(1)發(fā)卡行內(nèi)部關(guān)系營銷 在目前我國信用卡市場中有一顆“毒瘤”,，無效卡,、睡眠卡太多,。為了搶占市場,，各大銀行紛紛給一線客戶經(jīng)理加大任務(wù)。激烈的市場環(huán)境,，沉重的任務(wù)壓力,，缺乏有效的監(jiān)督,，使得信用卡市場中機會主義行為泛濫，無效卡,、睡眠卡充斥整個市場,。發(fā)一張卡的成本少則幾十元，多則上百元,。大量的睡眠卡,、無效卡，導(dǎo)致整個銀行卡產(chǎn)業(yè)因為機會主義行為浪費了巨大的資源,。如何提高客戶質(zhì)量,，降低發(fā)卡成本是每個銀行面臨的重大課題。這就牽涉到了一個指令發(fā)出方和指令的接收方之間能否形成一個良好互動關(guān)系的問題,。 營銷渠道就是一系列相互依賴的組織,，他們致力于促使一項產(chǎn)品或服務(wù)能夠被使用或消費。我們經(jīng)常把營銷渠道比喻成一個鏈條,，由制造商,，渠道中介和終端客戶組成。我們想像一根自行車鏈條,。如果這根鏈條只是兩個環(huán)節(jié)加一個鉚釘,，那么想弄斷這根鏈條就比較困難。但是如果這根鏈條很長,，由多個鉚釘聯(lián)系在一起,，想弄斷這根鏈條就容易得多。因為每個環(huán)節(jié)都可能斷開,，環(huán)節(jié)越多,，斷開的概率就越大。營銷渠道就好比一根自行車的鏈條一樣,，每個合約關(guān)系就好像鏈條中的鉚釘一樣把兩個環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起,。這樣的環(huán)節(jié)越多，可能導(dǎo)致的目標(biāo)偏差越大,，營銷效率就越低。 傳統(tǒng)的信用卡營銷渠道鏈條普遍比較長,，從總行到一級分行,，再到二級分行，再到支行,，到網(wǎng)點,，最后一級是一線客戶經(jīng)理。如此長的渠道鏈,，導(dǎo)致渠道成員目標(biāo)偏差可能性就很大,，營銷效率可能會降低,。 總行希望營銷效率提高，具體而言就是希望信用卡凈增量要大,，總的消費交易額要高,。這是我們集體的目標(biāo)，也是渠道鏈條最上段一級的目標(biāo),。我們把這種目標(biāo)定了一個總量,，每年要信用卡凈增量達到一個數(shù)量，總的消費交易額達到一個數(shù)量,，接著我們把這個數(shù)量分解到一級分行,。這種關(guān)系看來還沒什么問題。讓我們再看看渠道鏈最底層最后一個環(huán)節(jié)的目標(biāo),。假如我是一個網(wǎng)點的客戶經(jīng)理,，我每年要接到一個任務(wù)，假定為要發(fā)100張卡,。這就是我的目標(biāo),。我的目標(biāo)是新增卡100 張。在總行這一層的目標(biāo)還是凈增量,，還是交易額,，到了一線員工就只有新增量了(新增量減去每年的銷卡量為凈增量)。新增量與凈增量不是同一個目標(biāo),，有個偏差在里面,，而交易額這樣一個對于總行如此重要的目標(biāo)在一線客戶經(jīng)理考核時完全得不到體現(xiàn)。我們至少可以看到總行與一線客戶經(jīng)理的目標(biāo)不一致,。這種目標(biāo)不一致,，會導(dǎo)致營銷渠道效率的降低。同樣,，因為目標(biāo)不一致,，缺乏有效的監(jiān)督，會使得機會主義行為出現(xiàn),。 (2)發(fā)卡行與客戶關(guān)系營銷 按照關(guān)系營銷的含義,，發(fā)卡行和客戶之間就必須積極開展有益的互動和交流，營銷將不再是簡單的辦卡,、發(fā)卡的行為了,。 與客戶之間的關(guān)系營銷應(yīng)該說是我國信用卡關(guān)系營銷當(dāng)中，做的最為出色的了,，本身這也是一個比較容易產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié),，一般而言，都是按照以下幾個方面來進行的。 首先,，廣泛布局,，這主要是指五大國有銀行，網(wǎng)點多,，分布廣,，和老百姓生活密切相關(guān)，本身這些網(wǎng)點的存在,，就使得與客戶之間的溝通非常容易和必須,，而其他的股份制銀行，則往往會利用自己的價格上的優(yōu)勢,，在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)去構(gòu)建自己的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò),，也取得的有益的成果。 其次,，滿足客戶的特殊需求,，比如說交通銀行的蘇寧電器聯(lián)名卡，在滿足顧客透支消費的同時,，還可以和聯(lián)名商家共同推出一些特色服務(wù)項目,，通常都會以積分的形式兌換成顧客喜好的商品再回贈給客戶，這樣便可以說是增進發(fā)卡行和顧客之間的經(jīng)濟往來,，而經(jīng)濟上往來的頻繁則增進了情感的溝通,。 第三，對于優(yōu)質(zhì)客戶的培養(yǎng),，雖然用戶基數(shù)規(guī)模是發(fā)卡行獲利的前提,，但隨著競爭的加劇，規(guī)模已不再是未來獲利的保障,。于是,。開發(fā)更多新客戶的想法逐步被提供客戶更為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)的觀念所取代。像交通銀行的沃德財富(OTO),更是采用了客戶經(jīng)理與客戶之間一對一的服務(wù)形式,，增加了客戶的忠誠度,，使得優(yōu)質(zhì)客戶與發(fā)卡行之間建立了穩(wěn)定的互信關(guān)系。 第四,，開展一定程度的交叉營銷,，目前比較常見的形式是銀保合作或者是銀證合作，讓客戶可以切身體會到與發(fā)卡行建立良好的關(guān)系之后,，不僅僅可以解決銀行方面的業(yè)務(wù),，更是可以為證券和保險領(lǐng)域的投資打下很好的基礎(chǔ)。另外,，五大國有行還代理著大量的代收代繳業(yè)務(wù)，雖然這些業(yè)務(wù)盈利微薄,，但是也從另外一個方面提高了銀行的知名度和美譽度,，使得客戶愿意與這樣的銀行進行更深入的合作,。 (3)發(fā)卡行外部關(guān)系營銷 所謂外部關(guān)系營銷，就是主要指發(fā)卡行和特約商戶之間的營銷問題,，加強雙方的信任和了解,，使得更多的商戶支持信用卡的使用，同時也可以通過信用卡給商戶帶去利益,。然而,，在我國，外部營銷又有其特殊性,，由于中國銀聯(lián)的介入,，不同于萬事達和維薩這樣的非盈利組織，使得我國的信用卡外部關(guān)系營銷更加復(fù)雜,。 中國銀聯(lián)首席研究員林采宜博士透露,，截至2005年7月底，我國受理銀行卡的特約商戶34萬家左右,，僅占全部商戶的3%,。至2006年這一比例有所提升，但仍不足 10%,。發(fā)達國家則普遍高達90%,。 當(dāng)前很多言論都指責(zé)說特約商戶(POS) 數(shù)量、整體素質(zhì)和服務(wù)水平嚴(yán)重影響了我國銀行卡營銷業(yè)務(wù)的發(fā)展,。本文認(rèn)為,，我們應(yīng)該透過現(xiàn)象看本質(zhì)。如果刷卡消費可以給商戶帶來較之現(xiàn)金交易更大的利潤,，相信不用任何輿論,，所有商家都會爭相成為優(yōu)秀的特約商戶。問題的關(guān)鍵是成為特約商戶是否可以增加商家的盈利呢,？不能,，由于銀行和特約商戶之間還夾著銀聯(lián)的自然壟斷，形成了銀商之爭,、商戶罷刷的根本原因,。 《銀行卡管理辦法》規(guī)定，商業(yè)銀行辦理銀行卡收單業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)按照下列標(biāo)準(zhǔn)向商戶收取結(jié)算手續(xù)費：賓館,、餐飲,、娛樂、旅游等行業(yè)不得低于交易額的2%,，其它行業(yè)不得低于交易額的1%,。從特約商戶角度看，由于市場競爭激烈，商業(yè)服務(wù)企業(yè)的一般毛利水平在5%左右,，如用銀行卡結(jié)算,，必然會刷去其營業(yè)收入的1%—2%，難免會遭致商戶的抵制和拒絕,。而發(fā)卡銀行無法對特約商戶的收銀員任何不利于刷卡消費的行為進行約束,。如果說發(fā)卡行和持卡人組成信用卡的一級市場（即發(fā)行市場）的話，那么持卡人和特約商戶組成信用卡的二級市場（即消費市場）,。只有這三者之間協(xié)調(diào)有序,，信用卡市場才能健康發(fā)展。而目前的狀況是發(fā)卡行,、持卡人,、特約商戶和中國銀聯(lián)都對于既得利益不愿放棄，相互之間無法建立合作關(guān)系,，更不要談什么互信互利了,。