編者按：企業(yè)質量管理是企業(yè)管理的關鍵一環(huán)，企業(yè)要全面抓好質量管理，與組織結構優(yōu)化相結合,，才能徹底達到企業(yè)的全面管理,。本文闡述了進行組織結構變革的重要性和必要性,，提出了按照IS09001標準模式優(yōu)化組織結構，將“根據(jù)專業(yè)分工”轉變?yōu)椤案鶕?jù)流程分工”的思路和方法。在組織結構的優(yōu)化中，企業(yè)質量管理的核心地位將得到明顯改善,。 許多企業(yè)的管理者意識到，貫徹IS09000族標準,、通過第三方認證后,，似乎并沒有帶來預期的效果，其原因就是沒有重視標準要求的管理職責和組織結構的建設,，只是套用了標準的要求,。組織結構從原始的單件生產(chǎn)方式到流水線作業(yè)，形成了一次質的變革,，極大地解放了生產(chǎn)力,，其結構大體是按照亞當·斯密的分工論建立起來的，企業(yè)質量管理大體分作技術,、質量,、采購、生產(chǎn),、裝備、銷售等幾大模塊,，將所有工作按照工作性質分配到各大模塊,，為了協(xié)調(diào)職能關系，組織結構有很多層次,，呈現(xiàn)“金字塔”形態(tài),。這種組織結構需要一套復雜的操作程序來處理報告渠道、權利層次,、部門職責和運行過程,，講究組織的穩(wěn)定、職責的分明,、秩序的理想化,。隨著生產(chǎn)規(guī)模的極度擴大，而且專業(yè)理論更深、更細,，企業(yè)質量管理所需要覆蓋的專業(yè)種類也急劇增加,，這種組織結構日益膨脹，面對不斷變化的市場動態(tài),，日益暴露出無法適應的弱點,。企業(yè)在控制體系并不完善的基礎上，跳躍性地貫徹標準,，孤立地套用標準,，必然無法達到理想的效果，而且還會造成企業(yè)質量管理上的偏離,。有的企業(yè)組織職能重疊,，通過增設組織機構來強化工作重點，結果“撞車”事件頻頻發(fā)生,，造成組織整體功能弱化,。企業(yè)的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策的確立，而且還決定了企業(yè)的資源配置,。不少企業(yè)的組織規(guī)模,、經(jīng)營領域、產(chǎn)品類型,、市場范圍都隨著新戰(zhàn)略的實施發(fā)生了重大變化,，可組織結構卻變化緩慢甚至沒有變化，致使現(xiàn)行結構拖累戰(zhàn)略的實施,。企業(yè)應如何實現(xiàn)組織結構的優(yōu)化呢,？ 進行管理變革，首先必須關注組織結構的建設,，它是企業(yè)體制改革的基礎,，扁平化、流程化的組織結構,，能夠極大地促進企業(yè)管理水平的提高,。為了使組織有效運行，必須識別和管理眾多相互關聯(lián)的活動,，將使用資源和管理,、輸入轉化為輸出的活動視為過程。組織內(nèi)諸過程的系統(tǒng)的應用,，連同這些過程的識別和相互作用及其管理稱為“過程方法”,，其優(yōu)點在于對諸過程的系統(tǒng)中單個過程之間的聯(lián)系以及過程的組合和相互作用進行連續(xù)的控制。 1． 變革管理觀念,，實現(xiàn)決策權的下移 IS09000族標準強調(diào)管理者支持,，但并不是要求所有工作都由管理者來策劃和決策?，F(xiàn)階段企業(yè)的文山會海戰(zhàn)術，往往由管理者在會議上敲定方案,，而實際上起不到很好的效果,。因為管理者自身不一定是專業(yè)的行家，也難以把握全方位的數(shù)據(jù),，更嚴重的是直接壓制了職員的創(chuàng)造力,。管理者不應該關注審批敲定解決問題的方案，而應該關注工作流程是否有利于最佳方案的產(chǎn)生,。 2． 變革管理方式,，實現(xiàn)自我控制 無論是工作質量，還是產(chǎn)品實物質量,，企業(yè)管理者習慣于關注工作現(xiàn)場,，一般采用確定目標或問題——檢查發(fā)現(xiàn)問題或分析原因——匯報——管理者親自推動的方式來進行控制，于是很多問題都需要等待管理者的親自重視和推動,，不但需要很長的時間周期,，而且效果也不理想，極大地限制了職員的積極主動性,。流程化的組織結構需要管理者把握發(fā)展方向,，將決策的責、權,、利按照流程分解并下移到各個環(huán)節(jié)中去,，讓職員自我控制。 3． 按照“過程方法”識別管理流程,，實現(xiàn)流程再造 管理學認為結構決定功能,，每一種組織結構都會呈現(xiàn)出其固有的特點。處于現(xiàn)在市場競爭日益激烈的階段,，企業(yè)必須不斷提高效率并全面滿足顧客的需要,。先進企業(yè)通常會從根本上重新設計其組織結構，建立以顧客為導向的拉動型組織結構,。按照體系管理的思路,，建立組織結構大體會按照如下方式展開： （1） 識別顧客的要求，分析企業(yè)所處的競爭環(huán)境,； （2） 識別質量管理體系所需要的過程、過程的順序和相互作用,，及其在組織中的應用,； （3） 確定組織結構； （4） 確定部門的目標,，確保獲得必要的信息和資源,； （5） 進行企業(yè)管理的運作評審,，實施必要的措施以實現(xiàn)預期的結果并持續(xù)改進。 4． 信息流通的變革,，實現(xiàn)信息的直線傳遞 管理者固然需要把握導向性質的數(shù)據(jù),，但是一般情況下管理者不必過多地了解專業(yè)信息資料，應該促成信息的直線傳遞,。由流程中的各個環(huán)節(jié)自我控制輸入,、輸出的信息的質量，避免信息傳遞中的丟失,、誤解和偏離,。對內(nèi)和對外的唯一接口不一定是最好的辦法，關鍵在于各種信息接口的清晰明確,。 5． 先期策劃和同步技術 企業(yè)的目標就是讓勞動創(chuàng)造最大的價值,，不斷降低無效或低效勞動的損失。IS09000族標準強調(diào)產(chǎn)品的先期策劃,，而對正在學習和發(fā)展的企業(yè),，所有的工作都應該有更全面、更有效的先期策劃,。為完成先期策劃,，面對知識和市場動態(tài)的快速發(fā)展，企業(yè)必須改變按部就班的工作方式,，大力采用同步和并行的工作方式,，為保證最終的成功，有效的策劃更是必不可少,。 6． 推進人員的素質工程,，將人員的強制培訓轉變?yōu)樽灾髋嘤?被人們稱為“質量先生”的克勞斯比說過，培訓的目的在于使組織內(nèi)的所有成員對你的管理哲學達成共識,，使他們明白自己在具體實踐中所扮演的角色,。流程化、扁平化的組織結構對人員的素質提出了更高的要求,，原有結構中,，職員只需要具備單一工作類別的專業(yè)知識，而變革后,，人員往往承擔著一個過程,，他需要具備該環(huán)節(jié)所需要的所有管理能力和專業(yè)知識，這種變化,，給職員提出了新的課題和挑戰(zhàn),，更容易促進人員素質的提高。變革以后,，管理者與其他職員的關系應該是教練與隊員的關系：首先,，管理者提出工作內(nèi)容和要求,，提供學習的范圍和方向；其次,，管理者需要在職員的雇傭,、提升、獎勵等方面做出安排,，建立人員培訓的約束和激勵機制,；最后，管理者應該提供職員學習的條件,。 7．建立公正合理的價值工程,，突破平均分配體系 企業(yè)追求的是利益最大化，職員同樣追求回報的最大化,，管理者的目標是讓職員持續(xù)地提高工作質量,。價值工程的良好運作，是發(fā)揮職員潛力和創(chuàng)造力,、從而達到目標的基本條件,。國內(nèi)一般將回報分為精神和物質兩個方面，流程化的組織結構可以為企業(yè)的分配方案提供有力的基礎,，根據(jù)流程中各個環(huán)節(jié)的技術含量和工作強度,，更容易制定符合價值規(guī)律的分配方案。 總之,，隨著世界經(jīng)濟走向一體化,，國內(nèi)經(jīng)濟秩序逐步穩(wěn)定，市場競爭形式變得更加有序且更加激烈,，企業(yè)必須冷靜地分析內(nèi)部管理組織結構的弱點,，實現(xiàn)管理流程的再造，從而改變低效勞動狀態(tài),，讓質量管理與組織結構優(yōu)化向前發(fā)展,，讓企業(yè)管理走得更快、更遠,?！吨袊|量技術監(jiān)督》