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如何建立企業(yè)組織架構圖

《長松組織系統(tǒng)》工具包——助企業(yè)老板輕松解決薪酬·績效管理難題! 企業(yè)組織結構圖是組織架構的直觀反映,，是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關系的一種圖表,，它形象地反映了組織內各機構,、崗位上下左右相互之間的關系。 企業(yè)組織架構圖是從上至下,、可自動增加垂直方向層次的組織單元,、圖標列表形式展現(xiàn)的架構圖，以圖形形式直觀的表現(xiàn)了組織單元之間的相互關聯(lián),，并可通過組織架構圖直接查看組織單元的詳細信息,，還可以查看與組織架構關聯(lián)的職位、人員信息,。 作用 可以顯示其職能的劃分. 可以知道其權責是否適當. 可以看出該人員的工作負荷是否過重. 可以看出是否有無關人員承擔幾種較松散,無關系的工作. 可以看出是否有讓有才干的人沒有發(fā)揮出來的情形. 可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位 制定方法 首先,，要確定企業(yè)的組織架構類型。 組織架構類型分為： 有限公司制,，子公司制,，連鎖制，事業(yè)部制,，分公司制 長松咨詢觀點：建立企業(yè)的組織架構圖,，推動企業(yè)的快速發(fā)展?！堕L松組織系統(tǒng)》工具包——數(shù)千家企業(yè)成功發(fā)展壯大的選擇,，值得您的信賴！

企業(yè)應該怎樣來設計組織結構和安排人員

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組織機構設計原則
在長期的企業(yè)組織變革的實踐活動中,，西方管理學家曾提出過一些組織設計基本原則,，如管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、馬克斯·韋伯等人的觀點,，提出了8條指導原則：目標原則,、相符原則、職責原則,、組織階層原則,、管理幅度原則、專業(yè)化原則,、協(xié)調原則和明確性原則,；美國管理學家孔茨等人，在繼承古典管理學派的基礎上,，提出了健全組織工作的l5條基本原則：目標一致原則,、效率原則、管理幅度原則,、分級原則,、授權原則、職責的絕對性原則,、職權和職責對等原則,、統(tǒng)一指揮原則、職權等級原則,、分工原則,、職能明確性原則、檢查職務與業(yè)務部門分設原則,、平衡原則,、靈活性原則和便于領導原則。我國企業(yè)在組織結構的變革實踐中積累了豐富的經(jīng)驗,，也相應地提出了一些設計原則,，現(xiàn)可以歸納如下：
任務與目標原則
企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的,。這是一條最基本的原則,。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發(fā)點和歸宿點，即企業(yè)任務,、目標同組織結構之間是目的同手段的關系,；衡量組織結構設計的優(yōu)劣，要以是否有利于實現(xiàn)企業(yè)任務,、目標作為最終的標準,。從這一原則出發(fā)，當企業(yè)的任務,、目標發(fā)生重大變化時,，例如，從單純生產型向生產經(jīng)營型、從內向型向外向型轉變時,，組織結構必須作相應的調整和變革,，以適應任務、目標變化的需要,。又如，進行企業(yè)機構改革,，必須明確要從任務和目標的要求出發(fā),，該增則增，該減則減,，避免單純地把精簡機構作為改革的目的,。
專業(yè)分工和協(xié)作的原則
現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大,，專業(yè)性強,，分別設置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質量與效率,。在合理分工的基礎上,，各專業(yè)部門只有加強協(xié)作與配合，才能保證各項專業(yè)管理的順利開展,，達到組織的整體目標,。貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協(xié)調問題,。主要的措施有：
(1)實行系統(tǒng)管理,，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng),，分別由各副總經(jīng)理(副廠長,、部長等)負責管轄。
(2)設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調,。
(3)創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境,，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語
有效管理幅度原則
由于受個人精力,、知識,、經(jīng)驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的,。有效管理幅度不是一個固定值,，它受職務的性質、人員的素質,、職能機構健全與否等條件的影響,。這一原則要求在進行組織設計時，領導人的管理幅度應控制在一定水平，以保證管理工作的有效性,。由于管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系,，這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次時，必須考慮到有效管理幅度的制約,。因此,，有效管理幅度也是決定企業(yè)管理層次的一個基本因素。
集權與分權相結合的原則
企業(yè)組織設計時,，既要有必要的權力集中,，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢,。集權是大生產的客觀要求,，它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力,、物力,、財力的合理分配和使用。而分權是調動下級積極性,、主動性的必要組織條件,。合理分權有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務,，集中精力抓重大問題,。因此，集權與分權是相輔相成的,，是矛盾的統(tǒng)一,。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權,。企業(yè)在確定內部上下級管理權力分工時,，主要應考慮的因素有：企業(yè)規(guī)模的大小，企業(yè)生產技術特點,，各項專業(yè)工作的性質,，各單位的管理水平和人員素質的要求等。
穩(wěn)定性和適應性相結合的原則
穩(wěn)定性和適應性相結合原則要求組織設計時,，既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時,，能夠繼續(xù)有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中,，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應的變更,，組織應具有一定的彈性和適應性。為此,，需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng),、責權關系及規(guī)章制度,；同時又要求選用一些具有較好適應性的組織形式和措施，使組織在變動的環(huán)境中,，具有一種內在的自動調節(jié)機制,。
7組織機構設計程序
企業(yè)內部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起,，便表現(xiàn)為組織結構,。
1．分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式,。
(1)企業(yè)環(huán)境,。企業(yè)面臨的環(huán)境特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩(wěn)定有較大的影響,。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，有較大的不確定性,，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權和隨機處理權,，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應能力。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的,、可把握的,，對生產經(jīng)營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業(yè)領導手里,，設計比較穩(wěn)定的組織結構,，實行程序化、規(guī)?；芾?。
(2)企業(yè)規(guī)模。一般而言,，企業(yè)規(guī)模小,，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單,；企業(yè)規(guī)模大,，管理工作量大，需要設置的管理機構多,，各機構間的關系也相對復雜,。可以說,，組織結構的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的,。
(3)企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系,，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標就有什么樣的組織結構,，同時企業(yè)的組織結構又在很大程度上,，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和政策產生很大的影響。企業(yè)在進行組織結構設計和調整時,，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特點,，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結構的類型和特征,。
(4)信息溝通,。信息溝通貫穿于管理活動的全過程，組織結構功能的大小,，在很大程度上取決于它能否獲得信息,、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。
總之,，組織結構設計必須認真研究上述四個方面的影響因素,，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調，究竟主要應考慮哪個因素,，應根據(jù)企業(yè)具體情況而定,。一個較大的企業(yè)，其整體性的結構模式和局部性的結構模式可以是不同的,。例如,，在整體上是事業(yè)部制的結構，在某個事業(yè)部內則可以采用職能制的結構,。因此,，不應該把不同的結構模式截然對立起來。
2．根據(jù)所選的組織結構模式,，將企業(yè)劃分為不同的,、相對獨立的部門。
3．為各個部門選擇合適的部門結構,，進行組織機構設置,。
4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結構,。
5．根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構,。