非政府組織的形式有很多種,，有盈利也有非盈利的,，所謂盈利的組織就像是公司企業(yè)，在英語(yǔ)中COMPANY就是ORGANISATION,。而非盈利的組織就像是慈善機(jī)構(gòu),、教堂，而慈善機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)下去的方法就是靠投資人,，或者教徒,。在教會(huì)中會(huì)有這樣一個(gè)組織專門管理教會(huì)資金，用于教會(huì)多種用途,，而這些金錢的來(lái)源就是教徒的集資,。并且像是CLUB之類的其中的資金來(lái)源就是會(huì)員的注資。

制造型企業(yè)如何賣服務(wù),？

制造公司要從服務(wù)業(yè)務(wù)中獲取利潤(rùn),，并非易事。我們來(lái)看一家大型科技公司的例子,，該公司在醫(yī)療設(shè)備,、信息技術(shù)、汽車裝備和運(yùn)輸系統(tǒng)領(lǐng)域居于全球領(lǐng)先地位,。早在2003年,，該公司旗下銷售收入達(dá)50億歐元的信息技術(shù)事業(yè)部就意識(shí)到，自己的產(chǎn)品日益同質(zhì)化,，凈利潤(rùn)率僅為3%到4%,。相比之下，它提供的安裝和培訓(xùn)等與產(chǎn)品相關(guān)服務(wù)的凈利潤(rùn)率卻要高出一倍,。因此,，該部門決定斥巨資發(fā)展為大客戶服務(wù)的能力。管理人員估計(jì),，這種定制化服務(wù)的利潤(rùn)率很快會(huì)達(dá)到15%,。然而，管理人員的估計(jì)與實(shí)際結(jié)果相差甚遠(yuǎn),。2005年,，該部門報(bào)告的凈利潤(rùn)率為-10%以下。新服務(wù)業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重,，僅此一年給整個(gè)集團(tuán)造成的損失就高達(dá)2.6億歐元左右,。造成巨虧的原因主要有以下幾點(diǎn)：首先，后臺(tái)部門提供服務(wù)所遭遇的困難大大超過(guò)公司的預(yù)期,。這是因?yàn)榉?wù)非常復(fù)雜，而且每個(gè)客戶都有高度定制化的服務(wù)要求——這就意味著,，公司幾乎無(wú)法借鑒它在為其他客戶服務(wù)時(shí)所獲得的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí),。其次,，銷售人員原來(lái)在推銷帶有基礎(chǔ)服務(wù)合同的產(chǎn)品時(shí)，都是跟目標(biāo)公司中職位較低的人打交道,，而這些人對(duì)價(jià)值高達(dá)數(shù)百萬(wàn)歐元的解決方案合同沒(méi)有決定權(quán),。第三，有關(guān)服務(wù)的許多知識(shí)都必須從外部獲取,，這就需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源,。該公司負(fù)責(zé)服務(wù)業(yè)務(wù)的董事坦率地承認(rèn)了這些問(wèn)題：“我們太急于求成，其實(shí)一切都還沒(méi)準(zhǔn)備好,?！闭缟鲜鲞@家公司的例子所示（該公司后來(lái)在服務(wù)業(yè)務(wù)上扭虧為盈），許多公司未能成功的開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù),，都是因?yàn)樗鼈冊(cè)噲D在極短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,。成功的公司總是有步驟地完成轉(zhuǎn)型。一開始的時(shí)候行動(dòng)比較慢,，它們先確定自己已經(jīng)在提供哪些簡(jiǎn)單服務(wù),，并對(duì)這些服務(wù)收費(fèi)，在激發(fā)起客戶興趣后再增加更為復(fù)雜的服務(wù),。接著,，它們會(huì)將服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，使其與制造流程一樣高效,。隨著服務(wù)的復(fù)雜化,，它們會(huì)確保銷售隊(duì)伍的能力跟上發(fā)展要求。最后,，管理層會(huì)將關(guān)注的重點(diǎn)從公司的流程和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向客戶問(wèn)題的本質(zhì),、客戶流程給公司增添新服務(wù)提供的機(jī)遇，以及公司提供這些服務(wù)所具備的新能力上來(lái),?！裾J(rèn)識(shí)你已經(jīng)是一家服務(wù)公司要開拓服務(wù)能力，公司首先要讓管理人員和客戶意識(shí)到現(xiàn)有服務(wù)的價(jià)值,。對(duì)于大公司來(lái)說(shuō),，它們只要比較旗下各個(gè)運(yùn)營(yíng)部門采取的計(jì)費(fèi)方式，就能弄清目前提供的哪些服務(wù)能夠贏利,。精明的公司會(huì)委派一位高管查看各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的做法,，找出其中未被發(fā)現(xiàn)的服務(wù)。在取得初步成效后,，這位高管就可以著手設(shè)計(jì)前瞻性的服務(wù)戰(zhàn)略,。這種在初期階段就指定專人負(fù)責(zé)開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)的做法，能夠確保服務(wù)舉措不僅僅是單個(gè)業(yè)務(wù)部門的偶然性創(chuàng)意,，而是成為公司整體戰(zhàn)略的一部分,，并可以將某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的最佳實(shí)踐推廣至整個(gè)公司,。●實(shí)現(xiàn)后臺(tái)運(yùn)營(yíng)的工業(yè)化制造商習(xí)慣于穩(wěn)定和可控制的生產(chǎn)流程,。當(dāng)它們開展增值服務(wù)時(shí),，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)定制化服務(wù)帶給它們的是一場(chǎng)成本奇高的噩夢(mèng)。如果他們不能夠防止這種情況發(fā)生,，增值服務(wù)就很難贏利,。海德堡印刷機(jī)械有限公司是德國(guó)的一家印刷設(shè)備制造商，它就遭遇了制造公司開展服務(wù)業(yè)務(wù)時(shí)可能出現(xiàn)的后臺(tái)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題,。其法國(guó)的客戶在維護(hù)印刷設(shè)備時(shí)有兩種方式可供選擇：一種是現(xiàn)收現(xiàn)付式,，即每當(dāng)服務(wù)技師應(yīng)客戶要求提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)后，海德堡公司就向客戶開票收取零部件和勞務(wù)費(fèi)用,；另一種是訂立全套服務(wù)合同,，為客戶提供及時(shí)技術(shù)支持，遠(yuǎn)程監(jiān)控和預(yù)防性維護(hù)服務(wù),。公司遇到的問(wèn)題是,，選擇第二種服務(wù)的客戶尋求幫助的頻率常常是第一種客戶的兩倍。而且,，由于第二種客戶無(wú)需為服務(wù)費(fèi)用操心,，海德堡公司的服務(wù)技師會(huì)更勤快地為他們更換印刷機(jī)部件，更頻繁地造訪他們,，也更可能在制定上門服務(wù)計(jì)劃時(shí)過(guò)于草率,，造成造訪次數(shù)無(wú)謂增多。（服務(wù)技師們往往認(rèn)為公司收取的全套服務(wù)費(fèi)已涵蓋了全部成本）所有這些都會(huì)侵蝕海德堡公司全套服務(wù)合同的利潤(rùn),，導(dǎo)致這種服務(wù)方式不如現(xiàn)收現(xiàn)付方式賺錢,。●建立一支精通服務(wù)的銷售隊(duì)伍如果公司準(zhǔn)備從提供簡(jiǎn)單的產(chǎn)品相關(guān)服務(wù)變?yōu)樘峁└訌?fù)雜的客戶解決方案,，管理人員就必須重新審視銷售管理戰(zhàn)略了,。服務(wù)銷售的周期更長(zhǎng)，而且銷售過(guò)程往往更加復(fù)雜,、更有戰(zhàn)略性,，這就意味著客戶方通常會(huì)讓職位較高的人來(lái)做決策。很多公司由于沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一挑戰(zhàn)而陷入了困境,。例如海德堡原有的銷售商談對(duì)象往往是客戶公司的采購(gòu)人員或者內(nèi)部維修負(fù)責(zé)人等較低級(jí)別人員,，前者關(guān)注的是每個(gè)部件和每項(xiàng)服務(wù)的成本，而后者可能認(rèn)為這些服務(wù)會(huì)威脅到自己的工作,。海德堡公司需要建立一支善于和客戶公司的生產(chǎn)經(jīng)理打交道的銷售隊(duì)伍,，因?yàn)檫@些經(jīng)理能夠看到新服務(wù)對(duì)公司總體成本削減的意義。我們研究所有成功的制造公司都花大力氣重新培訓(xùn)銷售隊(duì)伍。雖然大多數(shù)成功提供服務(wù)的公司都對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)銷售人員進(jìn)行了一定的區(qū)分,。但仍有問(wèn)題出現(xiàn),。公司只有給銷售人員以物質(zhì)激勵(lì),，他們才會(huì)積極地向客戶推銷服務(wù),，而不僅僅是注重產(chǎn)品銷售。當(dāng)產(chǎn)品收入遠(yuǎn)高于服務(wù)收入時(shí),，銷售人員就更難改變他們的關(guān)注重點(diǎn),。為了減少服務(wù)銷售人員和產(chǎn)品銷售人員的沖突，法國(guó)液化空氣公司建立了一種雙積分系統(tǒng)：每做成一筆交易,，產(chǎn)品和服務(wù)銷售人員將獲得相同的傭金,。最后，要向客戶銷售服務(wù),，公司需要開發(fā)一些工具,，證明這些服務(wù)為客戶創(chuàng)造的價(jià)值，并讓客戶了解其價(jià)值,?！褡⒅乜蛻袅鞒桃坏┲圃旃緦W(xué)會(huì)了以低成本、高效益的方式銷售和提供服務(wù),，它們就可以開始全面地解決客戶的問(wèn)題,、優(yōu)化其流程。這意味著它們要將重點(diǎn)從自身轉(zhuǎn)向客戶,，全力關(guān)注客戶的流程,、激勵(lì)機(jī)制和組織機(jī)構(gòu)。當(dāng)制造公司不再局限于提供與產(chǎn)品相關(guān)的輔助性服務(wù),，還向客戶提供一些復(fù)雜服務(wù)時(shí),，他們就需要重新審視定價(jià)的依據(jù)和衡量成功的方式。以產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司注重的衡量指標(biāo)一般以投入要素為基礎(chǔ)——如設(shè)備使用小時(shí)數(shù)和銷售量,。只要他們提供的服務(wù)比較獨(dú)立,，與產(chǎn)品相似，而且出問(wèn)題的風(fēng)險(xiǎn)有限,，注重這類衡量指標(biāo)就沒(méi)有問(wèn)題,。在這種情況下，無(wú)論是公司的前臺(tái)還是后臺(tái),，都將服務(wù)視為產(chǎn)品,，這就意味著投入成本是重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象。但是,，如果服務(wù)更加復(fù)雜的話,，公司就需要從客戶的角度出發(fā)關(guān)注如何解決問(wèn)題。當(dāng)公司承諾為客戶解決問(wèn)題時(shí),，它承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)要大得多,。 一旦公司高管以解決客戶問(wèn)題為中心重新界定了價(jià)值主張,，他們可能很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己缺少處理相關(guān)流程所需要的專業(yè)知識(shí)。向客戶提供服務(wù),，可以成為公司鎖定客戶,、提高客戶轉(zhuǎn)換成本的一種有效途徑。正如法國(guó)液化空氣公司的一位管理人員所說(shuō)：“我們參與客戶業(yè)務(wù)的程度越深,，客戶就越容易忘記很多工作是怎么完成的,。”同時(shí),，服務(wù)是公司獲得新產(chǎn)品業(yè)務(wù)的一個(gè)極佳途徑,。芬威克公司的管理人員告訴我們說(shuō)：“每當(dāng)我們不能成功地向客戶直接銷售產(chǎn)品，我們就提出為他們購(gòu)買的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品提供服務(wù),?！弊罱K，與客戶建立的服務(wù)關(guān)系,，將使制造公司有機(jī)會(huì)獲得未來(lái)業(yè)務(wù),。但這種種好處不可能一夜之間就實(shí)現(xiàn)，本文提出的4個(gè)步驟將有助于加速這一過(guò)程,，并增加公司利潤(rùn),。（來(lái)源：《今日財(cái)富·銷售與管理》；李蘇杰 推薦）讓員工了解工作的全部意義 2010年第7期—天下大勢(shì)