職能部門化最大的缺陷是：溝通太慢,，決策人聽不到炮火,，具體經(jīng)辦人KPI與大目標不符合,。先說什么是職能部門化,，就是把一個職能,，比如銷售職能,，財務職能,，采購職能,，市場營銷職能，生產(chǎn)職能分別設立一個大部門：銷售部,，財務部，采購部,，市場部,，營銷市場部,，生產(chǎn)部,。

比如財務職能做成一個大部門之后,，上面有CFO（首席財務官）,，下面是財務總經(jīng)理,，再下面是財務總監(jiān),，中層是財務經(jīng)理,，基層干事的人是財務主管和財務專員

同樣的，采購職能也做成一個大部門：上面是采購副總裁,，下面是采購委員會（各種副總經(jīng)理組成）,，再下面是采購總監(jiān),，中層是采購經(jīng)理,，基層干事的人是采購主管和采購專員

現(xiàn)在假設你是互聯(lián)網(wǎng)部門,，因為春節(jié)返鄉(xiāng)期間要在今日頭條上面打個小廣告試水一下效果,，只要5000元。那么事前怎么向采購和財務申請這5000元付款呢,？

大家來看一看,，這么一個很簡單的工作時候，職能部門化的問題就出現(xiàn)了（如下圖的紅線）：

你先把申請交給財務專員A,，但是A不是專門為你服務的,，她要同時對接七八個部門，所以你這么急的事情,，A并不知道你急,，或者她明知道你急,，但她沒有義務替你分憂噢,，因為她的匯報對象是財務總監(jiān)，不是你業(yè)務總監(jiān),。

她要先把七八個部門的申請做完了，再來處理你這5000元的事情,。

因為她的考核KPI是財務差錯率,，不是用戶增長量,。盡管全公司的生命線是用戶增長量。

但是5000元超過她一個小專員的權限了,，她要向上級匯報,，所以郵件一直抄送到財務經(jīng)理和財務總監(jiān)那里。財務總監(jiān)如果是一個70后或者60后，沒有聽說過今日頭條的,，他一看：今日頭條是什么公司,。一查：不在我們的采購供應商清單上面,。他就會反駁你了：今日頭條有什么好,，我們之前的供應商人人網(wǎng),，開心網(wǎng)不好嗎,？為什么不在人人網(wǎng)和開心網(wǎng)上面投廣告,？

你好不容易向這位幾乎從不上網(wǎng)的總監(jiān)解釋今日頭條已經(jīng)非常火爆了,，而人人網(wǎng)和開心網(wǎng)已經(jīng)呵呵了,，那位總監(jiān)總算開口了：我財務部門要為公司負責，你提的新情況新供應商的意見很好,，所以我們要招開采購委員會,，象今日頭條這么優(yōu)秀的后起之秀供應商，應該引進來嘛,。

所以你就要耐心等候這封郵件被轉(zhuǎn)到了另一個職能部門：采購部門,。

上面說過：同樣的，采購職能也做成一個大部門：上面是采購副總裁,，下面是采購委員會（各種副總經(jīng)理組成）,，再下面是采購總監(jiān)，中層是采購經(jīng)理,，基層干事的人是采購主管和采購專員,。

由于你引進了一家“優(yōu)秀的后起之秀供應商”,，所以要把天南地北的副總經(jīng)理們召集到一起討論是不是把“優(yōu)秀的后起之秀供應商”今日頭條公司列入供應商名單,。這個召集工作,，光是等候七八位副總經(jīng)理的檔期,，就要一周,。

總算等這七八位副總經(jīng)理認可“優(yōu)秀的后起之秀供應商”,，你的郵件又要從采購專員這個最底層走起,，又開始爬坡了。

所以,，職能部門化最大的好處是相同職能的人員在一個部門,，這個部門里都是這個職能里的專家，相互之間的考評和培訓都是專業(yè)人仕對專業(yè)人仕,，不會出現(xiàn)外行指導內(nèi)行的現(xiàn)象,。但是爬坡運動會導致效率極低，尤其在上一個案例中,，很可能等流程走完,，春節(jié)也過完了,，這個互聯(lián)網(wǎng)廣告也失去了時效性了,。

所以,，現(xiàn)在很多“快公司”采取的是產(chǎn)品部門化,，就是每一個產(chǎn)品設立一個虛擬公司，麻雀雖小,，五臟俱全：把財務,，采購,，人力資源都以HRBP,，財務BP,，的方式進入團隊，弱化之前的職能形KPI,，比如財務弱化,，更多的是背負最終全公司的KPI（互聯(lián)網(wǎng)公司很可能是注冊用戶數(shù)，日活,，轉(zhuǎn)化率等）,，對于采購行為設定一個額度,，放權給項目經(jīng)理甚至運營主管

有一些銷售型公司，或者日化快消品公司,，采取區(qū)域部門化的方式,。比如設立華東分公司,，華北分公司等,。每個分公司也有自己獨立的財務，采購,，行政部門,。這樣更方便屬地工作,，因為最接近炮火的都是前線的區(qū)域人員,。

職能部門化,、產(chǎn)品部門化與區(qū)域部門化都有各自的優(yōu)缺點,。管理上沒有包治萬病的靈丹妙藥，管理必須立足于人,，而不是指望靠一套系統(tǒng)和規(guī)章制度就能解決所有的問題。

職能部門化導致決策效率低下如果一個公司只有100人,，可能公司的總經(jīng)理、副總能幾乎認識所有的員工,，這時候雖然也分了財務部,、銷售部、采購部,，但因為低頭不見抬頭見，互相之間總是能有溝通的時間,，即使碰到各部門意見不統(tǒng)一的情況,，總經(jīng)理,、副總也可以隨時組織跨部門會議解決問題,。所以這時候的只能部門化并不會影響決策效率。

如果一個公司有1000人,，或者更多到了上萬人,，分布在不同的國家和不同的城市,，舉個例子不少跨國公司總部在美國,，分部在中國和歐洲,，這時候如果還是把所有的職能部門都層層上報到總部決策,，必然會導致決策效率低下。

舉個例子：中國分公司需要支出10萬元錢,，如果這時候還需要美國的財務總監(jiān),、CFO來批準,，那最起碼就要浪費一天的時間（中美時差12小時），如果中間又出現(xiàn)溝通不暢的情況,，那一件事情不知道要拖到什么時候為止了,。

所以，很多跨國公司在中國經(jīng)營不善,，包括敗走中國的linkedin,，亞馬遜，百思買,，都是因為總部不肯放權,，導致中國區(qū)的經(jīng)營決策永遠慢幾拍，失去市場的機會,，長期以往,，也就慢慢的不行了。

產(chǎn)品部門化導致運營成本居高不下這個非常好理解,。舉個例子,，一個公司有三四條產(chǎn)品線。為了保證每條產(chǎn)品線的管理層都能迅速的決策,，為了每一條產(chǎn)品線都配置了一模一樣的采購,、銷售,、市場、甚至財務和HR部門,，那么從經(jīng)營角度來考慮,，支持部門的運營成本恐怕立刻就上漲了數(shù)倍。

有的產(chǎn)品熱銷,，支持部門跟著累死,；有的產(chǎn)品滯銷，支持部門閑死,。澇的過澇,，旱的過旱，公司的管理水平也上不去,。

還有一種情況是產(chǎn)品部門化只負責一個產(chǎn)品的生產(chǎn),、市場和銷售，其本意是讓主管該產(chǎn)品的人員集中精力做好生產(chǎn),、銷售,，但就像我前一家公司的工業(yè)產(chǎn)品線部門一樣，因為工業(yè)產(chǎn)品線相對市場份額較小,，醫(yī)療產(chǎn)品線相對市場份額較大,，工業(yè)產(chǎn)品線部門的同時在跟醫(yī)療產(chǎn)品線搶資源時，往往處于下風,，長期以往怨言很大。也不能達到原來預訂的高增長目標,。

區(qū)域部門化導致尾大不掉如果一個區(qū)域形成穩(wěn)定的利益群體,，針扎不進，水潑不進,?？偛肯氩迨忠矡o從插手，最后搞獨立王國,，也必然走向落寞,。

華為前高管李玉琢之所以敗走麥城，就是因為任正非特別討厭他搞獨立王國,，最后不得不強硬的解除他的職務,，導致殺敵一千，自損八百,。

另外,，原聯(lián)想集團的孫宏斌，也正是因為搞獨立王國,，被柳傳志親自送進了監(jiān)獄,。

柳傳志曾經(jīng)重用過一個叫孫宏斌的年輕人,。被任命為企業(yè)部經(jīng)理后，這個年輕人帶著一群熱血青年,，只花了兩個月時間就建起了13個獨資分公司,。到了年底，聯(lián)想公司產(chǎn)品出現(xiàn)積壓,，這些分公司像泄洪一樣地發(fā)出去1000萬元的產(chǎn)品,，讓壓力頓解。不久,，志得意滿的孫宏斌在一幫手下的擁戴下,，開始在企業(yè)內(nèi)部搞起了獨立王國。 　　

孫宏斌的這些出格行為很快引起柳傳志的警覺,。他召開高層干部會議,，當場指出孫宏斌“以自我為中心”屬“幫會行為”，說他既有可能成為“可造就之大才”,，也有可能成為“公司的危險人物”?，F(xiàn)場的孫宏斌抱胸而坐，頗不以為然,。不久,，柳傳志宣布將孫宏斌調(diào)出企業(yè)部，雙方矛盾不斷升級,、激化,。最終，這個曾得到柳傳志高度賞識的年輕人進了監(jiān)獄,。

企業(yè)的管理,，最終離不開人企業(yè)的管理，最終是要靠人來實現(xiàn)和完成的,。人性中天生就有自私自利的一面,，也有無私利他的一面。企業(yè)的管理,，既要考慮到人性惡的一面,，采用分權、審核,、監(jiān)察的方法來約束管理人員和企業(yè)員工,；同時也要考慮到人性善的一面，充分授權,、及時獎勵那些勇于承擔責任,、勇于任事、勇于解決問題的優(yōu)秀管理者。

無論是職能部門化,，或者是產(chǎn)品部門化,，又或者是區(qū)域部門化，都是企業(yè)在經(jīng)營活動中根據(jù)實際情況采用的管理組織方法,，而不是一成不變,，照本宣科式的生搬硬套之舉。