靠一套系統(tǒng)和規(guī)章制度就能解決所有的問題,。

職能部門化導(dǎo)致決策效率低下如果一個(gè)公司只有100人，可能公司的總經(jīng)理,、副總能幾乎認(rèn)識(shí)所有的員工,，這時(shí)候雖然也分了財(cái)務(wù)部,、銷售部、采購部,，但因?yàn)榈皖^不見抬頭見,，互相之間總是能有溝通的時(shí)間，即使碰到各部門意見不統(tǒng)一的情況,，總經(jīng)理,、副總也可以隨時(shí)組織跨部門會(huì)議解決問題。所以這時(shí)候的只能部門化并不會(huì)影響決策效率,。

如果一個(gè)公司有1000人,，或者更多到了上萬人，分布在不同的國家和不同的城市,，舉個(gè)例子不少跨國公司總部在美國,，分部在中國和歐洲,，這時(shí)候如果還是把所有的職能部門都層層上報(bào)到總部決策,，必然會(huì)導(dǎo)致決策效率低下,。

舉個(gè)例子：中國分公司需要支出10萬元錢,，如果這時(shí)候還需要美國的財(cái)務(wù)總監(jiān),、CFO來批準(zhǔn)，那最起碼就要浪費(fèi)一天的時(shí)間（中美時(shí)差12小時(shí)）,，如果中間又出現(xiàn)溝通不暢的情況,，那一件事情不知道要拖到什么時(shí)候?yàn)橹沽恕?/p>

所以,，很多跨國公司在中國經(jīng)營不善,，包括敗走中國的linkedin,，亞馬遜，百思買,，都是因?yàn)榭偛坎豢戏艡?quán)，導(dǎo)致中國區(qū)的經(jīng)營決策永遠(yuǎn)慢幾拍,，失去市場(chǎng)的機(jī)會(huì),，長(zhǎng)期以往,，也就慢慢的不行了,。

產(chǎn)品部門化導(dǎo)致運(yùn)營成本居高不下這個(gè)非常好理解,。舉個(gè)例子，一個(gè)公司有三四條產(chǎn)品線,。為了保證每條產(chǎn)品線的管理層都能迅速的決策,，為了每一條產(chǎn)品線都配置了一模一樣的采購,、銷售,、市場(chǎng),、甚至財(cái)務(wù)和HR部門,，那么從經(jīng)營角度來考慮,，支持部門的運(yùn)營成本恐怕立刻就上漲了數(shù)倍,。

有的產(chǎn)品熱銷,，支持部門跟著累死；有的產(chǎn)品滯銷,，支持部門閑死。澇的過澇,，旱的過旱,，公司的管理水平也上不去。

還有一種情況是產(chǎn)品部門化只負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn),、市場(chǎng)和銷售,，其本意是讓主管該產(chǎn)品的人員集中精力做好生產(chǎn),、銷售,，但就像我前一家公司的工業(yè)產(chǎn)品線部門一樣,，因?yàn)楣I(yè)產(chǎn)品線相對(duì)市場(chǎng)份額較小,，醫(yī)療產(chǎn)品線相對(duì)市場(chǎng)份額較大,，工業(yè)產(chǎn)品線部門的同時(shí)在跟醫(yī)療產(chǎn)品線搶資源時(shí),，往往處于下風(fēng),，長(zhǎng)期以往怨言很大。也不能達(dá)到原來預(yù)訂的高增長(zhǎng)目標(biāo),。

區(qū)域部門化導(dǎo)致尾大不掉如果一個(gè)區(qū)域形成穩(wěn)定的利益群體，針扎不進(jìn),，水潑不進(jìn),。總部想插手也無從插手,，最后搞獨(dú)立王國,，也必然走向落寞。

華為前高管李玉琢之所以敗走麥城,，就是因?yàn)槿握翘貏e討厭他搞獨(dú)立王國,，最后不得不強(qiáng)硬的解除他的職務(wù)，導(dǎo)致殺敵一千,，自損八百,。

另外，原聯(lián)想集團(tuán)的孫宏斌,，也正是因?yàn)楦悛?dú)立王國,，被柳傳志親自送進(jìn)了監(jiān)獄。

柳傳志曾經(jīng)重用過一個(gè)叫孫宏斌的年輕人,。被任命為企業(yè)部經(jīng)理后，這個(gè)年輕人帶著一群熱血青年,，只花了兩個(gè)月時(shí)間就建起了13個(gè)獨(dú)資分公司。到了年底,，聯(lián)想公司產(chǎn)品出現(xiàn)積壓,，這些分公司像泄洪一樣地發(fā)出去1000萬元的產(chǎn)品，讓壓力頓解,。不久,，志得意滿的孫宏斌在一幫手下的擁戴下,，開始在企業(yè)內(nèi)部搞起了獨(dú)立王國。 　　

孫宏斌的這些出格行為很快引起柳傳志的警覺,。他召開高層干部會(huì)議，當(dāng)場(chǎng)指出孫宏斌“以自我為中心”屬“幫會(huì)行為”,，說他既有可能成為“可造就之大才”,，也有可能成為“公司的危險(xiǎn)人物”。現(xiàn)場(chǎng)的孫宏斌抱胸而坐,，頗不以為然,。不久，柳傳志宣布將孫宏斌調(diào)出企業(yè)部,，雙方矛盾不斷升級(jí),、激化,。最終，這個(gè)曾得到柳傳志高度賞識(shí)的年輕人進(jìn)了監(jiān)獄,。

企業(yè)的管理,，最終離不開人企業(yè)的管理，最終是要靠人來實(shí)現(xiàn)和完成的,。人性中天生就有自私自利的一面,，也有無私利他的一面,。企業(yè)的管理,，既要考慮到人性惡的一面，采用分權(quán),、審核、監(jiān)察的方法來約束管理人員和企業(yè)員工,；同時(shí)也要考慮到人性善的一面,，充分授權(quán),、及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)那些勇于承擔(dān)責(zé)任、勇于任事,、勇于解決問題的優(yōu)秀管理者。

無論是職能部門化,，或者是產(chǎn)品部門化，又或者是區(qū)域部門化,，都是企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中根據(jù)實(shí)際情況采用的管理組織方法，而不是一成不變,，照本宣科式的生搬硬套之舉,。