你這樣的問題,詳細(xì)的說,沒有上萬字是說不明折的.
簡單的總結(jié)一下:
特點(diǎn):前無古人,后不來者,在戰(zhàn)略上出奇不意,效果較是!屢戰(zhàn)屢敗 !
華為公司國際化的軌跡,，它是從一家很小的通信產(chǎn)品代理商發(fā)展成今天國內(nèi)乃至世界首屈一指的電信設(shè)備供應(yīng)商，其國際化雖經(jīng)“屢戰(zhàn)屢敗”,、“屢敗屢戰(zhàn)”,，但最終在國際市場上占有一席之地,。華為在國內(nèi)開拓市場時(shí)采用“農(nóng)村包圍城市”先易后難策略，它的國際化路徑基本上延續(xù)了這種策略,，首先瞄準(zhǔn)的是毗鄰深圳的香港,。“曾有半年以上見不到客戶”

通過努力,，華為從一個(gè)小公司逐漸做大了,，做大了就想做強(qiáng),，就想走出國門。而早在1994年,，當(dāng)華為自主開發(fā)的數(shù)字程控交換機(jī)剛剛打開中國市場時(shí),，任正非就預(yù)感到未來中國市場的競爭一定十分慘烈。這一年,，華為第一次在北京參加國際通信展,，就預(yù)感到經(jīng)過中國通信市場十余年的高速增長以后，整個(gè)通信市場的增長率將趨于平穩(wěn),。而事實(shí)也確實(shí)如此,，根據(jù)中國檢驗(yàn)認(rèn)證集團(tuán)提供的資料顯示，通信運(yùn)營商固定資產(chǎn)投資的年平均增長率,，從1996年至2000年的24.9%,，快速下降到2000年至2002年的2.1%。當(dāng)時(shí)華為的主打產(chǎn)品交換機(jī),、接入網(wǎng)等的國內(nèi)市場份額均已超過30%,，但華為已經(jīng)在思考，一旦國內(nèi)市場萎縮,，企業(yè)將何去何從,。

1996年，年輕的華為確定了全球化戰(zhàn)略,，決定進(jìn)入國際市場,，主要提供以寬帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。開始了國際化的征程,。但是對于當(dāng)時(shí)的華為來說，除中國外,，全球所有的國家和客戶,，所有的文化和環(huán)境，都是陌生的,。更為不利的是,，當(dāng)時(shí)世界上的許多國家對中國并不了解，對當(dāng)時(shí)中國的通信廠家更是一無所知,，在這樣的背景下,，華為開拓國際市場的艱辛可想而知。在這種情況下,，華為走出國門時(shí)主要選擇南斯拉夫,、俄羅斯、巴西,、南非,、埃塞俄比亞這些國家,。每到一個(gè)國家，華為的銷售人員首先得花半年的時(shí)間解決怎么生活的問題,，然后再慢慢地摸清客戶在哪里,。在這段時(shí)間里，相當(dāng)多的營銷人員有半年以上基本沒有見到客戶,，即使知道客戶在哪里,，也很難見到客戶。

可以說,，華為的國際化歷程是一個(gè)品牌被逐漸認(rèn)可的過程,。華為在早期進(jìn)入俄羅斯市場時(shí)，正好是我國消費(fèi)類品牌如玩具,、羽絨服大行其道的時(shí)期,，而我國的高科技的品牌基本上無人認(rèn)可。而且當(dāng)時(shí)俄羅斯的經(jīng)濟(jì)情況不是很好,，許多跨國大公司都對俄羅斯失去信心,，紛紛離開了俄羅斯市場，但華為堅(jiān)持了下來,，華為的品牌也逐漸得到了俄羅斯客戶的信賴,。

在不懈的努力下，華為產(chǎn)品逐漸得到了國際市場的認(rèn)可,。1999年8月,，堅(jiān)持不懈的華為終于迎來了國際市場上零的突破，而且還是個(gè)雙喜臨門——華為在也門和老撾正式中標(biāo),。

“農(nóng)村包圍城市”國際版

華為的國際化策略主線同國內(nèi)的“農(nóng)村包圍城市”路線相似,，選擇先從發(fā)展中國家開始，逐步將產(chǎn)品打入發(fā)達(dá)國家市場,。

華為首先打入第三世界國家,，這和當(dāng)時(shí)華為的技術(shù)水平是相吻合的。進(jìn)入1999年后,，華為全線產(chǎn)品都得到了很大的提升,，就不再滿足于僅僅在第三世界國家發(fā)展。如何在國際化市場上建立一個(gè)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò),，成為考驗(yàn)華為的最大問題,。但是華為做到了，而且做得非常好,。

到2001年時(shí),，華為在國際市場已是聲名鵲起，海外市場的銷售收入達(dá)到了3億多美元,。除了歐美市場之外,，華為的產(chǎn)品幾乎是遍地開花,。華為在這個(gè)時(shí)候開始將目光轉(zhuǎn)向了歐美市場，因?yàn)檫@不僅是一塊成熟的市場,，占全球市場的份額比較大,，而且也是各大通信巨頭們的傳統(tǒng)勢力范圍。然而,，原來根本不把華為看在眼里的跨國巨頭們,，這時(shí)慢慢地感覺到華為將給他們帶來威脅，對華為公司進(jìn)行一些戰(zhàn)略上的遏制和經(jīng)濟(jì)上的遏制,，來壓制華為公司在各國市場的發(fā)展,。不過，對于華為來說,，這樣的打壓根本無法阻止它的前進(jìn),。

“我們在應(yīng)該出擊時(shí)出擊，一切優(yōu)秀的兒女,，都要英勇奮斗,，決不屈服去爭取勝利?！?001年,，任正非曾用這樣激昂的話語激勵(lì)出征海外市場的員工，商場如戰(zhàn)場,，這是一條不變的法則,。但是那一年，華為還在用最原始的方法進(jìn)行海外市場的公關(guān)：把能請到的海外運(yùn)營商請到中國出訪,，不惜重金地讓對方了解“這是中國”,，“這是中國的華為”。而2003年的思科訴華為一案就像是專門為華為量身定做的廣告,，以最不商業(yè)的手段導(dǎo)演了一幕最商業(yè)的游戲,。“讓思科害怕華為”是對華為實(shí)力的最有力的表達(dá),。華為開始在發(fā)達(dá)國家贏得了客戶的認(rèn)識(shí)和尊重。

華為在國際市場上是一步一個(gè)腳印踏踏實(shí)實(shí)走過來的,。很早以前任正非就表示“國際市場拒絕機(jī)會(huì)主義”,。對華為而言，國際化是個(gè)長期投入的過程,，華為國際化是實(shí)在投資,，目標(biāo)明確，與“只想撈一把就走”的公司有著本質(zhì)的區(qū)別,。如今,，華為已在中東,、亞太、南非,、拉美,、獨(dú)聯(lián)體和歐洲分別建立６個(gè)地區(qū)總部及32個(gè)分支機(jī)構(gòu)，可以說華為已經(jīng)從早期的國際拓展期演進(jìn)到現(xiàn)在的拓展,、收獲期并存,。

獨(dú)立控股一個(gè)外國企業(yè)

在2005年以前，華為在國際化過程中,，一般是選擇與外國企業(yè)建立合資公司,，比如與NEC、松下合資成立宇夢公司,，與西門子成立了專注TD-SCDMA的鼎橋公司,，與3Com成立了華為3Com公司等。

2005年,，華為卻拿出超過6億英鎊（合10.7億美元）去收購英國電信制造商馬可尼這家五年前就瀕臨破產(chǎn),、如今仍然巨虧