飛騰公司是國(guó)內(nèi)知名電信運(yùn)營(yíng)商的市級(jí)公司,，擁有上千萬(wàn)用戶,。無(wú)論是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是與兄弟公司相比,，其業(yè)務(wù)規(guī)模和管理水平都處于第一陣營(yíng),。該公司面向市場(chǎng)的組織由三個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和多個(gè)區(qū)域分公司構(gòu)成,，業(yè)務(wù)部門(mén)分別是個(gè)人客戶部,、政企客戶部和產(chǎn)品部,，均承擔(dān)著營(yíng)銷管理的工作,。營(yíng)銷方案又打架了 小李是個(gè)人客戶部營(yíng)銷科經(jīng)理,，剛到辦公室就有同事向他報(bào)告：分公司反映社會(huì)網(wǎng)點(diǎn)充100送50的營(yíng)銷方案和政企客戶充100送30的方案沖突了,，營(yíng)業(yè)廳、熱線都接到了不少客戶的投訴,。還有,，這段時(shí)間各部門(mén)的營(yíng)銷方案比較集中，對(duì)系統(tǒng)和人員的壓力都比較大,，有些營(yíng)銷資源比如宣傳資料,、禮品都不到位，分公司根本開(kāi)展不了工作!小李一聽(tīng)不由得心里煩躁,，心想這幾個(gè)月怎么都有這種事情,，而且昨天產(chǎn)品部的營(yíng)銷科經(jīng)理還找他談下季度方案，希望能捎上他們的產(chǎn)品一起做,，小李心想如果捎上了效果不好,、指標(biāo)完成不了怎么辦。隨后他和同事商量了一下方案沖突的內(nèi)容,，便吩咐同事去和另外兩個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)處理,，再通知分公司下一步該怎么做。傳播方案怎么做 當(dāng)小李靜下心看完筆記本上的工作安排后,，就匆匆去找傳播科經(jīng)理小張,。其實(shí)小李每次去找他都犯愁，因?yàn)樾±钣X(jué)得小張?zhí)貏e強(qiáng)勢(shì),，每次都得費(fèi)九牛二虎之力才能達(dá)成共識(shí),，這次除了找他商量下季度傳播方案，還得找他“算賬”,?！靶值埽蟼€(gè)月的營(yíng)銷方案?jìng)鞑ジ宀皇呛軐?duì)市場(chǎng)胃口啊,，你把我們幾個(gè)部門(mén)的內(nèi)容都整合成一個(gè)冊(cè)子了,，雖說(shuō)都在你的傳播主題框架下，內(nèi)容貌似很豐富,，但反而顯得沒(méi)有重點(diǎn)呢!你看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的宣傳單張,，把方案特點(diǎn)寫(xiě)得一清二楚，簡(jiǎn)單明了,，區(qū)隔清晰,，客戶一看就知道該選什么了。你看怎么改善改善?”小李毫不客氣地直入主題了,。小張一聽(tīng)馬上反駁道：“第一,，營(yíng)銷方案的特點(diǎn)應(yīng)該由策劃的人去提煉，不能總依賴我們吧;第二，我的傳播資源有限,，幾個(gè)部門(mén)都找我要資源,，我也得平衡一下才能分配，有時(shí)候其他部門(mén)來(lái)抱怨,，我們領(lǐng)導(dǎo)也不舒服;第三,，傳播主題最好在某個(gè)時(shí)段能統(tǒng)一，體現(xiàn)出公司對(duì)外一致的聲音,，而且有時(shí)候也是省公司規(guī)定的,，我們也沒(méi)辦法!”小李看小張這架勢(shì)，硬碰硬是很難解決的了,，于是緩緩口氣說(shuō)：“行,，提煉特點(diǎn)這個(gè)事情我再和產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)說(shuō)，但是你下次出傳播稿之前一定要和我說(shuō),，給我看看,，不要直接上街了。資源方面,，能否關(guān)照一下?畢竟我們是一個(gè)部門(mén)的嘛!確實(shí)有困難的話,，我看看能不能向領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)申請(qǐng)。好了,，我們還是來(lái)看看下個(gè)季度的營(yíng)銷方案怎么和你們配合吧……”同一個(gè)客戶收到了三臺(tái)手機(jī) 政企客戶部服務(wù)科經(jīng)理沈燕趁著國(guó)慶節(jié)前夕特地去拜訪一下重點(diǎn)大客戶明珠集團(tuán)的總經(jīng)理,。總經(jīng)理一見(jiàn)她就眉開(kāi)眼笑地說(shuō)：“小沈啊,，你們公司對(duì)我太好了!中秋節(jié)前分別收到了你們幾個(gè)部門(mén)送來(lái)的手機(jī),，我覺(jué)得有點(diǎn)奇怪，后來(lái)想想,，是不是因?yàn)槲壹仁悄銈兊母叨藗€(gè)人用戶,，又是重點(diǎn)企業(yè)大客戶，而且還經(jīng)常使用一些新產(chǎn)品呢?我看啊,，你們公司是有錢(qián),，但也不能這么浪費(fèi)啊，如果我們公司市場(chǎng)部門(mén)做出這種事情,，我可饒不了他們,，呵呵……”沈燕一臉尷尬，只能陪笑,，心里卻琢磨著：我們這幾個(gè)部門(mén)的服務(wù)資源是該協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)了,，但是該怎么管呢?資源分配在各部門(mén)手里,，誰(shuí)也不知道在哪些客戶身上投了什么資源,，平時(shí)也沒(méi)有個(gè)記錄。如果要整合，各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)是否愿意呢?渠道適合承載什么業(yè)務(wù) 趁著第四季度開(kāi)始之前,，個(gè)人客戶部渠道科經(jīng)理王志召集了幾個(gè)部門(mén)管理渠道的同事以及分公司的代表召開(kāi)了渠道管理方面的討論會(huì),。會(huì)上分公司和幾個(gè)部門(mén)的人提到了一些信息和問(wèn)題： “到底哪個(gè)是某個(gè)業(yè)務(wù)的最優(yōu)加載渠道沒(méi)有確定。比如,，通過(guò)社會(huì)網(wǎng)點(diǎn)加載數(shù)據(jù)業(yè)務(wù),，效果并不理想。如果把企業(yè)的業(yè)務(wù)加載到社會(huì)渠道是否可行?” “政企或數(shù)據(jù)的部分業(yè)務(wù)規(guī)定了在某些渠道做,，結(jié)果發(fā)現(xiàn)只適合幾個(gè)特定渠道,，但規(guī)定卻不能修改，還得在原來(lái)的渠道做,?！?“渠道問(wèn)題有很多方面，但是我們認(rèn)為渠道業(yè)務(wù)加載規(guī)則是非常重要的基礎(chǔ),，有了這個(gè)才能談其他,。目前載體和產(chǎn)品劃分有交錯(cuò)，產(chǎn)品和不同渠道針對(duì)客戶有交叉,，有重疊,，都是加載規(guī)則不清晰造成的?！?“數(shù)據(jù)的所有業(yè)務(wù)是針對(duì)個(gè)人的扣費(fèi),，沒(méi)有針對(duì)群體的收費(fèi)和業(yè)務(wù)。產(chǎn)品部很想借客戶經(jīng)理去銷售,，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)模式不適合客戶經(jīng)理去銷售,。” “由于缺乏一致的渠道加載規(guī)則,，各部門(mén)為了完成指標(biāo),，爭(zhēng)先在優(yōu)質(zhì)渠道加載營(yíng)銷活動(dòng)，不同渠道沒(méi)有得到有效利用,?！?王志聽(tīng)下來(lái)，感覺(jué)大家基本上是圍繞渠道適合承載什么業(yè)務(wù)提出問(wèn)題和想法,，現(xiàn)在渠道加載業(yè)務(wù)一般只能聽(tīng)營(yíng)銷的,，即便有了規(guī)則大家就能遵循嗎? …… 這段時(shí)間發(fā)生的事情多多少少傳到了個(gè)人客戶部領(lǐng)導(dǎo)楊總那里，楊總最近一段時(shí)間也在琢磨,，在公司既定的指標(biāo)體系,、組織架構(gòu)的情況下，如何才能優(yōu)化現(xiàn)有的運(yùn)作模式?點(diǎn)評(píng)：王丹 中國(guó)電信股份有限公司上海研究院 信息集成部 信息時(shí)代,，電信運(yùn)營(yíng)商所面對(duì)的顧客需求的變化是難以預(yù)測(cè)的,，變革在以前所未有的速度進(jìn)行著,，這不僅要求組織要關(guān)注流程的效率，而且更要注意流程的柔性和組織的適應(yīng)性,。在本案例中,，個(gè)人客戶部?jī)?nèi)部的渠道科、營(yíng)銷科,、傳播科三個(gè)科室在面對(duì)客戶需求的營(yíng)銷方案,、傳播方案及渠道加載業(yè)務(wù)這些問(wèn)題上都面臨著沖突，流程的整體性不足而且剛性較大的問(wèn)題顯得較為突出,。全業(yè)務(wù)運(yùn)作模式下新業(yè)務(wù)層出不窮,，市場(chǎng)策略千變?nèi)f化，商機(jī)稍縱即逝,，企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)具有多變性,，因此，流程的整體性,、組織管理的柔性就顯得尤其重要,。 組織單元把組織優(yōu)勢(shì)且異質(zhì)的資源轉(zhuǎn)化為客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)才是有價(jià)值的。組織的能力不僅需要特定的資源和技能,，更關(guān)鍵是在于能力要素的協(xié)同組合方式,，即流程結(jié)構(gòu)。能力模塊之間若合作不力,，也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng),。如本案例所示，營(yíng)銷,、傳播,、渠道、產(chǎn)品開(kāi)發(fā),、客戶服務(wù)這些能力模塊之間合作不力,，造成了較多的資源浪費(fèi)，而且離客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)差距也越來(lái)越大,。資源是能力的基礎(chǔ),，而能力的主體是組織單元。流程是一種和諧載體,，它組合各種能力,，形成組織核心競(jìng)爭(zhēng)力。 流程能夠整合信息,、資源和人力等各種組織要素,，把一定的輸入轉(zhuǎn)化為輸出，流程是能力的載體,。流程的整體性即是強(qiáng)調(diào)以流程為能力的載體,，組織單元將組成流程的多種相關(guān)能力進(jìn)行協(xié)同,，組合為不可分割的整體的過(guò)程，從而達(dá)成價(jià)值的轉(zhuǎn)化――把組織優(yōu)勢(shì)且異質(zhì)的資源轉(zhuǎn)化為客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù),。 如何讓組織管理的柔性順應(yīng)運(yùn)營(yíng)模式的多變性? IT技術(shù)中的模塊化方法可使系統(tǒng)架構(gòu)更具柔性，在組織管理中,，也可以引入模塊化組織管理方式,，表現(xiàn)為組織的設(shè)計(jì)能夠依據(jù)能力和角色按需進(jìn)行組裝，不僅可以讓組織在當(dāng)前滿足流程所需能力配置,，又使組織對(duì)未來(lái)變化呈現(xiàn)柔性,。 組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式具有明顯的行業(yè)特征，因此對(duì)同一類型組織而言,，組成流程的基本單元具有相似性,，可把其目標(biāo)、能力,、責(zé)任和協(xié)調(diào)方式等內(nèi)容在適當(dāng)?shù)膶哟畏庋b起來(lái),，預(yù)制成可重用、開(kāi)放的能力模塊―角色組件,。另一方面,，一般情況下流程的變化可視為角色、資源等要素根據(jù)目標(biāo)的互補(bǔ)性和整體最優(yōu)的原則重新組合成新的角色集合及其合作關(guān)系,。組織的再設(shè)計(jì)過(guò)程則表現(xiàn)為這些角色組件的重新選擇,、調(diào)整和組裝，使組織對(duì)變化呈現(xiàn)出一定的柔性,。 組織作為整體運(yùn)營(yíng),，形成統(tǒng)一的系統(tǒng)，必須協(xié)調(diào)好能力模塊的組合： 1.清晰地界定流程目標(biāo)以及各能力模塊在流程中的角色作用和責(zé)任分配,，使能力模塊意識(shí)到只有使自己的“客戶”滿足,，才有可能使組織最終滿足外部客戶的個(gè)性化需求，自己才能獲得相應(yīng)的報(bào)酬,。能力模塊的確定是為了實(shí)現(xiàn)組織的使命,，是一個(gè)從上到下設(shè)計(jì)組織的過(guò)程，其結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是扁平化,、網(wǎng)絡(luò)化和精簡(jiǎn),，職能化的層級(jí)結(jié)構(gòu)不適合模塊化組織。本案例中,，傳播方案的制作中營(yíng)銷方案的提煉問(wèn)題,，就存在著流程中角色作用和責(zé)任分配不合理的狀況，而且缺乏“使組織最終滿足外部客戶的需求”的使命感,，這也是源于流程目標(biāo)界定不清晰,。 2.能力模塊要樹(shù)立客戶的觀點(diǎn),，通過(guò)信任機(jī)制、承諾管理使能力模塊構(gòu)成客戶和服務(wù)關(guān)系網(wǎng),，使物流和信息流等通暢,。如同把市場(chǎng)機(jī)制引入組織內(nèi)部，提高能力模塊的主動(dòng)創(chuàng)造性和責(zé)任感,，以承諾鏈為紐帶把外部顧客,、合作者、內(nèi)部能力模塊甚至競(jìng)爭(zhēng)者連接成一個(gè)整體,，提高了組織的應(yīng)變能力和運(yùn)作效率,。本案例中“同一個(gè)客戶收到了三臺(tái)手機(jī)”一例反映了組織中的信任機(jī)制、信息流通暢等問(wèn)題,，在資源整合上也缺乏責(zé)任感,，繼而造成客戶服務(wù)的整體性較差。 3.能力模塊之間通過(guò)承諾形成相對(duì)的客戶關(guān)系,，使用承諾管理系統(tǒng)跟蹤管理和協(xié)調(diào),，使角色的能力和責(zé)任形成互補(bǔ)的整體。如案例所示,，部門(mén)應(yīng)克服以自我為中心的觀念,，以客戶的意見(jiàn)為績(jī)效和報(bào)酬評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這里的客戶包括組織的產(chǎn)品和服務(wù)接受者(外部顧客)和內(nèi)部客戶,，承諾表現(xiàn)為一種正式或非正式的契約關(guān)系,。服務(wù)的內(nèi)容和結(jié)果是由模塊能力之間的承諾規(guī)定。如客戶服務(wù)部門(mén)在接收顧客的需求后,，必須和產(chǎn)品部門(mén)協(xié)商,，只有得到產(chǎn)品部門(mén)的承諾才能正式簽訂合同。而產(chǎn)品部門(mén)的承諾也只有和營(yíng)銷部門(mén)協(xié)商后才能做出,。這樣就避免了各能力模塊的分散和孤立,，是整個(gè)組織流程成為一個(gè)反映迅速的有機(jī)整體。只有每個(gè)環(huán)節(jié)的承諾都得到滿足,，才可能最終滿足最終顧客的要求,。 4.能力模塊的承諾關(guān)系建立和維護(hù)中，信息技術(shù)的應(yīng)用起了很重要的作用,。流程的變革是充分利用信息技術(shù),，不斷地進(jìn)行組成流程的角色能力及其關(guān)系的再設(shè)計(jì)，從而達(dá)成流程績(jī)效的顯著提升,。為提高流程的效率,，模塊能力之間的承諾可通過(guò)工作流管理系統(tǒng)等管理。而且需要建立跨部門(mén)數(shù)據(jù)共享,，通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用,，使跨部門(mén)的數(shù)據(jù)能夠共享,，協(xié)同增效。如案例中“同一個(gè)客戶收到了三臺(tái)手機(jī)”明顯是因?yàn)槲粗匾曅畔⒓夹g(shù)應(yīng)用,，使得數(shù)據(jù)孤立或無(wú)記錄,，導(dǎo)致企業(yè)資源嚴(yán)重浪費(fèi)。再如“社會(huì)網(wǎng)點(diǎn)充100送50的營(yíng)銷方案和政企客戶充100送30的方案沖突”的問(wèn)題,，如果有信息技術(shù)的支持,，就不會(huì)在營(yíng)銷方案面向社會(huì)和客戶公開(kāi)以后才意識(shí)到兩者的沖突性。 從上可見(jiàn),，模塊化組織的流程與傳統(tǒng)用活動(dòng)描述流程不同,，用角色及其承諾關(guān)系描述流程更能突出能力模塊的相互關(guān)系及其在整個(gè)流程中的使命,，促進(jìn)各能力模塊從聯(lián)系,、變化發(fā)展和流程的觀點(diǎn)把自己的目標(biāo)與組織的目標(biāo)保持一致。點(diǎn)評(píng)：陳曉燕 AMT咨詢 咨詢經(jīng)理 市場(chǎng)活動(dòng)是運(yùn)營(yíng)商管理的核心,。目前飛騰公司既有管理不同目標(biāo)客戶的部門(mén),，也有管理產(chǎn)品的部門(mén)，且有相應(yīng)的指標(biāo),。實(shí)際情況下,，雖然目標(biāo)客戶看似不同，但里面也有交叉,，如政企客戶中的個(gè)人也是公眾市場(chǎng)的一部分,，產(chǎn)品營(yíng)銷的對(duì)象則是兩者兼具。 在全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的環(huán)境下,，移動(dòng)市場(chǎng)和技術(shù)發(fā)展迅速,，運(yùn)營(yíng)商不斷擴(kuò)大的業(yè)務(wù)范圍對(duì)市場(chǎng)前端各部門(mén)的協(xié)作提出了更高的要求。提到協(xié)作,，大家一般會(huì)想到從流程方面去優(yōu)化,，這些年，運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)開(kāi)展了眾多的流程優(yōu)化及其他管理提升專項(xiàng)工作,，筆者認(rèn)為此次應(yīng)該從運(yùn)作節(jié)奏協(xié)同,、資源整合上做文章，形成“大市場(chǎng)”的概念,?！按笫袌?chǎng)”要求各部門(mén)在客戶資源、產(chǎn)品/業(yè)務(wù)資源,、渠道資源,、傳播資源等方面開(kāi)展高效協(xié)同、步調(diào)一致的運(yùn)作,。早在2006年,，一些運(yùn)營(yíng)商就提出了根據(jù)客戶節(jié)拍做營(yíng)銷的管理思想,，主要內(nèi)容是根據(jù)市場(chǎng)活動(dòng)的運(yùn)作規(guī)律合理安排各項(xiàng)活動(dòng)，使得業(yè)務(wù)推廣有序進(jìn)行,，以避免各項(xiàng)活動(dòng)相互干擾,，以及人為加大一線營(yíng)銷人員和客服人員的壓力。和著客戶的節(jié)拍做營(yíng)銷,，可以幫助企業(yè)建立基于客戶反饋的營(yíng)銷模式,，避免以自我為中心或者被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手牽制。 過(guò)往的資源整合優(yōu)化多體現(xiàn)為縱向優(yōu)化,，即在公司總部層面對(duì)營(yíng)銷,、渠道、服務(wù),、傳播等職能進(jìn)行整合,，缺乏部門(mén)間橫向整合，資源使用缺乏統(tǒng)籌,。多部門(mén)的資源整合在一線分公司完成,，在當(dāng)前的背景下，一線公司越來(lái)越難以承擔(dān)這樣的重任,。最終公司總部層面各部門(mén)的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏不一致,，一線疲于應(yīng)付。 因此,，飛騰公司應(yīng)考慮在公司總部層面加強(qiáng)市場(chǎng)各部門(mén)的職能協(xié)同,，把大部分資源整合工作上移，同時(shí)把資源和時(shí)間點(diǎn)結(jié)合起來(lái),，這是解決當(dāng)前問(wèn)題的有效手段,。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，運(yùn)營(yíng)商需要重點(diǎn)解決同一職能跨部門(mén)的整合以及不同職能跨部門(mén)的整合,。最終達(dá)到以下目標(biāo)： 1,、 加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)節(jié)奏節(jié)拍：從時(shí)間的角度來(lái)解決整體計(jì)劃性欠缺的問(wèn)題。制訂多部門(mén)一致性的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃與節(jié)拍,。 2,、 加強(qiáng)資源的整合：從時(shí)間的角度來(lái)解決資源難以統(tǒng)籌使用的問(wèn)題。清晰界定需要整合的資源和資源分配的原則,，按年,、季、月不同的時(shí)間點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)資源整合,。 具體來(lái)說(shuō),，首先要明確公司市場(chǎng)各部門(mén)的運(yùn)作邏輯，比如在每個(gè)年度、季度開(kāi)始之前先根據(jù)上階段的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)制定市場(chǎng)策略,，然后設(shè)計(jì)相應(yīng)的營(yíng)銷方案,，在方案執(zhí)行的過(guò)程中需要配以服務(wù)資源，通過(guò)傳播,、渠道去宣傳,、推廣和銷售，然后,，各部門(mén)對(duì)執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行分析總結(jié)上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo),，公司領(lǐng)導(dǎo)再對(duì)下一階段工作進(jìn)行部署，從而形成一個(gè)以市場(chǎng)策略為指引,，通過(guò)舉措制定落實(shí),，輔以經(jīng)營(yíng)分析總結(jié)，以促成目標(biāo),、策略和舉措管理的完整閉環(huán),。明確了節(jié)奏之后，各部門(mén)就可以按照這個(gè)邏輯在相應(yīng)的時(shí)點(diǎn)開(kāi)展協(xié)同工作了,。比如等三部門(mén)的營(yíng)銷方案協(xié)商定稿,、排除沖突之后,，傳播人員根據(jù)總體需要確定傳播調(diào)子,、分配資源;各渠道的管理人員針對(duì)營(yíng)銷方案的大盤(pán)子，根據(jù)加載規(guī)則和營(yíng)銷人員一起討論方案投放的渠道,。至于案例中所提到的渠道人員能否說(shuō)服營(yíng)銷人員采用他們的規(guī)則,，這就要看規(guī)則是否有效。想要得出切實(shí)可行的規(guī)則,，雙方除了前期需要根據(jù)經(jīng)驗(yàn),、過(guò)往數(shù)據(jù)分析初步提出一套規(guī)則外，還需要在后續(xù)每一輪的應(yīng)用中不斷總結(jié)和修正,，過(guò)程肯定是漫長(zhǎng)和痛苦的,。在服務(wù)職能方面，服務(wù)管理人員除了配合營(yíng)銷方案提供資源外,，還有其他日常服務(wù)活動(dòng),，如節(jié)日關(guān)懷、重要客戶專題活動(dòng)等,。要解決三個(gè)部門(mén)服務(wù)資源重疊的問(wèn)題,，除了加強(qiáng)固定時(shí)間節(jié)點(diǎn)的溝通之外，還需要建立一個(gè)客戶服務(wù)軌跡跟蹤平臺(tái),，做到有跡可循,、信息共享，這樣資源效益才有可能最大化,。 關(guān)于案例提到的營(yíng)銷方案如何協(xié)同的問(wèn)題,，我認(rèn)為首先明確業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的定位,，然后尋找當(dāng)前共同的目標(biāo)客戶群再策劃具體方案內(nèi)容，也就是說(shuō)不能為了協(xié)助其他部門(mén)完成指標(biāo)而搭載一些損壞品牌特性的東西,。至于搭載方式是否正確,，就要像前面所說(shuō)的渠道加載規(guī)則那樣經(jīng)過(guò)不斷地總結(jié)和修正了。