你這樣的問題,詳細(xì)的說,沒有上萬字是說不明折的.
簡(jiǎn)單的總結(jié)一下:
特點(diǎn):前無古人,后不來者,在戰(zhàn)略上出奇不意,效果較是!屢戰(zhàn)屢敗 !
華為公司國(guó)際化的軌跡，它是從一家很小的通信產(chǎn)品代理商發(fā)展成今天國(guó)內(nèi)乃至世界首屈一指的電信設(shè)備供應(yīng)商,，其國(guó)際化雖經(jīng)“屢戰(zhàn)屢敗”,、“屢敗屢戰(zhàn)”，但最終在國(guó)際市場(chǎng)上占有一席之地,。華為在國(guó)內(nèi)開拓市場(chǎng)時(shí)采用“農(nóng)村包圍城市”先易后難策略,，它的國(guó)際化路徑基本上延續(xù)了這種策略，首先瞄準(zhǔn)的是毗鄰深圳的香港,?！霸邪肽暌陨弦姴坏娇蛻簟?

通過努力，華為從一個(gè)小公司逐漸做大了,，做大了就想做強(qiáng),，就想走出國(guó)門。而早在1994年,，當(dāng)華為自主開發(fā)的數(shù)字程控交換機(jī)剛剛打開中國(guó)市場(chǎng)時(shí),，任正非就預(yù)感到未來中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)一定十分慘烈。這一年,，華為第一次在北京參加國(guó)際通信展,，就預(yù)感到經(jīng)過中國(guó)通信市場(chǎng)十余年的高速增長(zhǎng)以后，整個(gè)通信市場(chǎng)的增長(zhǎng)率將趨于平穩(wěn),。而事實(shí)也確實(shí)如此,，根據(jù)中國(guó)檢驗(yàn)認(rèn)證集團(tuán)提供的資料顯示，通信運(yùn)營(yíng)商固定資產(chǎn)投資的年平均增長(zhǎng)率,，從1996年至2000年的24.9%,，快速下降到2000年至2002年的2.1%。當(dāng)時(shí)華為的主打產(chǎn)品交換機(jī),、接入網(wǎng)等的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額均已超過30%,，但華為已經(jīng)在思考，一旦國(guó)內(nèi)市場(chǎng)萎縮,，企業(yè)將何去何從,。

1996年，年輕的華為確定了全球化戰(zhàn)略,，決定進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),，主要提供以寬帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。開始了國(guó)際化的征程,。但是對(duì)于當(dāng)時(shí)的華為來說,，除中國(guó)外，全球所有的國(guó)家和客戶,，所有的文化和環(huán)境,，都是陌生的,。更為不利的是，當(dāng)時(shí)世界上的許多國(guó)家對(duì)中國(guó)并不了解,，對(duì)當(dāng)時(shí)中國(guó)的通信廠家更是一無所知,，在這樣的背景下，華為開拓國(guó)際市場(chǎng)的艱辛可想而知,。在這種情況下,，華為走出國(guó)門時(shí)主要選擇南斯拉夫、俄羅斯,、巴西,、南非、埃塞俄比亞這些國(guó)家,。每到一個(gè)國(guó)家,，華為的銷售人員首先得花半年的時(shí)間解決怎么生活的問題，然后再慢慢地摸清客戶在哪里,。在這段時(shí)間里,，相當(dāng)多的營(yíng)銷人員有半年以上基本沒有見到客戶，即使知道客戶在哪里,，也很難見到客戶,。

可以說，華為的國(guó)際化歷程是一個(gè)品牌被逐漸認(rèn)可的過程,。華為在早期進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)時(shí),，正好是我國(guó)消費(fèi)類品牌如玩具、羽絨服大行其道的時(shí)期,，而我國(guó)的高科技的品牌基本上無人認(rèn)可,。而且當(dāng)時(shí)俄羅斯的經(jīng)濟(jì)情況不是很好，許多跨國(guó)大公司都對(duì)俄羅斯失去信心,，紛紛離開了俄羅斯市場(chǎng),，但華為堅(jiān)持了下來，華為的品牌也逐漸得到了俄羅斯客戶的信賴,。

在不懈的努力下,，華為產(chǎn)品逐漸得到了國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)可。1999年8月,，堅(jiān)持不懈的華為終于迎來了國(guó)際市場(chǎng)上零的突破,，而且還是個(gè)雙喜臨門——華為在也門和老撾正式中標(biāo)。

“農(nóng)村包圍城市”國(guó)際版

華為的國(guó)際化策略主線同國(guó)內(nèi)的“農(nóng)村包圍城市”路線相似,，選擇先從發(fā)展中國(guó)家開始,，逐步將產(chǎn)品打入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。

華為首先打入第三世界國(guó)家，這和當(dāng)時(shí)華為的技術(shù)水平是相吻合的,。進(jìn)入1999年后,，華為全線產(chǎn)品都得到了很大的提升，就不再滿足于僅僅在第三世界國(guó)家發(fā)展,。如何在國(guó)際化市場(chǎng)上建立一個(gè)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò),，成為考驗(yàn)華為的最大問題,。但是華為做到了,，而且做得非常好。

到2001年時(shí),，華為在國(guó)際市場(chǎng)已是聲名鵲起,，海外市場(chǎng)的銷售收入達(dá)到了3億多美元。除了歐美市場(chǎng)之外,，華為的產(chǎn)品幾乎是遍地開花,。華為在這個(gè)時(shí)候開始將目光轉(zhuǎn)向了歐美市場(chǎng)，因?yàn)檫@不僅是一塊成熟的市場(chǎng),，占全球市場(chǎng)的份額比較大,，而且也是各大通信巨頭們的傳統(tǒng)勢(shì)力范圍。然而,，原來根本不把華為看在眼里的跨國(guó)巨頭們,，這時(shí)慢慢地感覺到華為將給他們帶來威脅，對(duì)華為公司進(jìn)行一些戰(zhàn)略上的遏制和經(jīng)濟(jì)上的遏制,，來壓制華為公司在各國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展,。不過，對(duì)于華為來說,，這樣的打壓根本無法阻止它的前進(jìn),。

“我們?cè)趹?yīng)該出擊時(shí)出擊，一切優(yōu)秀的兒女,，都要英勇奮斗,，決不屈服去爭(zhēng)取勝利?！?001年,，任正非曾用這樣激昂的話語激勵(lì)出征海外市場(chǎng)的員工，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),，這是一條不變的法則,。但是那一年，華為還在用最原始的方法進(jìn)行海外市場(chǎng)的公關(guān)：把能請(qǐng)到的海外運(yùn)營(yíng)商請(qǐng)到中國(guó)出訪,，不惜重金地讓對(duì)方了解“這是中國(guó)”,，“這是中國(guó)的華為”。而2003年的思科訴華為一案就像是專門為華為量身定做的廣告，以最不商業(yè)的手段導(dǎo)演了一幕最商業(yè)的游戲,?！白屗伎坪ε氯A為”是對(duì)華為實(shí)力的最有力的表達(dá)。華為開始在發(fā)達(dá)國(guó)家贏得了客戶的認(rèn)識(shí)和尊重,。

華為在國(guó)際市場(chǎng)上是一步一個(gè)腳印踏踏實(shí)實(shí)走過來的,。很早以前任正非就表示“國(guó)際市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義”。對(duì)華為而言,，國(guó)際化是個(gè)長(zhǎng)期投入的過程,，華為國(guó)際化是實(shí)在投資，目標(biāo)明確,，與“只想撈一把就走”的公司有著本質(zhì)的區(qū)別,。如今，華為已在中東,、亞太,、南非、拉美,、獨(dú)聯(lián)體和歐洲分別建立６個(gè)地區(qū)總部及32個(gè)分支機(jī)構(gòu),，可以說華為已經(jīng)從早期的國(guó)際拓展期演進(jìn)到現(xiàn)在的拓展、收獲期并存,。

獨(dú)立控股一個(gè)外國(guó)企業(yè)

在2005年以前,，華為在國(guó)際化過程中，一般是選擇與外國(guó)企業(yè)建立合資公司,，比如與NEC,、松下合資成立宇夢(mèng)公司，與西門子成立了專注TD-SCDMA的鼎橋公司,，與3Com成立了華為3Com公司等,。

2005年，華為卻拿出超過6億英鎊（合10.7億美元）去收購英國(guó)電信制造商馬可尼這家五年前就瀕臨破產(chǎn),、如今仍然巨虧