非政府組織的形式有很多種,，有盈利也有非盈利的,，所謂盈利的組織就像是公司企業(yè)，在英語中COMPANY就是ORGANISATION,。而非盈利的組織就像是慈善機構,、教堂,，而慈善機構運營下去的方法就是靠投資人，或者教徒,。在教會中會有這樣一個組織專門管理教會資金,，用于教會多種用途，而這些金錢的來源就是教徒的集資,。并且像是CLUB之類的其中的資金來源就是會員的注資,。

制造型企業(yè)如何賣服務,？

制造公司要從服務業(yè)務中獲取利潤，并非易事,。我們來看一家大型科技公司的例子,，該公司在醫(yī)療設備、信息技術,、汽車裝備和運輸系統(tǒng)領域居于全球領先地位,。早在2003年，該公司旗下銷售收入達50億歐元的信息技術事業(yè)部就意識到,，自己的產(chǎn)品日益同質(zhì)化,，凈利潤率僅為3%到4%。相比之下,，它提供的安裝和培訓等與產(chǎn)品相關服務的凈利潤率卻要高出一倍,。因此，該部門決定斥巨資發(fā)展為大客戶服務的能力,。管理人員估計,，這種定制化服務的利潤率很快會達到15%。然而,，管理人員的估計與實際結(jié)果相差甚遠,。2005年，該部門報告的凈利潤率為-10%以下,。新服務業(yè)務虧損嚴重,，僅此一年給整個集團造成的損失就高達2.6億歐元左右。造成巨虧的原因主要有以下幾點：首先,，后臺部門提供服務所遭遇的困難大大超過公司的預期,。這是因為服務非常復雜，而且每個客戶都有高度定制化的服務要求——這就意味著,，公司幾乎無法借鑒它在為其他客戶服務時所獲得的經(jīng)驗和知識,。其次，銷售人員原來在推銷帶有基礎服務合同的產(chǎn)品時,，都是跟目標公司中職位較低的人打交道,，而這些人對價值高達數(shù)百萬歐元的解決方案合同沒有決定權。第三,，有關服務的許多知識都必須從外部獲取,，這就需要耗費大量的時間和資源。該公司負責服務業(yè)務的董事坦率地承認了這些問題：“我們太急于求成,，其實一切都還沒準備好,。”正如上述這家公司的例子所示（該公司后來在服務業(yè)務上扭虧為盈）,，許多公司未能成功的開發(fā)服務業(yè)務,，都是因為它們試圖在極短的時間內(nèi)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,。成功的公司總是有步驟地完成轉(zhuǎn)型。一開始的時候行動比較慢,，它們先確定自己已經(jīng)在提供哪些簡單服務,，并對這些服務收費，在激發(fā)起客戶興趣后再增加更為復雜的服務,。接著,，它們會將服務流程標準化,，使其與制造流程一樣高效,。隨著服務的復雜化，它們會確保銷售隊伍的能力跟上發(fā)展要求,。最后,，管理層會將關注的重點從公司的流程和結(jié)構轉(zhuǎn)向客戶問題的本質(zhì)、客戶流程給公司增添新服務提供的機遇,，以及公司提供這些服務所具備的新能力上來,。●認識你已經(jīng)是一家服務公司要開拓服務能力,，公司首先要讓管理人員和客戶意識到現(xiàn)有服務的價值,。對于大公司來說，它們只要比較旗下各個運營部門采取的計費方式,，就能弄清目前提供的哪些服務能夠贏利,。精明的公司會委派一位高管查看各業(yè)務領域的做法，找出其中未被發(fā)現(xiàn)的服務,。在取得初步成效后,，這位高管就可以著手設計前瞻性的服務戰(zhàn)略。這種在初期階段就指定專人負責開發(fā)服務業(yè)務的做法,，能夠確保服務舉措不僅僅是單個業(yè)務部門的偶然性創(chuàng)意,，而是成為公司整體戰(zhàn)略的一部分，并可以將某個業(yè)務領域的最佳實踐推廣至整個公司,?！駥崿F(xiàn)后臺運營的工業(yè)化制造商習慣于穩(wěn)定和可控制的生產(chǎn)流程。當它們開展增值服務時,，可能會發(fā)現(xiàn)定制化服務帶給它們的是一場成本奇高的噩夢,。如果他們不能夠防止這種情況發(fā)生，增值服務就很難贏利,。海德堡印刷機械有限公司是德國的一家印刷設備制造商,，它就遭遇了制造公司開展服務業(yè)務時可能出現(xiàn)的后臺運營問題。其法國的客戶在維護印刷設備時有兩種方式可供選擇：一種是現(xiàn)收現(xiàn)付式,，即每當服務技師應客戶要求提供現(xiàn)場服務后,，海德堡公司就向客戶開票收取零部件和勞務費用,；另一種是訂立全套服務合同，為客戶提供及時技術支持,，遠程監(jiān)控和預防性維護服務,。公司遇到的問題是，選擇第二種服務的客戶尋求幫助的頻率常常是第一種客戶的兩倍,。而且,，由于第二種客戶無需為服務費用操心，海德堡公司的服務技師會更勤快地為他們更換印刷機部件,，更頻繁地造訪他們,，也更可能在制定上門服務計劃時過于草率，造成造訪次數(shù)無謂增多,。（服務技師們往往認為公司收取的全套服務費已涵蓋了全部成本）所有這些都會侵蝕海德堡公司全套服務合同的利潤,，導致這種服務方式不如現(xiàn)收現(xiàn)付方式賺錢?！窠⒁恢Ьǚ盏匿N售隊伍如果公司準備從提供簡單的產(chǎn)品相關服務變?yōu)樘峁└訌碗s的客戶解決方案,，管理人員就必須重新審視銷售管理戰(zhàn)略了。服務銷售的周期更長,，而且銷售過程往往更加復雜,、更有戰(zhàn)略性，這就意味著客戶方通常會讓職位較高的人來做決策,。很多公司由于沒有認識到這一挑戰(zhàn)而陷入了困境,。例如海德堡原有的銷售商談對象往往是客戶公司的采購人員或者內(nèi)部維修負責人等較低級別人員，前者關注的是每個部件和每項服務的成本,，而后者可能認為這些服務會威脅到自己的工作,。海德堡公司需要建立一支善于和客戶公司的生產(chǎn)經(jīng)理打交道的銷售隊伍，因為這些經(jīng)理能夠看到新服務對公司總體成本削減的意義,。我們研究所有成功的制造公司都花大力氣重新培訓銷售隊伍,。雖然大多數(shù)成功提供服務的公司都對產(chǎn)品和服務銷售人員進行了一定的區(qū)分。但仍有問題出現(xiàn),。公司只有給銷售人員以物質(zhì)激勵,，他們才會積極地向客戶推銷服務，而不僅僅是注重產(chǎn)品銷售,。當產(chǎn)品收入遠高于服務收入時,，銷售人員就更難改變他們的關注重點。為了減少服務銷售人員和產(chǎn)品銷售人員的沖突,，法國液化空氣公司建立了一種雙積分系統(tǒng)：每做成一筆交易,，產(chǎn)品和服務銷售人員將獲得相同的傭金。最后,，要向客戶銷售服務,，公司需要開發(fā)一些工具,，證明這些服務為客戶創(chuàng)造的價值，并讓客戶了解其價值,?！褡⒅乜蛻袅鞒桃坏┲圃旃緦W會了以低成本、高效益的方式銷售和提供服務,，它們就可以開始全面地解決客戶的問題,、優(yōu)化其流程。這意味著它們要將重點從自身轉(zhuǎn)向客戶,，全力關注客戶的流程,、激勵機制和組織機構。當制造公司不再局限于提供與產(chǎn)品相關的輔助性服務,，還向客戶提供一些復雜服務時,，他們就需要重新審視定價的依據(jù)和衡量成功的方式,。以產(chǎn)品為導向的公司注重的衡量指標一般以投入要素為基礎——如設備使用小時數(shù)和銷售量,。只要他們提供的服務比較獨立，與產(chǎn)品相似,，而且出問題的風險有限,，注重這類衡量指標就沒有問題。在這種情況下,，無論是公司的前臺還是后臺,，都將服務視為產(chǎn)品，這就意味著投入成本是重點關注對象,。但是,，如果服務更加復雜的話，公司就需要從客戶的角度出發(fā)關注如何解決問題,。當公司承諾為客戶解決問題時,，它承擔的風險要大得多。 一旦公司高管以解決客戶問題為中心重新界定了價值主張,，他們可能很快就會發(fā)現(xiàn)自己缺少處理相關流程所需要的專業(yè)知識,。向客戶提供服務，可以成為公司鎖定客戶,、提高客戶轉(zhuǎn)換成本的一種有效途徑,。正如法國液化空氣公司的一位管理人員所說：“我們參與客戶業(yè)務的程度越深，客戶就越容易忘記很多工作是怎么完成的,?！蓖瑫r，服務是公司獲得新產(chǎn)品業(yè)務的一個極佳途徑,。芬威克公司的管理人員告訴我們說：“每當我們不能成功地向客戶直接銷售產(chǎn)品,，我們就提出為他們購買的競爭對手的產(chǎn)品提供服務,。”最終,，與客戶建立的服務關系,，將使制造公司有機會獲得未來業(yè)務。但這種種好處不可能一夜之間就實現(xiàn),，本文提出的4個步驟將有助于加速這一過程,，并增加公司利潤。（來源：《今日財富·銷售與管理》,；李蘇杰 推薦）讓員工了解工作的全部意義 2010年第7期—天下大勢