職能部門(mén)化最大的缺陷是：溝通太慢,，決策人聽(tīng)不到炮火,，具體經(jīng)辦人KPI與大目標(biāo)不符合,。先說(shuō)什么是職能部門(mén)化,，就是把一個(gè)職能,，比如銷售職能,，財(cái)務(wù)職能,，采購(gòu)職能,，市場(chǎng)營(yíng)銷職能,，生產(chǎn)職能分別設(shè)立一個(gè)大部門(mén)：銷售部，財(cái)務(wù)部,，采購(gòu)部,，市場(chǎng)部，營(yíng)銷市場(chǎng)部,，生產(chǎn)部,。

比如財(cái)務(wù)職能做成一個(gè)大部門(mén)之后，上面有CFO（首席財(cái)務(wù)官）,，下面是財(cái)務(wù)總經(jīng)理,，再下面是財(cái)務(wù)總監(jiān)，中層是財(cái)務(wù)經(jīng)理,，基層干事的人是財(cái)務(wù)主管和財(cái)務(wù)專員

同樣的,，采購(gòu)職能也做成一個(gè)大部門(mén)：上面是采購(gòu)副總裁，下面是采購(gòu)委員會(huì)（各種副總經(jīng)理組成）,，再下面是采購(gòu)總監(jiān),，中層是采購(gòu)經(jīng)理，基層干事的人是采購(gòu)主管和采購(gòu)專員

現(xiàn)在假設(shè)你是互聯(lián)網(wǎng)部門(mén),，因?yàn)榇汗?jié)返鄉(xiāng)期間要在今日頭條上面打個(gè)小廣告試水一下效果,，只要5000元。那么事前怎么向采購(gòu)和財(cái)務(wù)申請(qǐng)這5000元付款呢,？

大家來(lái)看一看,，這么一個(gè)很簡(jiǎn)單的工作時(shí)候，職能部門(mén)化的問(wèn)題就出現(xiàn)了（如下圖的紅線）：

你先把申請(qǐng)交給財(cái)務(wù)專員A,，但是A不是專門(mén)為你服務(wù)的,，她要同時(shí)對(duì)接七八個(gè)部門(mén)，所以你這么急的事情,，A并不知道你急,，或者她明知道你急，但她沒(méi)有義務(wù)替你分憂噢,，因?yàn)樗膮R報(bào)對(duì)象是財(cái)務(wù)總監(jiān),，不是你業(yè)務(wù)總監(jiān)。

她要先把七八個(gè)部門(mén)的申請(qǐng)做完了，再來(lái)處理你這5000元的事情,。

因?yàn)樗目己薑PI是財(cái)務(wù)差錯(cuò)率,，不是用戶增長(zhǎng)量。盡管全公司的生命線是用戶增長(zhǎng)量,。

但是5000元超過(guò)她一個(gè)小專員的權(quán)限了,，她要向上級(jí)匯報(bào)，所以郵件一直抄送到財(cái)務(wù)經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)那里,。財(cái)務(wù)總監(jiān)如果是一個(gè)70后或者60后，沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)今日頭條的,，他一看：今日頭條是什么公司,。一查：不在我們的采購(gòu)供應(yīng)商清單上面。他就會(huì)反駁你了：今日頭條有什么好,，我們之前的供應(yīng)商人人網(wǎng),，開(kāi)心網(wǎng)不好嗎？為什么不在人人網(wǎng)和開(kāi)心網(wǎng)上面投廣告,？

你好不容易向這位幾乎從不上網(wǎng)的總監(jiān)解釋今日頭條已經(jīng)非?；鸨耍巳司W(wǎng)和開(kāi)心網(wǎng)已經(jīng)呵呵了,，那位總監(jiān)總算開(kāi)口了：我財(cái)務(wù)部門(mén)要為公司負(fù)責(zé),，你提的新情況新供應(yīng)商的意見(jiàn)很好，所以我們要招開(kāi)采購(gòu)委員會(huì),，象今日頭條這么優(yōu)秀的后起之秀供應(yīng)商,，應(yīng)該引進(jìn)來(lái)嘛。

所以你就要耐心等候這封郵件被轉(zhuǎn)到了另一個(gè)職能部門(mén)：采購(gòu)部門(mén),。

上面說(shuō)過(guò)：同樣的,，采購(gòu)職能也做成一個(gè)大部門(mén)：上面是采購(gòu)副總裁，下面是采購(gòu)委員會(huì)（各種副總經(jīng)理組成）,，再下面是采購(gòu)總監(jiān),，中層是采購(gòu)經(jīng)理，基層干事的人是采購(gòu)主管和采購(gòu)專員,。

由于你引進(jìn)了一家“優(yōu)秀的后起之秀供應(yīng)商”,，所以要把天南地北的副總經(jīng)理們召集到一起討論是不是把“優(yōu)秀的后起之秀供應(yīng)商”今日頭條公司列入供應(yīng)商名單。這個(gè)召集工作,，光是等候七八位副總經(jīng)理的檔期,，就要一周。

總算等這七八位副總經(jīng)理認(rèn)可“優(yōu)秀的后起之秀供應(yīng)商”,，你的郵件又要從采購(gòu)專員這個(gè)最底層走起,，又開(kāi)始爬坡了。

所以，職能部門(mén)化最大的好處是相同職能的人員在一個(gè)部門(mén),，這個(gè)部門(mén)里都是這個(gè)職能里的專家,，相互之間的考評(píng)和培訓(xùn)都是專業(yè)人仕對(duì)專業(yè)人仕，不會(huì)出現(xiàn)外行指導(dǎo)內(nèi)行的現(xiàn)象,。但是爬坡運(yùn)動(dòng)會(huì)導(dǎo)致效率極低,，尤其在上一個(gè)案例中，很可能等流程走完,，春節(jié)也過(guò)完了,，這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)廣告也失去了時(shí)效性了。

所以,，現(xiàn)在很多“快公司”采取的是產(chǎn)品部門(mén)化,，就是每一個(gè)產(chǎn)品設(shè)立一個(gè)虛擬公司，麻雀雖小,，五臟俱全：把財(cái)務(wù),，采購(gòu)，人力資源都以HRBP,，財(cái)務(wù)BP,，的方式進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，弱化之前的職能形KPI,，比如財(cái)務(wù)弱化,，更多的是背負(fù)最終全公司的KPI（互聯(lián)網(wǎng)公司很可能是注冊(cè)用戶數(shù)，日活,，轉(zhuǎn)化率等）,，對(duì)于采購(gòu)行為設(shè)定一個(gè)額度，放權(quán)給項(xiàng)目經(jīng)理甚至運(yùn)營(yíng)主管

有一些銷售型公司,，或者日化快消品公司,，采取區(qū)域部門(mén)化的方式。比如設(shè)立華東分公司,，華北分公司等,。每個(gè)分公司也有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)，采購(gòu),，行政部門(mén),。這樣更方便屬地工作，因?yàn)樽罱咏诨鸬亩际乔熬€的區(qū)域人員,。

職能部門(mén)化,、產(chǎn)品部門(mén)化與區(qū)域部門(mén)化都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)。管理上沒(méi)有包治萬(wàn)病的靈丹妙藥,，管理必須立足于人,，而不是指望靠一套系統(tǒng)和規(guī)章制度就能解決所有的問(wèn)題,。

職能部門(mén)化導(dǎo)致決策效率低下如果一個(gè)公司只有100人，可能公司的總經(jīng)理,、副總能幾乎認(rèn)識(shí)所有的員工,，這時(shí)候雖然也分了財(cái)務(wù)部、銷售部,、采購(gòu)部,，但因?yàn)榈皖^不見(jiàn)抬頭見(jiàn)，互相之間總是能有溝通的時(shí)間,，即使碰到各部門(mén)意見(jiàn)不統(tǒng)一的情況,，總經(jīng)理、副總也可以隨時(shí)組織跨部門(mén)會(huì)議解決問(wèn)題,。所以這時(shí)候的只能部門(mén)化并不會(huì)影響決策效率,。

如果一個(gè)公司有1000人，或者更多到了上萬(wàn)人,，分布在不同的國(guó)家和不同的城市，舉個(gè)例子不少跨國(guó)公司總部在美國(guó),，分部在中國(guó)和歐洲,，這時(shí)候如果還是把所有的職能部門(mén)都層層上報(bào)到總部決策，必然會(huì)導(dǎo)致決策效率低下,。

舉個(gè)例子：中國(guó)分公司需要支出10萬(wàn)元錢(qián),，如果這時(shí)候還需要美國(guó)的財(cái)務(wù)總監(jiān)、CFO來(lái)批準(zhǔn),，那最起碼就要浪費(fèi)一天的時(shí)間（中美時(shí)差12小時(shí)）,，如果中間又出現(xiàn)溝通不暢的情況，那一件事情不知道要拖到什么時(shí)候?yàn)橹沽恕?/p>

所以,，很多跨國(guó)公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)不善,，包括敗走中國(guó)的linkedin，亞馬遜,，百思買(mǎi),，都是因?yàn)榭偛坎豢戏艡?quán)，導(dǎo)致中國(guó)區(qū)的經(jīng)營(yíng)決策永遠(yuǎn)慢幾拍,，失去市場(chǎng)的機(jī)會(huì),，長(zhǎng)期以往，也就慢慢的不行了,。

產(chǎn)品部門(mén)化導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本居高不下這個(gè)非常好理解,。舉個(gè)例子，一個(gè)公司有三四條產(chǎn)品線,。為了保證每條產(chǎn)品線的管理層都能迅速的決策,，為了每一條產(chǎn)品線都配置了一模一樣的采購(gòu),、銷售、市場(chǎng),、甚至財(cái)務(wù)和HR部門(mén),，那么從經(jīng)營(yíng)角度來(lái)考慮，支持部門(mén)的運(yùn)營(yíng)成本恐怕立刻就上漲了數(shù)倍,。

有的產(chǎn)品熱銷,，支持部門(mén)跟著累死；有的產(chǎn)品滯銷,，支持部門(mén)閑死,。澇的過(guò)澇，旱的過(guò)旱,，公司的管理水平也上不去,。

還有一種情況是產(chǎn)品部門(mén)化只負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)、市場(chǎng)和銷售,，其本意是讓主管該產(chǎn)品的人員集中精力做好生產(chǎn),、銷售，但就像我前一家公司的工業(yè)產(chǎn)品線部門(mén)一樣,，因?yàn)楣I(yè)產(chǎn)品線相對(duì)市場(chǎng)份額較小,，醫(yī)療產(chǎn)品線相對(duì)市場(chǎng)份額較大，工業(yè)產(chǎn)品線部門(mén)的同時(shí)在跟醫(yī)療產(chǎn)品線搶資源時(shí),，往往處于下風(fēng),，長(zhǎng)期以往怨言很大。也不能達(dá)到原來(lái)預(yù)訂的高增長(zhǎng)目標(biāo),。

區(qū)域部門(mén)化導(dǎo)致尾大不掉如果一個(gè)區(qū)域形成穩(wěn)定的利益群體,，針扎不進(jìn)，水潑不進(jìn),?？偛肯氩迨忠矡o(wú)從插手，最后搞獨(dú)立王國(guó),，也必然走向落寞,。

華為前高管李玉琢之所以敗走麥城，就是因?yàn)槿握翘貏e討厭他搞獨(dú)立王國(guó),，最后不得不強(qiáng)硬的解除他的職務(wù),，導(dǎo)致殺敵一千，自損八百,。

另外,，原聯(lián)想集團(tuán)的孫宏斌，也正是因?yàn)楦悛?dú)立王國(guó),，被柳傳志親自送進(jìn)了監(jiān)獄,。

柳傳志曾經(jīng)重用過(guò)一個(gè)叫孫宏斌的年輕人,。被任命為企業(yè)部經(jīng)理后，這個(gè)年輕人帶著一群熱血青年,，只花了兩個(gè)月時(shí)間就建起了13個(gè)獨(dú)資分公司,。到了年底，聯(lián)想公司產(chǎn)品出現(xiàn)積壓,，這些分公司像泄洪一樣地發(fā)出去1000萬(wàn)元的產(chǎn)品,，讓壓力頓解。不久,，志得意滿的孫宏斌在一幫手下的擁戴下,，開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)部搞起了獨(dú)立王國(guó)。 　　

孫宏斌的這些出格行為很快引起柳傳志的警覺(jué),。他召開(kāi)高層干部會(huì)議,，當(dāng)場(chǎng)指出孫宏斌“以自我為中心”屬“幫會(huì)行為”，說(shuō)他既有可能成為“可造就之大才”,，也有可能成為“公司的危險(xiǎn)人物”?，F(xiàn)場(chǎng)的孫宏斌抱胸而坐，頗不以為然,。不久,，柳傳志宣布將孫宏斌調(diào)出企業(yè)部，雙方矛盾不斷升級(jí),、激化。最終,，這個(gè)曾得到柳傳志高度賞識(shí)的年輕人進(jìn)了監(jiān)獄,。

企業(yè)的管理，最終離不開(kāi)人企業(yè)的管理,，最終是要靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)和完成的,。人性中天生就有自私自利的一面，也有無(wú)私利他的一面,。企業(yè)的管理,，既要考慮到人性惡的一面，采用分權(quán),、審核,、監(jiān)察的方法來(lái)約束管理人員和企業(yè)員工；同時(shí)也要考慮到人性善的一面,，充分授權(quán),、及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)那些勇于承擔(dān)責(zé)任、勇于任事,、勇于解決問(wèn)題的優(yōu)秀管理者,。

無(wú)論是職能部門(mén)化,，或者是產(chǎn)品部門(mén)化，又或者是區(qū)域部門(mén)化,，都是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中根據(jù)實(shí)際情況采用的管理組織方法,，而不是一成不變，照本宣科式的生搬硬套之舉,。