國(guó)際營(yíng)銷組織的主要類型 國(guó)際企業(yè)在設(shè)計(jì)國(guó)際營(yíng)銷組織時(shí),，一般要考慮企業(yè)的目標(biāo)、企業(yè)參與國(guó)際營(yíng)銷的程度,、企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的產(chǎn)品等各種因素,。由于各個(gè)企業(yè)的情況不同，每個(gè)企業(yè)的國(guó)際營(yíng)銷組織架構(gòu)也不盡相同,，不同的發(fā)展階段有不同的組織架構(gòu),。但總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)通用的國(guó)際營(yíng)銷組織形式主要有國(guó)際事業(yè)部型,、區(qū)域型,、產(chǎn)品型、職能型和矩陣型,，各種類型都有其適用的條件和優(yōu)缺點(diǎn),。企業(yè)應(yīng)根據(jù)本行業(yè)的特點(diǎn)、目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)的特定環(huán)境以及企業(yè)的自身成長(zhǎng)階段的要求,，選擇最適合的組織結(jié)構(gòu),。 1）國(guó)際事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)形式最初由美國(guó)通用汽車公司的斯隆創(chuàng)立，又稱斯隆模型,，這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策,，分散經(jīng)營(yíng)”，即總公司集中決策,，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng),，總公司只保留方針政策的制定、重要人事任免等重大問(wèn)題的決策權(quán),，其他權(quán)力尤其是供,、產(chǎn)、銷和產(chǎn)品開發(fā)方面的權(quán)力盡量下放,。 2）國(guó)際區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是把地區(qū)分部作為利潤(rùn)中心,，有利于地區(qū)內(nèi)部各國(guó)子公司間的協(xié)調(diào)；有利于提高管理效率,；公司可以針對(duì)地區(qū)性經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化,，改進(jìn)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售方式。但是缺點(diǎn)也是明顯的,，各區(qū)域之間橫向聯(lián)系,，不利于生產(chǎn)要素在區(qū)域間的流動(dòng)，還有可能從本部門利益出發(fā),，影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),；同時(shí)，地區(qū)分部結(jié)構(gòu)易造成企業(yè)內(nèi)部在人員和機(jī)構(gòu)上的重疊,，增加企業(yè)管理成本,。 3）產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是具有較大靈活性,，當(dāng)企業(yè)涉足新的產(chǎn)品領(lǐng)域時(shí)，只要在組織結(jié)構(gòu)上增加一個(gè)新的產(chǎn)品系列部就行了,；有助企業(yè)對(duì)各個(gè)產(chǎn)品系列給予足夠的重視,，由于每種產(chǎn)品都有相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，所以即使是名氣再小的品牌也不會(huì)被忽略,。而且體現(xiàn)了分權(quán)化的經(jīng)營(yíng)思路,，有利于調(diào)動(dòng)產(chǎn)品部經(jīng)理的積極性，產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)于市場(chǎng)上出現(xiàn)的情況反應(yīng)比專家委員會(huì)更快,，可以為某一產(chǎn)品設(shè)計(jì)具有成本效益的營(yíng)銷組合,。這種組織形式著重對(duì)國(guó)內(nèi)和國(guó)際業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)心的是整個(gè)部門的總利潤(rùn),，而不論利潤(rùn)來(lái)自國(guó)內(nèi)還是國(guó)外,，使企業(yè)各部門的注意力集中與產(chǎn)品技術(shù)和產(chǎn)品市場(chǎng)上，促進(jìn)了新產(chǎn)品的研發(fā)和國(guó)際市場(chǎng)的開拓,。但是該種模式也有缺點(diǎn),，若缺乏整體觀念，各產(chǎn)品部之間會(huì)發(fā)生協(xié)調(diào)問(wèn)題,，會(huì)為保持各自產(chǎn)品的利益而發(fā)生磨擦,；這種組織形式意味著企業(yè)隨產(chǎn)品種類的不同而在任何一個(gè)特定的地區(qū)建立多個(gè)機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊和管理人員的浪費(fèi),，導(dǎo)致產(chǎn)品知識(shí)分散化,；產(chǎn)品經(jīng)理們需要協(xié)調(diào)和各個(gè)部門的關(guān)系，否則有礙他們有效地履行職責(zé),。 4）職能型組織結(jié)構(gòu) 這種營(yíng)銷機(jī)構(gòu)由各種營(yíng)銷職能專家組成,，他們分別對(duì)應(yīng)營(yíng)銷副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，營(yíng)銷副總經(jīng)理 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)他們的活動(dòng),，任何職能部門的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)圍繞企業(yè)主要職能展開,。職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是有利于減少管理層次，避免機(jī)構(gòu)和人員重疊,，可以使企業(yè)把管理側(cè)重點(diǎn)放在內(nèi)部功能上,，每個(gè)職能區(qū)域都能取得規(guī)模效益；有利于提高職能部門工作的專業(yè)化水平,。有利于公司增強(qiáng)在世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力,；有利于加強(qiáng)公司的統(tǒng)一成本核算和利潤(rùn)考核。這種組織結(jié)構(gòu)的局限性是需要重復(fù)安排地區(qū)專家,，容易導(dǎo)致資源重復(fù)浪費(fèi),；不利于企業(yè)開展多種經(jīng)營(yíng)；不利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的地區(qū)擴(kuò)張,，而且各職能部門間缺乏橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào),，容易決策失誤,。 5）矩陣型組織結(jié)構(gòu) 全球矩陣式組織結(jié)構(gòu)具有靈活、高效,、便于資源共享和組織內(nèi)部溝通等優(yōu)勢(shì),，能更好統(tǒng)籌安排與管理，能更好適應(yīng)經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境的變化,。然而,，由于雙重命令鏈的存在，員工往往無(wú)所適從,，容易導(dǎo)致混亂和沖突,，使組織內(nèi)出現(xiàn)爭(zhēng)權(quán)奪利的傾向,。在矩陣組織中,，區(qū)域分公司和產(chǎn)品事業(yè)部之間的權(quán)利爭(zhēng)斗始終存在，而矩陣式組織也經(jīng)常在橫向與縱向間搖擺,，時(shí)而偏重于以區(qū)域分公司為主的橫向結(jié)構(gòu),，時(shí)而又強(qiáng)調(diào)垂直化，使組織向以產(chǎn)品事業(yè)部為主的縱向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移,。同時(shí),，機(jī)構(gòu)龐大，管理目標(biāo)的運(yùn)行成本較高,。