小馬侃車車,，汽車知識趣又多,。幫助頭條朋友們選車，算車,，聊車,。有汽車問題的朋友們，可以加我好友并邀請我回答,。小馬肯定知無不言,，言無不盡。

說到法系車,，很多人都會說法系車浪漫,，但是浪漫這個詞真正翻譯過來就是不切實際，浪漫本來就是一個虛無縹緲的東西,。之前法系車和德系,，日系幾乎平起平坐，但是現(xiàn)在法系車的銷量簡直不堪入目,。以剛剛換標致508來說,，上市之初人們都對他寄予厚望，但實際銷量卻啪啪打臉,，2019年6月銷量僅僅為393臺,。這樣的銷量連二線國產(chǎn)車可能都快趕不上了。法系車為什么銷量這么不靠譜呢,，我認為主要有以下幾點,。

首先，法系車更新?lián)Q代較慢,，車型比較老舊,。雖然近期標致更新?lián)Q代的車型比較多，但換代周期依然很長,，雪鐵龍就更不要說了,，以雪鐵龍中級車C5為例，從2010年就開始在賣,，到現(xiàn)在還在賣2017款,，將近十年了還沒有進行大換代。其他車企一般五到六年就進行一次大換代,，保持競爭力和活力,。但法系車普遍產(chǎn)品老舊，所以競爭力越來越差,。

其次,，一般法系車只有頂配配置高低配,，不堪入目。以前段時間上市的標致508為例,，看似配置很高,，但是大部分媒體都是說的頂配車型，而且頂配車型還有很多選裝包,，選裝完之后都可以買奧迪a4了,，誰還買它。低配車型配置跟同價位主流合資品牌相比都沒有優(yōu)勢,，品牌又沒有優(yōu)勢,，怎么和他們競爭？

第三,，法系車為了追求浪漫而放棄實際,，為了追求藝術(shù)而放棄人性化。法系車設計反人類是出了名的,，我記得我印象最深的一款法系車,，就是老款雪鐵龍世嘉，方向盤中間是不動的,，外面一圈轉(zhuǎn),，我感覺老司機第一次開這款車都會暈，不知道到底轉(zhuǎn)了幾圈,。而且我剛開這款車總是感覺特別別扭,，甚至不知所措。而且它的儀表盤也不在方向盤的后面兒,，在中控最上面,，同樣讓人感覺需要很長時間適應。

第四,，法系車后期保養(yǎng)太麻煩,。真實事件，我曾經(jīng)在外面小店保養(yǎng)我的別克,，這時候來了一個標志508,，保養(yǎng)師傅直接說這款車他們不干，等這個車主走了之后,，我詢問情況,，他們才說一小時可以給四輛大眾車換機油機濾，一小時卻換不了一臺法系車,。因為法系車設計太復雜,，更換件兒太麻煩。 普通德系,，美系,，日系都把記機濾放在外面好更換的地方,，法系車換機濾需要大拆，很多人拆了還裝不回去,，所以干脆不干法系車,。

所以法系車現(xiàn)在銷量越來越差，目前屬于銷量最差的合資品牌,，還是品牌的銷量都要比他好一大截,。法系車如果在這么浪漫下去，不搞點實際的,，估計真的離退出中國市場不遠了。

以上內(nèi)容就是小馬的個人觀點,，希望可以對你有所幫助,，也歡迎朋友們在下方評論區(qū)點贊留言關(guān)注，說說你對法系車的看法,。

就是因為浪漫,，法國車車很好，配置給力,。但是同價格的合資車一大把,，和國產(chǎn)車比配置又上不去。這一系列導致品牌不行,，二手車也不好賣

市場營銷vpo是什么意思

透明流程組織
透明業(yè)務組織的建立分三個步驟進行：
　　1,、聚集主要人員
　　眾所周知,無論采用正式或非正式渠道,溝通對制定有力的決策都至關(guān)重要.視頻會議、網(wǎng)上交流,、電子郵件等多種溝通技術(shù)拉近了空間上的距離.雖然從技術(shù)層面上講,溝通從沒有像今天這樣容易,但是事實上這些新的溝通手段卻仍遠遠不能與實際的接觸和溝通相提并論.面對面的溝通正是 VPO方法的基礎.各個業(yè)務單元和業(yè)務部門的主要成員被指派到VPO中心——相當于美國宇航局的航天控制中心,開展有效合作以完成管理任務,并最終實現(xiàn)協(xié)同效益.
　　代表人員采用輪崗的方式,其職責之一,是確保信息在其所在部門和VPO中心之間的順暢流通.
　　輪崗期限一般為6個月到3年不等,視管理者任期和專長領(lǐng)域而定.就任期間,所有代表必須服從兩重隸屬關(guān)系：同時對原有部門和VPO中心領(lǐng)導負責.在返回原部門后,他們還必須承擔起部門內(nèi)部文化變革代表的責任,在部門內(nèi)部培養(yǎng)員工對企業(yè)目標的強烈使命感.
　　2,、 創(chuàng)造一個動態(tài)的規(guī)劃流程
　　在VPO框架下,原本按部就班、以會議為基礎的流程被一個動態(tài)規(guī)劃流程所取代,具體分四個步驟：
　　(1)獲取信息：傳統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)在進行信息總結(jié)時,能夠比較全面地覆蓋各業(yè)務職能內(nèi)部可以通過正式途徑獲得的信息.但是,所有經(jīng)理人都知道,從正式來源得到的信息都只能說明一部分問題.職能部門人員可以觀察到真實的趨勢,但外部人員要準確描述這些趨勢,就必須近距離地進行了解.舉例來說,營銷部門的規(guī)劃者可能感到市場低迷,但卻未必來得及把這個“感覺”反映到正式的公司預測上來.
　　這些非正式信息的寶貴內(nèi)容對于VPO團隊具有極高的價值.但要順利地獲得這些信息,VPO代表就必須與原部門保持密切聯(lián)系,而且根據(jù)禮尚往來的原則,還要從VPO中心向各個部門相應地反饋一些有關(guān)信息.
　　(2)制定計劃：在獲得必要信息后,VPO團隊還要對信息進行整合,建立一個跨越內(nèi)部界限的全面圖景.要對工作任務和職責按規(guī)模和重要性進行排序.一旦限制因素,、不符合實際的預測或利潤等關(guān)鍵問題確定,VPO團隊就應該結(jié)合預期需求對需要投入的資源進行衡量,從而評估該問題發(fā)生的可行性.舉例來說,長期問題往往要靠資源方案來解決,如通過投入資金來擴大產(chǎn)能,；而短期任務要解決的則是需求方面的問題,如設定某一時期的產(chǎn)品銷售額度.
　　(3)實施計劃：在制定了切實可行的計劃后,VPO團隊將把有關(guān)措施傳達到所有的相關(guān)部門和業(yè)務單元.部門負責人將負責計劃實施,并向VPO團隊匯報實施成果.為了取得更多的支持,應該把實施過程納入部門的績效指標中.
　　(4)檢驗成果：反饋是一個持續(xù)的過程.部門代表負責對計劃實施所產(chǎn)生的影響進行持續(xù)監(jiān)督,包括對生產(chǎn)量、生產(chǎn)延誤,、及時交貨和其它業(yè)績衡量指標的影響,并對綜合成果進行評估.通過實驗總結(jié)和實時反饋,VPO團隊將持續(xù)地進行自我角色調(diào)整,并最終成為自我學習型組織和強大核心職能的典范.
　　3,、分配權(quán)限
　　領(lǐng)先VPO公司認識到授予VPO團隊決策權(quán)具有重要意義.經(jīng)過授權(quán),團隊必須參照既定財務額度,對預期需求和現(xiàn)有資源的平衡情況制定相關(guān)決策.舉個例子,某大型行業(yè)公司的VPO團隊有權(quán)決定投資資金為50萬美元以下的項目,或?qū)Ξa(chǎn)品的最終成本作5美元以下的調(diào)整.對于超出上述財務額度的決策,則必須提交負責該流程的委員會批準.
　　為了確保VPO組織的公平性、所作決策符合實際情況,團隊必須遵守一系列明確,、客觀的規(guī)定.這些規(guī)定由團隊制定,在必要時進行修改,不僅為獲取信息,、識別預測需求與現(xiàn)有資源間的不平衡關(guān)系提供指導方針,而且對調(diào)節(jié)需求和資源的備選措施進行評估.最重要的是,這些規(guī)定將在團隊內(nèi)部建立一個內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu).
　　一般情況下,通過執(zhí)行決策規(guī)定可以得到明確的結(jié)果.但對于VPO團隊無法解決的沖突,應提交委員會.這時拒絕接受處理結(jié)果的業(yè)務部門代表提出申辯理由,申辯成功時可能對規(guī)定進行修改.