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小陳是某小食品公司的業(yè)務(wù)員，其所轄區(qū)域經(jīng)過原始的開拓期后,，現(xiàn)在進(jìn)入深耕期,，公司要求除兩個(gè)一級經(jīng)銷商的管理外，還要掌握二批的資料,，要幫助二批進(jìn)行分銷,。最近，公司就要求小陳與一級經(jīng)銷商共同去鋪貨,，將產(chǎn)品的覆蓋率更廣一點(diǎn),，占有率更高一點(diǎn),，同時(shí)，摸清下線客戶的能力與水平,，逐漸參與他們的管理,，讓他們更好地為企業(yè)服務(wù)。
一,、拜訪制度的有效建立
總體來講,，經(jīng)銷商群體的綜合素質(zhì)是不如企業(yè)的，如很多經(jīng)銷商在管理上都存在一些缺陷,，對業(yè)務(wù)員的拜訪管理也不如企業(yè)來得熟絡(luò),。都說，企業(yè)是制度管人,，看來,，首先，建立一套合理的拜訪制度至關(guān)重要,。很多企業(yè)都在推廣區(qū)域拜訪,、線路拜訪，對客戶及終端都進(jìn)行了分類,，在每個(gè)終端或客戶處的拜訪內(nèi)容,、工作內(nèi)容都有章可循，甚至每個(gè)問題,、各種異議的回答與解決都有所謂的指引來告訴員工應(yīng)該怎樣做,。這樣來說，將企業(yè)的拜訪制度針對性地選取一部分,，在經(jīng)銷商處也建立一套完整的拜訪系統(tǒng),，就為業(yè)務(wù)員如何協(xié)助經(jīng)銷商拜訪提供了一個(gè)規(guī)范的平臺，也有利于雙方的溝通,。
二,、管理制度及管理工具的有效建立
企業(yè)對經(jīng)銷商的管理一般都有協(xié)議管理、區(qū)域約束,、返利激勵等,，這樣，業(yè)務(wù)員就可協(xié)助經(jīng)銷商建立一套下線客戶管理制度,，提高經(jīng)銷商的地位,，提升經(jīng)銷商的管理能力。
管理工具,，是將管理?xiàng)l理化、數(shù)據(jù)化,、信息化的一套系統(tǒng),，通俗來講,，就是一些需要填的表格。管理工具最大的好處是可將不同的信息整合到一起,，經(jīng)過處理后,，可作分析，從而為市場決策提供依據(jù),，改變原來拍腦門作決定的不良習(xí)慣,。
經(jīng)銷商雖然可能達(dá)不到像企業(yè)一樣正規(guī)，但起碼的管理程序還是可以接受的?，F(xiàn)在就有很多經(jīng)銷商猛醒過來,，依樣畫葫蘆，對下線客戶進(jìn)行類似企業(yè)管理他們一樣的管理程序,、管理工具,、管理制度、管理技巧,，這是非?？扇〉模彩欠浅Ｕ滟F的經(jīng)驗(yàn),。其實(shí),，公司化管理，本身就是未來經(jīng)銷商的方向,。
有了拜訪制度,、管理制度、管理工具,，業(yè)務(wù)員要聯(lián)合經(jīng)銷商管理下線客戶,，這就與在企業(yè)里進(jìn)行工作一樣，掃平了大障礙,，也使經(jīng)銷商免費(fèi)得到了企業(yè)的一些管理真經(jīng),，是他們以前求之不得的。
三,、分工與合作
社會化發(fā)展,，分工與合作是永恒的主題。企業(yè)由于并不是在執(zhí)行自己全面管理的直銷,，所以,，與經(jīng)銷商的分工與合作不可避免。
共同管理下線客戶
,，應(yīng)該發(fā)揮雙方的強(qiáng)項(xiàng),，各取所長，才能使有效的資源成果最大化,。雙方都是有各自的強(qiáng)項(xiàng)的,，以下列舉一部分：項(xiàng)目企業(yè)經(jīng)銷商共同管理管理水平強(qiáng)強(qiáng)感情溝通強(qiáng)強(qiáng)市場調(diào)控強(qiáng)強(qiáng)資金賒欠強(qiáng)
從上圖來看,，共同管理下線客戶，雙方各發(fā)揮自己的優(yōu)勢,，實(shí)現(xiàn)共同管理,，就能體現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合，所向披靡的良好愿景,。
當(dāng)然,，如果企業(yè)能夠?qū)⒆约旱膹?qiáng)項(xiàng)通過合作，能將這些能力嫁接到經(jīng)銷商處,，讓經(jīng)銷商逐漸被培養(yǎng)成一個(gè)非常強(qiáng)大的經(jīng)銷商,，從而企業(yè)甚至可放心退出，這也是一種求之不得的好結(jié)果,。
四,、協(xié)助團(tuán)體化
如果經(jīng)銷商由于現(xiàn)實(shí)原因，確實(shí)尚不能建立一套管理制度,，那么,，經(jīng)過企業(yè)業(yè)務(wù)員的努力，與下線經(jīng)銷商協(xié)商,，為著市場秩序和迎應(yīng)競爭,，也可成立經(jīng)銷商協(xié)會類型的民間團(tuán)體，讓經(jīng)銷商牽頭,，這是一種自己管理自己的方式,。隨著市場的進(jìn)步，該種形式也會越來越發(fā)展壯大,。
企業(yè)也可牽頭和組織
,，最后由經(jīng)銷商來管理。如企業(yè)覺得該區(qū)域有讓所有經(jīng)銷商合作的基礎(chǔ),，就可提出團(tuán)體化全套方案,，并且讓大家事先交付團(tuán)體活動基金，定期開展活動,，定期組織協(xié)商,，定期對市場進(jìn)行總結(jié)。而一級經(jīng)銷商就是團(tuán)體的會長,，企業(yè)的業(yè)務(wù)員或主管可兼任副會長,。在團(tuán)體進(jìn)行活動時(shí)，從企業(yè)的立場提出一些指導(dǎo)性方向,，從產(chǎn)品的擁有者角度對經(jīng)銷商的市場操作進(jìn)行規(guī)范,，對經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，探討一些市場問題等等,。這不但加深了三者之間（其實(shí)是渠道鏈的三個(gè)上下層級成員）的感情,，避免了不同層級或相同層級之間的摩擦
，非常有效地解決了渠道內(nèi)部難管理,、難切入的問題。
協(xié)作經(jīng)銷商進(jìn)行管理,，已經(jīng)是企業(yè)提到相當(dāng)高度的一個(gè)關(guān)鍵問題,。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)無論是產(chǎn)品、價(jià)格,、促銷等方面,，盡管殫精竭慮地想到好辦法，好主意來解決,，競爭對手一天之內(nèi)都可克隆,，并且用這種方法反過來對付企業(yè)，最終,，發(fā)起者,、先入為主者反而成了受害者。沒有核心競爭力,，是現(xiàn)在很多企業(yè)的痛處,。
唯獨(dú)渠道的建立、渠道感情的培養(yǎng),、渠道管理的規(guī)范,、標(biāo)準(zhǔn)以及渠道模式的深入，是競爭對手較難克隆,，也在很短時(shí)間內(nèi)是很難見成效的,。在渠道管理方面，是快魚吃慢魚的過程,，由于短期內(nèi)難以建立,，也體現(xiàn)了企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)的核心競爭力。
所以,，盡快做好方案,，盡早進(jìn)行渠道管理下沉，先從企業(yè)業(yè)務(wù)員協(xié)助一級經(jīng)銷商管理下線客戶做起,，逐步深入,，是時(shí)下營銷的迫切問題。