編者按：企業(yè)質(zhì)量管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵一環(huán),，企業(yè)要全面抓好質(zhì)量管理,，與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合，才能徹底達到企業(yè)的全面管理。本文闡述了進行組織結(jié)構(gòu)變革的重要性和必要性,，提出了按照IS09001標準模式優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),，將“根據(jù)專業(yè)分工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案鶕?jù)流程分工”的思路和方法,。在組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化中,，企業(yè)質(zhì)量管理的核心地位將得到明顯改善。 許多企業(yè)的管理者意識到,，貫徹IS09000族標準,、通過第三方認證后，似乎并沒有帶來預期的效果,，其原因就是沒有重視標準要求的管理職責和組織結(jié)構(gòu)的建設,，只是套用了標準的要求。組織結(jié)構(gòu)從原始的單件生產(chǎn)方式到流水線作業(yè),，形成了一次質(zhì)的變革,，極大地解放了生產(chǎn)力，其結(jié)構(gòu)大體是按照亞當·斯密的分工論建立起來的,，企業(yè)質(zhì)量管理大體分作技術(shù),、質(zhì)量、采購,、生產(chǎn),、裝備、銷售等幾大模塊,，將所有工作按照工作性質(zhì)分配到各大模塊,，為了協(xié)調(diào)職能關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)有很多層次,，呈現(xiàn)“金字塔”形態(tài),。這種組織結(jié)構(gòu)需要一套復雜的操作程序來處理報告渠道、權(quán)利層次,、部門職責和運行過程,，講究組織的穩(wěn)定、職責的分明,、秩序的理想化,。隨著生產(chǎn)規(guī)模的極度擴大，而且專業(yè)理論更深,、更細,，企業(yè)質(zhì)量管理所需要覆蓋的專業(yè)種類也急劇增加，這種組織結(jié)構(gòu)日益膨脹,，面對不斷變化的市場動態(tài),，日益暴露出無法適應的弱點。企業(yè)在控制體系并不完善的基礎(chǔ)上,，跳躍性地貫徹標準,，孤立地套用標準，必然無法達到理想的效果,，而且還會造成企業(yè)質(zhì)量管理上的偏離,。有的企業(yè)組織職能重疊，通過增設組織機構(gòu)來強化工作重點,，結(jié)果“撞車”事件頻頻發(fā)生,，造成組織整體功能弱化。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標和政策的確立,，而且還決定了企業(yè)的資源配置,。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域,、產(chǎn)品類型,、市場范圍都隨著新戰(zhàn)略的實施發(fā)生了重大變化，可組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至沒有變化,，致使現(xiàn)行結(jié)構(gòu)拖累戰(zhàn)略的實施,。企業(yè)應如何實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化呢？ 進行管理變革,，首先必須關(guān)注組織結(jié)構(gòu)的建設,，它是企業(yè)體制改革的基礎(chǔ)，扁平化,、流程化的組織結(jié)構(gòu),，能夠極大地促進企業(yè)管理水平的提高。為了使組織有效運行,，必須識別和管理眾多相互關(guān)聯(lián)的活動,，將使用資源和管理,、輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動視為過程。組織內(nèi)諸過程的系統(tǒng)的應用,，連同這些過程的識別和相互作用及其管理稱為“過程方法”,，其優(yōu)點在于對諸過程的系統(tǒng)中單個過程之間的聯(lián)系以及過程的組合和相互作用進行連續(xù)的控制。 1． 變革管理觀念,，實現(xiàn)決策權(quán)的下移 IS09000族標準強調(diào)管理者支持,，但并不是要求所有工作都由管理者來策劃和決策。現(xiàn)階段企業(yè)的文山會海戰(zhàn)術(shù),，往往由管理者在會議上敲定方案,，而實際上起不到很好的效果。因為管理者自身不一定是專業(yè)的行家,，也難以把握全方位的數(shù)據(jù),，更嚴重的是直接壓制了職員的創(chuàng)造力。管理者不應該關(guān)注審批敲定解決問題的方案,，而應該關(guān)注工作流程是否有利于最佳方案的產(chǎn)生,。 2． 變革管理方式，實現(xiàn)自我控制 無論是工作質(zhì)量,，還是產(chǎn)品實物質(zhì)量,，企業(yè)管理者習慣于關(guān)注工作現(xiàn)場，一般采用確定目標或問題——檢查發(fā)現(xiàn)問題或分析原因——匯報——管理者親自推動的方式來進行控制,，于是很多問題都需要等待管理者的親自重視和推動,，不但需要很長的時間周期，而且效果也不理想,，極大地限制了職員的積極主動性,。流程化的組織結(jié)構(gòu)需要管理者把握發(fā)展方向，將決策的責,、權(quán),、利按照流程分解并下移到各個環(huán)節(jié)中去，讓職員自我控制,。 3． 按照“過程方法”識別管理流程,，實現(xiàn)流程再造 管理學認為結(jié)構(gòu)決定功能，每一種組織結(jié)構(gòu)都會呈現(xiàn)出其固有的特點,。處于現(xiàn)在市場競爭日益激烈的階段,，企業(yè)必須不斷提高效率并全面滿足顧客的需要。先進企業(yè)通常會從根本上重新設計其組織結(jié)構(gòu),，建立以顧客為導向的拉動型組織結(jié)構(gòu),。按照體系管理的思路，建立組織結(jié)構(gòu)大體會按照如下方式展開： （1） 識別顧客的要求，分析企業(yè)所處的競爭環(huán)境,； （2） 識別質(zhì)量管理體系所需要的過程,、過程的順序和相互作用，及其在組織中的應用,； （3） 確定組織結(jié)構(gòu),； （4） 確定部門的目標，確保獲得必要的信息和資源,； （5） 進行企業(yè)管理的運作評審，實施必要的措施以實現(xiàn)預期的結(jié)果并持續(xù)改進,。 4． 信息流通的變革,，實現(xiàn)信息的直線傳遞 管理者固然需要把握導向性質(zhì)的數(shù)據(jù)，但是一般情況下管理者不必過多地了解專業(yè)信息資料,，應該促成信息的直線傳遞,。由流程中的各個環(huán)節(jié)自我控制輸入、輸出的信息的質(zhì)量,，避免信息傳遞中的丟失,、誤解和偏離。對內(nèi)和對外的唯一接口不一定是最好的辦法,，關(guān)鍵在于各種信息接口的清晰明確,。 5． 先期策劃和同步技術(shù) 企業(yè)的目標就是讓勞動創(chuàng)造最大的價值，不斷降低無效或低效勞動的損失,。IS09000族標準強調(diào)產(chǎn)品的先期策劃,，而對正在學習和發(fā)展的企業(yè)，所有的工作都應該有更全面,、更有效的先期策劃,。為完成先期策劃，面對知識和市場動態(tài)的快速發(fā)展,，企業(yè)必須改變按部就班的工作方式,，大力采用同步和并行的工作方式，為保證最終的成功,，有效的策劃更是必不可少,。 6． 推進人員的素質(zhì)工程，將人員的強制培訓轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾髋嘤?被人們稱為“質(zhì)量先生”的克勞斯比說過,，培訓的目的在于使組織內(nèi)的所有成員對你的管理哲學達成共識,，使他們明白自己在具體實踐中所扮演的角色。流程化,、扁平化的組織結(jié)構(gòu)對人員的素質(zhì)提出了更高的要求,，原有結(jié)構(gòu)中，職員只需要具備單一工作類別的專業(yè)知識，而變革后,，人員往往承擔著一個過程,，他需要具備該環(huán)節(jié)所需要的所有管理能力和專業(yè)知識，這種變化,，給職員提出了新的課題和挑戰(zhàn),，更容易促進人員素質(zhì)的提高。變革以后,，管理者與其他職員的關(guān)系應該是教練與隊員的關(guān)系：首先,，管理者提出工作內(nèi)容和要求，提供學習的范圍和方向,；其次,，管理者需要在職員的雇傭、提升,、獎勵等方面做出安排,，建立人員培訓的約束和激勵機制；最后,，管理者應該提供職員學習的條件,。 7．建立公正合理的價值工程，突破平均分配體系 企業(yè)追求的是利益最大化,，職員同樣追求回報的最大化,，管理者的目標是讓職員持續(xù)地提高工作質(zhì)量。價值工程的良好運作,，是發(fā)揮職員潛力和創(chuàng)造力,、從而達到目標的基本條件。國內(nèi)一般將回報分為精神和物質(zhì)兩個方面,，流程化的組織結(jié)構(gòu)可以為企業(yè)的分配方案提供有力的基礎(chǔ),，根據(jù)流程中各個環(huán)節(jié)的技術(shù)含量和工作強度，更容易制定符合價值規(guī)律的分配方案,。 總之,，隨著世界經(jīng)濟走向一體化，國內(nèi)經(jīng)濟秩序逐步穩(wěn)定,，市場競爭形式變得更加有序且更加激烈,，企業(yè)必須冷靜地分析內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)的弱點，實現(xiàn)管理流程的再造,，從而改變低效勞動狀態(tài),，讓質(zhì)量管理與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化向前發(fā)展，讓企業(yè)管理走得更快,、更遠,?！吨袊|(zhì)量技術(shù)監(jiān)督》