·營(yíng)銷部門應(yīng)在企業(yè)內(nèi)扮演什么角色,？這就是說，大部分營(yíng)銷部門都還沒有充分認(rèn)識(shí)到自己的職責(zé)，他們把太多的精力和預(yù)算放在想方設(shè)法地銷售企業(yè)已經(jīng)事先決定的市場(chǎng)供給品上。因此，他們是實(shí)際上的促銷部門,，而不是營(yíng)銷部門,；他們是所謂1P（Promotion）營(yíng)銷人員,，而不是4P營(yíng)銷人員,。營(yíng)銷就是這樣走向邊緣化的,。企業(yè)應(yīng)走向“以客戶為中心”？公司的CEO需要從整體采取一系列措施以使企業(yè)轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心,。步驟如下：1． CEO需要向公司高層說明轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心的必要性,；2． 任命一個(gè)最高營(yíng)銷主管和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)；3． 征求外界的幫助和指導(dǎo),；4． 改企業(yè)的薪酬措施和制度,；5． 雇用營(yíng)銷人才；6． 發(fā)展強(qiáng)有力的室內(nèi)營(yíng)銷訓(xùn)練課程,；7． 建立現(xiàn)代營(yíng)銷策劃體系,；8． 建立年度營(yíng)銷績(jī)效考核制度；9．從以部門為中心轉(zhuǎn)向以“過程－結(jié)果”為中心,；10．授權(quán)予自己的員工,。·企業(yè)每一個(gè)人都以客戶為中心時(shí),，營(yíng)銷部門會(huì)出現(xiàn)什么變化,？假設(shè)企業(yè)每一個(gè)人都神奇地以客戶為中心，營(yíng)銷部門也不會(huì)變得沒有用處,。它還需要履行三個(gè)職能,。第一，雇用,、安置,、培訓(xùn)和評(píng)估營(yíng)銷專家來進(jìn)行營(yíng)銷調(diào)研、直復(fù)營(yíng)銷,、網(wǎng)上營(yíng)銷,、定價(jià)、渠道開拓等,；第二,，負(fù)責(zé)營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定；第三,，負(fù)責(zé)整合企業(yè)所有與客戶有接觸的各部門,，保證企業(yè)的市場(chǎng)供給品、產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)客戶的一致性,?！じ鶕?jù)職能劃分部門的企業(yè)組織方式是否是企業(yè)的最佳選擇？傳統(tǒng)上,，企業(yè)通過職能的不同來劃分企業(yè)的各部門,，造成各部門都致力于最大化本部門的利益,，而不是企業(yè)的整體利益。各部門之間存在太多的隔閡,，阻礙了他們的相互協(xié)作,。企業(yè)正在審視自己的基本業(yè)務(wù)流程，重組這些流程,，以提高企業(yè)的效率,。流程重塑計(jì)劃由流程負(fù)責(zé)人牽頭，他和一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作以保證業(yè)務(wù)流程重組（business process reengineering）的效率,。我非常贊同這種做法,。·現(xiàn)在的營(yíng)銷部門里,，哪一種缺陷最使你不滿,？營(yíng)銷部門建立了一套不變的預(yù)算分配模式，年復(fù)一年的實(shí)施,。每個(gè)負(fù)責(zé)人都要求分配給自己的預(yù)算和往年相比至少不變,，或者更多。沒有人對(duì)這種做法提出疑問,，提出預(yù)算能夠得到更好的使用,。但極其重要的一點(diǎn)是，根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境,、客戶行為和競(jìng)爭(zhēng)情況經(jīng)常大幅調(diào)整預(yù)算是必需的?！て髽I(yè)的CEO似乎還沒有充分意識(shí)到營(yíng)銷人員在企業(yè)中應(yīng)扮演的角色,，問題何在？營(yíng)銷人員應(yīng)怎樣更好地把自己的想法傳達(dá)給企業(yè),？太多的情況下,，營(yíng)銷人員已經(jīng)成為1P營(yíng)銷人員，這1P即促銷,。營(yíng)銷人員對(duì)于其他三個(gè)“P”——產(chǎn)品,、價(jià)格和地點(diǎn)（分銷）的責(zé)任和影響力被弱化了，更多地由其他人去處理,。這種情況的一個(gè)原因在于,，企業(yè)的CEO們往往把只是從預(yù)算的角度來看待營(yíng)銷——其大部分預(yù)算用于促銷，而其他部門的人員對(duì)于其他的“P”有更多的發(fā)言權(quán),，產(chǎn)品由研發(fā)部門負(fù)責(zé),，價(jià)格由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，分銷由銷售隊(duì)伍負(fù)責(zé),。如何統(tǒng)一協(xié)調(diào)定義目標(biāo)市場(chǎng),，發(fā)現(xiàn)需要并且以此為出發(fā)點(diǎn)提出一套整合的解決方案呢,？我的觀點(diǎn)是營(yíng)銷必須成為商業(yè)策略的原動(dòng)力。不只如此,，營(yíng)銷人員還應(yīng)在企業(yè)的董事會(huì)中有一席之地,，這種情況現(xiàn)在還很少見。今天的最高管理層主要是由精于會(huì)計(jì),、財(cái)務(wù)和法律等專業(yè)的人士構(gòu)成的,。這就是說，營(yíng)銷的邊緣化問題不是一夜之間就能夠解決的,。首先,，太多的營(yíng)銷人員過于本專業(yè)化，不懂得從公司整體出發(fā)來認(rèn)識(shí)自己的職能,，營(yíng)銷人員一般都缺乏財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略管理的知識(shí),，這需要對(duì)他們進(jìn)行更多的培訓(xùn)；其次,，營(yíng)銷人員必須學(xué)會(huì)如何用投資收益率的方式來表達(dá)他們的支出給企業(yè)帶來的收益前景,，只有這樣，營(yíng)銷人員才會(huì)得到應(yīng)有的重視,。CEO們要求而且確實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫綘I(yíng)銷投資收益率的數(shù)據(jù),。·卓越的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些特質(zhì),？經(jīng)理人應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者,，然而他們大多數(shù)還只是管理者。如果你耗費(fèi)大量的時(shí)間在預(yù)算,、成本和流程圖上,，那么你只是一個(gè)管理者。要成為領(lǐng)導(dǎo)者,，經(jīng)理人必須和自己的人員一起確認(rèn)機(jī)會(huì),，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和支持他們的任務(wù)。真正的領(lǐng)導(dǎo)者能夠贏得屬下的尊敬,，在他們心中確立領(lǐng)導(dǎo)者的形象,。CEO們需要站在企業(yè)利益相關(guān)者的立場(chǎng)上，而不只是股東的立場(chǎng),，來看待公司的成功,。否則，他會(huì)成為一位“阿爾電鋸” (AL Dunlap)24,，無情地削減成本和崗位,，損害供應(yīng)商和分銷商的利益來獲得額外的短期利益。長(zhǎng)期來看,，這會(huì)毀掉整個(gè)企業(yè),。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者知道企業(yè)的強(qiáng)大取決于其運(yùn)營(yíng)中最薄弱的環(huán)節(jié),，不滿的供應(yīng)商、雇員,、分銷商,、交易商和其他終端用戶都可能給企業(yè)造成損害。越來越多企業(yè)的CEO們開始使用一種平衡積分卡描述企業(yè)各個(gè)伙伴的滿意程度,，來管理企業(yè),，這些企業(yè)包括惠普（Hewlett-Packard）、施樂（Xerox）,、通用電氣等等,。許多人認(rèn)為成為領(lǐng)導(dǎo)者需要領(lǐng)袖氣質(zhì)，其實(shí)這不是必需的,。許多很好的領(lǐng)導(dǎo)者并沒有刻意地去建立自己的形象,。他們和藹可親，看起來平凡簡(jiǎn)單,，但他們關(guān)心自己的客戶和員工,。·營(yíng)銷部門未來的發(fā)展方向是怎樣的,？傳統(tǒng)的營(yíng)銷部門需要的技能包括營(yíng)銷調(diào)研,、廣告、銷售促進(jìn)和銷售管理,。在今天這個(gè)e時(shí)代,，營(yíng)銷部門還需要一些另外的技能，包括：· 塑造品牌,；· 數(shù)據(jù)庫(kù)管理和數(shù)據(jù)挖掘,；· 客戶關(guān)系管理；· 公共關(guān)系和蜂鳴營(yíng)銷技能,；· 特殊事件管理和體驗(yàn)營(yíng)銷；· 直郵,、目錄營(yíng)銷和電話營(yíng)銷,。·營(yíng)銷是否真的能夠作為企業(yè)戰(zhàn)略的原動(dòng)力,？盡管我反復(fù)提到營(yíng)銷應(yīng)該作為企業(yè)戰(zhàn)略的原動(dòng)力,，但并不是說企業(yè)一切都由營(yíng)銷部門來做主。產(chǎn)品應(yīng)該由營(yíng)銷人員和科學(xué)家,、工程師,、生產(chǎn)和采購(gòu)人員共同開發(fā)和設(shè)計(jì)，價(jià)格應(yīng)該和財(cái)務(wù)人員共同計(jì)劃,，分銷渠道的開拓應(yīng)該需要和企業(yè)的律師和財(cái)務(wù)人員合作,。促銷預(yù)算的提議應(yīng)當(dāng)征求財(cái)務(wù)人員的意見,，我想說的是，4P是一個(gè)不可分割的整體,，統(tǒng)一在一個(gè)主導(dǎo)思想下,，即交付與眾不同的價(jià)值，更好地滿足某一個(gè)用戶群體的需要,。營(yíng)銷人員應(yīng)當(dāng)使4P中各個(gè)方面一致地,、令人信服地完成這樣的要求?！I(yíng)銷部門是怎樣成為所謂的1P部門的,？營(yíng)銷人員的工作隨著產(chǎn)品所處的產(chǎn)品生命周期各個(gè)不同階段而不同。就新產(chǎn)品而言,，營(yíng)銷需要準(zhǔn)備全面的4P工作計(jì)劃——選擇產(chǎn)品特性和突出優(yōu)勢(shì),、產(chǎn)品定價(jià)、決定分銷地點(diǎn),、安排全面的促銷,。但是如果產(chǎn)品處于成熟階段，營(yíng)銷人員大部分精力應(yīng)該放在促銷上,。如果一個(gè)企業(yè)大部分產(chǎn)品都是成熟的產(chǎn)品,，營(yíng)銷部門大部分的工作就是促銷。促銷作為營(yíng)銷的重點(diǎn)不只是成熟期產(chǎn)品眾多造成的,，日益增長(zhǎng)的超競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品的相似性也是因素之一,。太多的企業(yè)專心于拷貝其他企業(yè)的成功產(chǎn)品造成了品牌商品相似性。促銷作為營(yíng)銷部門的重心,，這種情況在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)更為嚴(yán)重了,，這時(shí)候大多數(shù)企業(yè)為了生存而不只是利潤(rùn)而競(jìng)爭(zhēng)。盡管促銷費(fèi)用被削減到最低限度,，在隨后可能到來的產(chǎn)品過剩時(shí)又會(huì)極大地增加,。另一個(gè)問題是促銷工具的選擇。我們知道不同的促銷工具——電視廣告,、電臺(tái)廣播,、雜志廣告、活動(dòng)贊助,，其效果隨時(shí)間而不同,。比如，越來越多的交通擁堵意味著人們?cè)谲嚴(yán)锏臅r(shí)間增加,，因此,，電臺(tái)廣告的聽眾增加。然而，企業(yè)常常無視這種變化,，長(zhǎng)年堅(jiān)持一種促銷方案不變,。原因何在？首先,，這對(duì)于營(yíng)銷策劃制定者來說是比較“安全”的,。重復(fù)過去奏效的做法，畢竟是無可厚非的,。嘗試有可能會(huì)失敗的新方式是冒險(xiǎn)的,。其次，更改促銷方案需要變更人員和機(jī)構(gòu),。例如,，如果企業(yè)決定將其一半的廣告預(yù)算轉(zhuǎn)到公共關(guān)系和電子營(yíng)銷上來，其負(fù)責(zé)廣告的員工和機(jī)構(gòu)將不得不裁撤,。解雇人總是令人不愉快的,。總之,，現(xiàn)今營(yíng)銷的很大一部分工作并不是在對(duì)產(chǎn)品,、定價(jià)和渠道進(jìn)行創(chuàng)新，而是把人力物力消耗在發(fā)展促銷上,。這樣更加堅(jiān)定了CEO們對(duì)于營(yíng)銷的看法——營(yíng)銷等于促銷和銷售,。營(yíng)銷的基本工作——產(chǎn)品、價(jià)格,、分銷面對(duì)企業(yè)不惜一切代價(jià)銷售出已生產(chǎn)產(chǎn)品的決心,，就這樣被忽略了?！EO是否有營(yíng)銷的職責(zé),？CEO應(yīng)當(dāng)扮演首席營(yíng)銷官的角色。他的角色對(duì)于大宗的B2B銷售項(xiàng)目至關(guān)重要,，諸如大型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和電廠,。路·郭士納（Lou Gerstner）復(fù)興IBM的成功部分歸因于他花費(fèi)30%的時(shí)間會(huì)見客戶。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇意識(shí)到銷售從高層做起的重要性,。他將GE每個(gè)主要部門主管的頭銜由副總裁變?yōu)镃EO?，F(xiàn)在GE有13個(gè)CEO與客戶企業(yè)的高層管理者進(jìn)行溝通。而韋爾奇自己每年就拜訪超過100個(gè)CE的主要客戶,。·現(xiàn)在的企業(yè)董事會(huì)能否充分體現(xiàn)出營(yíng)銷人員的意志,？很多企業(yè)董事會(huì)的組成都缺少營(yíng)銷人員,。每個(gè)董事會(huì)都應(yīng)當(dāng)包括一個(gè)真正的營(yíng)銷思想家，對(duì)于每一個(gè)企業(yè)的提案，他能夠追問這樣的問題：“這個(gè)提案將如何影響客戶的獲得,、偏好和保留,？”·未來企業(yè)的營(yíng)銷事務(wù)會(huì)不會(huì)完全被外包？如今,，許多營(yíng)銷部門的業(yè)務(wù)都被外包出去,。企業(yè)雇用廣告代理商來進(jìn)行廣告，雇傭營(yíng)銷調(diào)研公司來進(jìn)行營(yíng)銷調(diào)研,。實(shí)際上,，有一些企業(yè)已經(jīng)在將所有與某項(xiàng)新產(chǎn)品相關(guān)的發(fā)布和宣傳的營(yíng)銷業(yè)務(wù)外包出去。第一次接觸出口業(yè)務(wù)的企業(yè)往往雇用一家進(jìn)出口管理公司來處理出口相關(guān)的工作,?！だ硐肭闆r下，企業(yè)營(yíng)銷主管與財(cái)務(wù)主管的關(guān)系應(yīng)該是什么樣的,？是什么因素阻礙了這種理想關(guān)系的實(shí)現(xiàn),，問題應(yīng)歸咎于哪一方？營(yíng)銷人員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)兩個(gè)部門關(guān)系緊張的主要責(zé)任,。財(cái)務(wù)主管想要自己分配的預(yù)算能夠確保獲得利潤(rùn),，營(yíng)銷人員往往不能提供有力的數(shù)字來支持他們的提案。即使預(yù)測(cè)提議的廣告活動(dòng)和銷售促進(jìn)的投資收益率不那么容易,，營(yíng)銷部門還是要力圖用更多的會(huì)計(jì)化數(shù)據(jù)說話,。當(dāng)然，財(cái)務(wù)主管也需要對(duì)營(yíng)銷的業(yè)務(wù)特點(diǎn)有進(jìn)一步的了解,，即營(yíng)銷的作用是累積的,，許多財(cái)務(wù)主管將其費(fèi)用化的科目應(yīng)當(dāng)歸為投資?！て髽I(yè)員工在執(zhí)行企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略和目標(biāo)時(shí)扮演著什么樣的角色,？企業(yè)必須建立一套清晰有力的戰(zhàn)略，設(shè)立自己的政策,，并將其有效地傳達(dá)給員工,。一個(gè)政策是“客戶至上”，每個(gè)員工都必須牢記這個(gè)信條并相應(yīng)地行動(dòng),。諸如四季飯店（Four Seasons Hotel）和容器商店（Container Store）的員工被要求時(shí)時(shí)想到“顧客總是對(duì)的”,，并且以此為行動(dòng)指南。這對(duì)建立忠實(shí)的客戶群大有好處,?！ぴ鯓硬拍苷嬲?lì)員工，使其自覺主動(dòng)地為用戶服務(wù),？只有一個(gè)答案,，面向市場(chǎng),。你要像看待客戶那樣看待你的員工，他們是企業(yè)的內(nèi)部客戶,，有自己的需要和欲求,。如果我們能夠更好地滿足員工的需要和欲求，我們就能夠增進(jìn)他們的滿意度和績(jī)效,。一些組織定期地進(jìn)行雇員滿意度調(diào)查,。還可以更進(jìn)一步，讓員工匿名給自己的老板打分,。我認(rèn)為這些措施都可以幫助增進(jìn)組織的績(jī)效,。·出于更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇成為哪種類型：1）重視盈利,；2）重視員工福利？出色的盈利和良好的福利是相容的,，企業(yè)同時(shí)具備這兩者要比企業(yè)盈利很高,、福利卻很差更合乎邏輯。過去,，零和思維在生產(chǎn)商的思維中占據(jù)主導(dǎo),，他們認(rèn)為支付盡可能少的費(fèi)用給供應(yīng)商、雇員和分銷商,，自己的盈利才可以最大化,，這導(dǎo)致投入、產(chǎn)出的低劣和雇員,、合作伙伴的高流動(dòng)性,。今天，聰明的企業(yè)已經(jīng)學(xué)會(huì)了正和思維,，將他們的供應(yīng)商,、雇員和分銷商變成自己的合作伙伴，激勵(lì)他們?yōu)榭蛻艚桓陡叩膬r(jià)值,?！澳阙A，我贏,，他贏”的思維方式將會(huì)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“我贏你輸”方式,。近來的普遍裁員已經(jīng)極大地傷害了員工忠誠(chéng)。雇員們不再信任他們的老板,。他們開始日益地為自己尋求出路,，培養(yǎng)別的企業(yè)需要的技能，以便必要時(shí)跳槽,。對(duì)于CEO們來說,，重塑裁員摧毀的員工忠誠(chéng)是一個(gè)重大的挑戰(zhàn),。老板們削減員工的薪酬時(shí)，自己的薪水也必須降低,，否則將失去員工的信任。實(shí)際上,，一些企業(yè)的高管人員離譜的薪水和不斷的丑聞已經(jīng)極大地影響了員工的忠誠(chéng),。豪爾·羅柏斯（Hal Rosenbluth）經(jīng)營(yíng)著一家大型旅行社，他寫過一本暢銷書,，書名標(biāo)新立異——《消費(fèi)者次要論》（The Customer Comes Second,，William Morrow，1992）,。在服務(wù)行業(yè),，像旅館、餐廳和銀行,，使員工滿意是企業(yè)第一位的工作,。小比爾·馬里奧特（Bill Marriott Jr）說如果他能夠使他的員工感到滿意，他的員工將會(huì)使客戶滿意,，客戶就會(huì)有很高的回頭率,，股東們將享受到良好的收益。所以Marriott和其他服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)非常重視員工的利益,。這項(xiàng)工作稱為“內(nèi)部營(yíng)銷”,，因?yàn)槲覀冊(cè)谠噲D感知、服務(wù)和滿足一個(gè)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)——員工,。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過很多途徑來獲知其內(nèi)部客戶的需要,。通用電氣的韋爾奇建立了一套群策群力方法（workout approach）25，每個(gè)部門主管都要傾聽其員工的看法和建議,，并給他們反饋,。還有的企業(yè)階段性地發(fā)給員工表格，給自己的老板評(píng)分,。我認(rèn)為老板們?nèi)绻苡袡C(jī)會(huì)進(jìn)入其員工的位置,，嘗試擔(dān)當(dāng)員工的角色，他將會(huì)對(duì)這個(gè)崗位員工的需要有深切的了解,。麥當(dāng)勞和迪斯尼的高層經(jīng)理們每年都有一周的時(shí)間離開辦公室,，體驗(yàn)下屬崗位的工作，如烹制漢堡,、售票,、會(huì)見客戶和員工等。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出的不應(yīng)僅僅是一項(xiàng)計(jì)劃,，更應(yīng)是一個(gè)鼓舞人心的目標(biāo),。企業(yè)的目標(biāo)不應(yīng)僅僅站在財(cái)務(wù)的角度來表達(dá),，更應(yīng)站在社會(huì)效益的角度來提出。一家化肥企業(yè)不僅僅是在生產(chǎn)化肥,，它的宏圖應(yīng)是幫助救治天下的饑民,，結(jié)束世界的饑荒。建立崇高的目標(biāo),，可以對(duì)整個(gè)企業(yè)有激勵(lì)作用,。營(yíng)銷背景的領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)在于：他們可以引入由外而內(nèi)的思維方式到原本充斥著由內(nèi)而外思維方式的企業(yè)。來自其他背景（生產(chǎn),、財(cái)務(wù)等）的領(lǐng)導(dǎo)者往往只關(guān)注企業(yè)組織內(nèi)部的運(yùn)營(yíng),，而忽視了企業(yè)應(yīng)該與日新月異的市場(chǎng)情況保持同步。營(yíng)銷類型的領(lǐng)導(dǎo)者可以意識(shí)到市場(chǎng)變化的潮流,，可以感知到企業(yè)何時(shí)需要進(jìn)行創(chuàng)新來保持生命力,。領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)很重要的職責(zé)——使企業(yè)每個(gè)人都能以客戶為一切工作的中心。員工必須明白他的薪酬不是來自于企業(yè),，而是來自于客戶,。企業(yè)的高層管理者應(yīng)當(dāng)仔細(xì)地對(duì)每個(gè)部門說明，其運(yùn)營(yíng)如何對(duì)客戶滿意和保留造成影響,，而當(dāng)企業(yè)失去一個(gè)客戶時(shí),，企業(yè)及其員工將付出什么樣的代價(jià)。