飛騰公司是國內(nèi)知名電信運營商的市級公司,，擁有上千萬用戶,。無論是和競爭對手還是與兄弟公司相比,，其業(yè)務(wù)規(guī)模和管理水平都處于第一陣營。該公司面向市場的組織由三個業(yè)務(wù)部門和多個區(qū)域分公司構(gòu)成,，業(yè)務(wù)部門分別是個人客戶部,、政企客戶部和產(chǎn)品部，均承擔著營銷管理的工作,。營銷方案又打架了 小李是個人客戶部營銷科經(jīng)理,，剛到辦公室就有同事向他報告：分公司反映社會網(wǎng)點充100送50的營銷方案和政企客戶充100送30的方案沖突了，營業(yè)廳,、熱線都接到了不少客戶的投訴,。還有，這段時間各部門的營銷方案比較集中,，對系統(tǒng)和人員的壓力都比較大,，有些營銷資源比如宣傳資料、禮品都不到位,，分公司根本開展不了工作!小李一聽不由得心里煩躁,，心想這幾個月怎么都有這種事情，而且昨天產(chǎn)品部的營銷科經(jīng)理還找他談下季度方案,，希望能捎上他們的產(chǎn)品一起做,，小李心想如果捎上了效果不好、指標完成不了怎么辦,。隨后他和同事商量了一下方案沖突的內(nèi)容,，便吩咐同事去和另外兩個部門協(xié)調(diào)處理，再通知分公司下一步該怎么做,。傳播方案怎么做 當小李靜下心看完筆記本上的工作安排后,，就匆匆去找傳播科經(jīng)理小張。其實小李每次去找他都犯愁,，因為小李覺得小張?zhí)貏e強勢,，每次都得費九牛二虎之力才能達成共識，這次除了找他商量下季度傳播方案,，還得找他“算賬”,。“兄弟,，上個月的營銷方案傳播稿不是很對市場胃口啊，你把我們幾個部門的內(nèi)容都整合成一個冊子了，雖說都在你的傳播主題框架下,，內(nèi)容貌似很豐富,，但反而顯得沒有重點呢!你看競爭對手的宣傳單張，把方案特點寫得一清二楚,，簡單明了,，區(qū)隔清晰，客戶一看就知道該選什么了,。你看怎么改善改善?”小李毫不客氣地直入主題了,。小張一聽馬上反駁道：“第一，營銷方案的特點應(yīng)該由策劃的人去提煉,，不能總依賴我們吧;第二,，我的傳播資源有限，幾個部門都找我要資源,，我也得平衡一下才能分配,，有時候其他部門來抱怨，我們領(lǐng)導也不舒服;第三,，傳播主題最好在某個時段能統(tǒng)一,，體現(xiàn)出公司對外一致的聲音，而且有時候也是省公司規(guī)定的,，我們也沒辦法!”小李看小張這架勢,，硬碰硬是很難解決的了，于是緩緩口氣說：“行,，提煉特點這個事情我再和產(chǎn)品經(jīng)理說說,，但是你下次出傳播稿之前一定要和我說，給我看看,，不要直接上街了,。資源方面，能否關(guān)照一下?畢竟我們是一個部門的嘛!確實有困難的話,，我看看能不能向領(lǐng)導申請申請,。好了，我們還是來看看下個季度的營銷方案怎么和你們配合吧……”同一個客戶收到了三臺手機 政企客戶部服務(wù)科經(jīng)理沈燕趁著國慶節(jié)前夕特地去拜訪一下重點大客戶明珠集團的總經(jīng)理,?？偨?jīng)理一見她就眉開眼笑地說：“小沈啊，你們公司對我太好了!中秋節(jié)前分別收到了你們幾個部門送來的手機,，我覺得有點奇怪,，后來想想，是不是因為我既是你們的高端個人用戶,，又是重點企業(yè)大客戶,，而且還經(jīng)常使用一些新產(chǎn)品呢?我看啊,，你們公司是有錢，但也不能這么浪費啊,，如果我們公司市場部門做出這種事情,，我可饒不了他們，呵呵……”沈燕一臉尷尬,，只能陪笑,，心里卻琢磨著：我們這幾個部門的服務(wù)資源是該協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)了，但是該怎么管呢?資源分配在各部門手里,，誰也不知道在哪些客戶身上投了什么資源,，平時也沒有個記錄。如果要整合,，各部門領(lǐng)導是否愿意呢?渠道適合承載什么業(yè)務(wù) 趁著第四季度開始之前,，個人客戶部渠道科經(jīng)理王志召集了幾個部門管理渠道的同事以及分公司的代表召開了渠道管理方面的討論會。會上分公司和幾個部門的人提到了一些信息和問題： “到底哪個是某個業(yè)務(wù)的最優(yōu)加載渠道沒有確定,。比如,，通過社會網(wǎng)點加載數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，效果并不理想,。如果把企業(yè)的業(yè)務(wù)加載到社會渠道是否可行?” “政企或數(shù)據(jù)的部分業(yè)務(wù)規(guī)定了在某些渠道做,，結(jié)果發(fā)現(xiàn)只適合幾個特定渠道，但規(guī)定卻不能修改,，還得在原來的渠道做,。” “渠道問題有很多方面,，但是我們認為渠道業(yè)務(wù)加載規(guī)則是非常重要的基礎(chǔ),，有了這個才能談其他。目前載體和產(chǎn)品劃分有交錯,，產(chǎn)品和不同渠道針對客戶有交叉,，有重疊，都是加載規(guī)則不清晰造成的,?！?“數(shù)據(jù)的所有業(yè)務(wù)是針對個人的扣費，沒有針對群體的收費和業(yè)務(wù),。產(chǎn)品部很想借客戶經(jīng)理去銷售,，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)模式不適合客戶經(jīng)理去銷售?！?“由于缺乏一致的渠道加載規(guī)則,，各部門為了完成指標，爭先在優(yōu)質(zhì)渠道加載營銷活動,，不同渠道沒有得到有效利用,?！?王志聽下來，感覺大家基本上是圍繞渠道適合承載什么業(yè)務(wù)提出問題和想法,，現(xiàn)在渠道加載業(yè)務(wù)一般只能聽營銷的,，即便有了規(guī)則大家就能遵循嗎? …… 這段時間發(fā)生的事情多多少少傳到了個人客戶部領(lǐng)導楊總那里，楊總最近一段時間也在琢磨,，在公司既定的指標體系、組織架構(gòu)的情況下,，如何才能優(yōu)化現(xiàn)有的運作模式?點評：王丹 中國電信股份有限公司上海研究院 信息集成部 信息時代,，電信運營商所面對的顧客需求的變化是難以預測的，變革在以前所未有的速度進行著,，這不僅要求組織要關(guān)注流程的效率,，而且更要注意流程的柔性和組織的適應(yīng)性。在本案例中,，個人客戶部內(nèi)部的渠道科,、營銷科、傳播科三個科室在面對客戶需求的營銷方案,、傳播方案及渠道加載業(yè)務(wù)這些問題上都面臨著沖突,，流程的整體性不足而且剛性較大的問題顯得較為突出。全業(yè)務(wù)運作模式下新業(yè)務(wù)層出不窮,，市場策略千變?nèi)f化,，商機稍縱即逝，企業(yè)戰(zhàn)略和運營具有多變性,，因此,，流程的整體性、組織管理的柔性就顯得尤其重要,。 組織單元把組織優(yōu)勢且異質(zhì)的資源轉(zhuǎn)化為客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)才是有價值的,。組織的能力不僅需要特定的資源和技能，更關(guān)鍵是在于能力要素的協(xié)同組合方式,，即流程結(jié)構(gòu),。能力模塊之間若合作不力，也會產(chǎn)生負面效應(yīng),。如本案例所示,，營銷、傳播,、渠道,、產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)這些能力模塊之間合作不力,，造成了較多的資源浪費,，而且離客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)差距也越來越大,。資源是能力的基礎(chǔ)，而能力的主體是組織單元,。流程是一種和諧載體,，它組合各種能力，形成組織核心競爭力,。 流程能夠整合信息,、資源和人力等各種組織要素，把一定的輸入轉(zhuǎn)化為輸出,，流程是能力的載體,。流程的整體性即是強調(diào)以流程為能力的載體，組織單元將組成流程的多種相關(guān)能力進行協(xié)同,，組合為不可分割的整體的過程,，從而達成價值的轉(zhuǎn)化――把組織優(yōu)勢且異質(zhì)的資源轉(zhuǎn)化為客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。 如何讓組織管理的柔性順應(yīng)運營模式的多變性? IT技術(shù)中的模塊化方法可使系統(tǒng)架構(gòu)更具柔性,，在組織管理中,，也可以引入模塊化組織管理方式，表現(xiàn)為組織的設(shè)計能夠依據(jù)能力和角色按需進行組裝,，不僅可以讓組織在當前滿足流程所需能力配置,，又使組織對未來變化呈現(xiàn)柔性。 組織結(jié)構(gòu)和運營模式具有明顯的行業(yè)特征,，因此對同一類型組織而言,，組成流程的基本單元具有相似性，可把其目標,、能力,、責任和協(xié)調(diào)方式等內(nèi)容在適當?shù)膶哟畏庋b起來，預制成可重用,、開放的能力模塊―角色組件,。另一方面，一般情況下流程的變化可視為角色,、資源等要素根據(jù)目標的互補性和整體最優(yōu)的原則重新組合成新的角色集合及其合作關(guān)系,。組織的再設(shè)計過程則表現(xiàn)為這些角色組件的重新選擇、調(diào)整和組裝,，使組織對變化呈現(xiàn)出一定的柔性,。 組織作為整體運營，形成統(tǒng)一的系統(tǒng),，必須協(xié)調(diào)好能力模塊的組合： 1.清晰地界定流程目標以及各能力模塊在流程中的角色作用和責任分配,，使能力模塊意識到只有使自己的“客戶”滿足，才有可能使組織最終滿足外部客戶的個性化需求,，自己才能獲得相應(yīng)的報酬,。能力模塊的確定是為了實現(xiàn)組織的使命,，是一個從上到下設(shè)計組織的過程，其結(jié)構(gòu)特點是扁平化,、網(wǎng)絡(luò)化和精簡,，職能化的層級結(jié)構(gòu)不適合模塊化組織。本案例中,，傳播方案的制作中營銷方案的提煉問題,，就存在著流程中角色作用和責任分配不合理的狀況，而且缺乏“使組織最終滿足外部客戶的需求”的使命感,，這也是源于流程目標界定不清晰,。 2.能力模塊要樹立客戶的觀點，通過信任機制,、承諾管理使能力模塊構(gòu)成客戶和服務(wù)關(guān)系網(wǎng)，使物流和信息流等通暢,。如同把市場機制引入組織內(nèi)部,，提高能力模塊的主動創(chuàng)造性和責任感，以承諾鏈為紐帶把外部顧客,、合作者,、內(nèi)部能力模塊甚至競爭者連接成一個整體，提高了組織的應(yīng)變能力和運作效率,。本案例中“同一個客戶收到了三臺手機”一例反映了組織中的信任機制,、信息流通暢等問題，在資源整合上也缺乏責任感,，繼而造成客戶服務(wù)的整體性較差,。 3.能力模塊之間通過承諾形成相對的客戶關(guān)系，使用承諾管理系統(tǒng)跟蹤管理和協(xié)調(diào),，使角色的能力和責任形成互補的整體,。如案例所示，部門應(yīng)克服以自我為中心的觀念,，以客戶的意見為績效和報酬評價標準,。這里的客戶包括組織的產(chǎn)品和服務(wù)接受者(外部顧客)和內(nèi)部客戶，承諾表現(xiàn)為一種正式或非正式的契約關(guān)系,。服務(wù)的內(nèi)容和結(jié)果是由模塊能力之間的承諾規(guī)定,。如客戶服務(wù)部門在接收顧客的需求后，必須和產(chǎn)品部門協(xié)商,，只有得到產(chǎn)品部門的承諾才能正式簽訂合同,。而產(chǎn)品部門的承諾也只有和營銷部門協(xié)商后才能做出。這樣就避免了各能力模塊的分散和孤立,，是整個組織流程成為一個反映迅速的有機整體,。只有每個環(huán)節(jié)的承諾都得到滿足,，才可能最終滿足最終顧客的要求。 4.能力模塊的承諾關(guān)系建立和維護中,，信息技術(shù)的應(yīng)用起了很重要的作用,。流程的變革是充分利用信息技術(shù)，不斷地進行組成流程的角色能力及其關(guān)系的再設(shè)計,，從而達成流程績效的顯著提升,。為提高流程的效率，模塊能力之間的承諾可通過工作流管理系統(tǒng)等管理,。而且需要建立跨部門數(shù)據(jù)共享,，通過信息技術(shù)的應(yīng)用，使跨部門的數(shù)據(jù)能夠共享,，協(xié)同增效,。如案例中“同一個客戶收到了三臺手機”明顯是因為未重視信息技術(shù)應(yīng)用，使得數(shù)據(jù)孤立或無記錄,，導致企業(yè)資源嚴重浪費,。再如“社會網(wǎng)點充100送50的營銷方案和政企客戶充100送30的方案沖突”的問題，如果有信息技術(shù)的支持,，就不會在營銷方案面向社會和客戶公開以后才意識到兩者的沖突性,。 從上可見，模塊化組織的流程與傳統(tǒng)用活動描述流程不同,，用角色及其承諾關(guān)系描述流程更能突出能力模塊的相互關(guān)系及其在整個流程中的使命,，促進各能力模塊從聯(lián)系、變化發(fā)展和流程的觀點把自己的目標與組織的目標保持一致,。點評：陳曉燕 AMT咨詢 咨詢經(jīng)理 市場活動是運營商管理的核心,。目前飛騰公司既有管理不同目標客戶的部門，也有管理產(chǎn)品的部門,，且有相應(yīng)的指標,。實際情況下，雖然目標客戶看似不同,，但里面也有交叉,，如政企客戶中的個人也是公眾市場的一部分，產(chǎn)品營銷的對象則是兩者兼具,。 在全業(yè)務(wù)運營的環(huán)境下,，移動市場和技術(shù)發(fā)展迅速，運營商不斷擴大的業(yè)務(wù)范圍對市場前端各部門的協(xié)作提出了更高的要求,。提到協(xié)作,，大家一般會想到從流程方面去優(yōu)化，這些年，運營商已經(jīng)開展了眾多的流程優(yōu)化及其他管理提升專項工作,，筆者認為此次應(yīng)該從運作節(jié)奏協(xié)同,、資源整合上做文章，形成“大市場”的概念,?！按笫袌觥币蟾鞑块T在客戶資源、產(chǎn)品/業(yè)務(wù)資源,、渠道資源,、傳播資源等方面開展高效協(xié)同、步調(diào)一致的運作,。早在2006年,，一些運營商就提出了根據(jù)客戶節(jié)拍做營銷的管理思想，主要內(nèi)容是根據(jù)市場活動的運作規(guī)律合理安排各項活動,，使得業(yè)務(wù)推廣有序進行,，以避免各項活動相互干擾，以及人為加大一線營銷人員和客服人員的壓力,。和著客戶的節(jié)拍做營銷,，可以幫助企業(yè)建立基于客戶反饋的營銷模式，避免以自我為中心或者被競爭對手牽制,。 過往的資源整合優(yōu)化多體現(xiàn)為縱向優(yōu)化，即在公司總部層面對營銷,、渠道,、服務(wù)、傳播等職能進行整合,，缺乏部門間橫向整合,，資源使用缺乏統(tǒng)籌。多部門的資源整合在一線分公司完成,，在當前的背景下,，一線公司越來越難以承擔這樣的重任。最終公司總部層面各部門的運營節(jié)奏不一致,，一線疲于應(yīng)付,。 因此，飛騰公司應(yīng)考慮在公司總部層面加強市場各部門的職能協(xié)同,，把大部分資源整合工作上移,，同時把資源和時間點結(jié)合起來，這是解決當前問題的有效手段,。與傳統(tǒng)企業(yè)相比,，運營商需要重點解決同一職能跨部門的整合以及不同職能跨部門的整合。最終達到以下目標： 1,、 加強運營節(jié)奏節(jié)拍：從時間的角度來解決整體計劃性欠缺的問題,。制訂多部門一致性的運營計劃與節(jié)拍,。 2、 加強資源的整合：從時間的角度來解決資源難以統(tǒng)籌使用的問題,。清晰界定需要整合的資源和資源分配的原則,，按年、季,、月不同的時間點來實現(xiàn)資源整合,。 具體來說，首先要明確公司市場各部門的運作邏輯,，比如在每個年度,、季度開始之前先根據(jù)上階段的經(jīng)營數(shù)據(jù)制定市場策略，然后設(shè)計相應(yīng)的營銷方案,，在方案執(zhí)行的過程中需要配以服務(wù)資源,，通過傳播、渠道去宣傳,、推廣和銷售,，然后，各部門對執(zhí)行的結(jié)果進行分析總結(jié)上報公司領(lǐng)導,，公司領(lǐng)導再對下一階段工作進行部署,，從而形成一個以市場策略為指引，通過舉措制定落實,，輔以經(jīng)營分析總結(jié),，以促成目標、策略和舉措管理的完整閉環(huán),。明確了節(jié)奏之后,，各部門就可以按照這個邏輯在相應(yīng)的時點開展協(xié)同工作了。比如等三部門的營銷方案協(xié)商定稿,、排除沖突之后,，傳播人員根據(jù)總體需要確定傳播調(diào)子、分配資源;各渠道的管理人員針對營銷方案的大盤子,，根據(jù)加載規(guī)則和營銷人員一起討論方案投放的渠道,。至于案例中所提到的渠道人員能否說服營銷人員采用他們的規(guī)則，這就要看規(guī)則是否有效,。想要得出切實可行的規(guī)則,，雙方除了前期需要根據(jù)經(jīng)驗、過往數(shù)據(jù)分析初步提出一套規(guī)則外,，還需要在后續(xù)每一輪的應(yīng)用中不斷總結(jié)和修正,，過程肯定是漫長和痛苦的。在服務(wù)職能方面，服務(wù)管理人員除了配合營銷方案提供資源外,，還有其他日常服務(wù)活動,，如節(jié)日關(guān)懷、重要客戶專題活動等,。要解決三個部門服務(wù)資源重疊的問題,，除了加強固定時間節(jié)點的溝通之外，還需要建立一個客戶服務(wù)軌跡跟蹤平臺,，做到有跡可循,、信息共享，這樣資源效益才有可能最大化,。 關(guān)于案例提到的營銷方案如何協(xié)同的問題,，我認為首先明確業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的定位，然后尋找當前共同的目標客戶群再策劃具體方案內(nèi)容,，也就是說不能為了協(xié)助其他部門完成指標而搭載一些損壞品牌特性的東西,。至于搭載方式是否正確，就要像前面所說的渠道加載規(guī)則那樣經(jīng)過不斷地總結(jié)和修正了,。