華為的國際化戰(zhàn)略有哪些特點,,優(yōu)點
你這樣的問題,詳細的說,沒有上萬字是說不明折的.
簡單的總結一下:
特點:前無古人,后不來者,在戰(zhàn)略上出奇不意,效果較是!屢戰(zhàn)屢敗 !
華為公司國際化的軌跡,,它是從一家很小的通信產(chǎn)品代理商發(fā)展成今天國內乃至世界首屈一指的電信設備供應商,其國際化雖經(jīng)“屢戰(zhàn)屢敗”,、“屢敗屢戰(zhàn)”,,但最終在國際市場上占有一席之地,。華為在國內開拓市場時采用“農(nóng)村包圍城市”先易后難策略,,它的國際化路徑基本上延續(xù)了這種策略,,首先瞄準的是毗鄰深圳的香港。“曾有半年以上見不到客戶”
通過努力,,華為從一個小公司逐漸做大了,,做大了就想做強,,就想走出國門,。而早在1994年,當華為自主開發(fā)的數(shù)字程控交換機剛剛打開中國市場時,,任正非就預感到未來中國市場的競爭一定十分慘烈,。這一年,華為第一次在北京參加國際通信展,,就預感到經(jīng)過中國通信市場十余年的高速增長以后,,整個通信市場的增長率將趨于平穩(wěn)。而事實也確實如此,,根據(jù)中國檢驗認證集團提供的資料顯示,,通信運營商固定資產(chǎn)投資的年平均增長率,從1996年至2000年的24.9%,,快速下降到2000年至2002年的2.1%,。當時華為的主打產(chǎn)品交換機、接入網(wǎng)等的國內市場份額均已超過30%,,但華為已經(jīng)在思考,,一旦國內市場萎縮,企業(yè)將何去何從,。
1996年,,年輕的華為確定了全球化戰(zhàn)略,決定進入國際市場,,主要提供以寬帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品,。開始了國際化的征程。但是對于當時的華為來說,,除中國外,,全球所有的國家和客戶,所有的文化和環(huán)境,,都是陌生的,。更為不利的是,當時世界上的許多國家對中國并不了解,,對當時中國的通信廠家更是一無所知,,在這樣的背景下,華為開拓國際市場的艱辛可想而知,。在這種情況下,,華為走出國門時主要選擇南斯拉夫、俄羅斯、巴西,、南非,、埃塞俄比亞這些國家。每到一個國家,,華為的銷售人員首先得花半年的時間解決怎么生活的問題,,然后再慢慢地摸清客戶在哪里。在這段時間里,,相當多的營銷人員有半年以上基本沒有見到客戶,,即使知道客戶在哪里,也很難見到客戶,。
可以說,,華為的國際化歷程是一個品牌被逐漸認可的過程。華為在早期進入俄羅斯市場時,,正好是我國消費類品牌如玩具,、羽絨服大行其道的時期,而我國的高科技的品牌基本上無人認可,。而且當時俄羅斯的經(jīng)濟情況不是很好,,許多跨國大公司都對俄羅斯失去信心,紛紛離開了俄羅斯市場,,但華為堅持了下來,,華為的品牌也逐漸得到了俄羅斯客戶的信賴。
在不懈的努力下,,華為產(chǎn)品逐漸得到了國際市場的認可,。1999年8月,堅持不懈的華為終于迎來了國際市場上零的突破,,而且還是個雙喜臨門——華為在也門和老撾正式中標,。
“農(nóng)村包圍城市”國際版
華為的國際化策略主線同國內的“農(nóng)村包圍城市”路線相似,選擇先從發(fā)展中國家開始,,逐步將產(chǎn)品打入發(fā)達國家市場,。
華為首先打入第三世界國家,這和當時華為的技術水平是相吻合的,。進入1999年后,,華為全線產(chǎn)品都得到了很大的提升,就不再滿足于僅僅在第三世界國家發(fā)展,。如何在國際化市場上建立一個全球研發(fā)網(wǎng)絡,,成為考驗華為的最大問題。但是華為做到了,,而且做得非常好,。
到2001年時,,華為在國際市場已是聲名鵲起,海外市場的銷售收入達到了3億多美元,。除了歐美市場之外,,華為的產(chǎn)品幾乎是遍地開花。華為在這個時候開始將目光轉向了歐美市場,,因為這不僅是一塊成熟的市場,,占全球市場的份額比較大,而且也是各大通信巨頭們的傳統(tǒng)勢力范圍,。然而,,原來根本不把華為看在眼里的跨國巨頭們,,這時慢慢地感覺到華為將給他們帶來威脅,,對華為公司進行一些戰(zhàn)略上的遏制和經(jīng)濟上的遏制,來壓制華為公司在各國市場的發(fā)展,。不過,,對于華為來說,這樣的打壓根本無法阻止它的前進,。
“我們在應該出擊時出擊,,一切優(yōu)秀的兒女,都要英勇奮斗,,決不屈服去爭取勝利,。”2001年,,任正非曾用這樣激昂的話語激勵出征海外市場的員工,,商場如戰(zhàn)場,這是一條不變的法則,。但是那一年,,華為還在用最原始的方法進行海外市場的公關:把能請到的海外運營商請到中國出訪,不惜重金地讓對方了解“這是中國”,,“這是中國的華為”,。而2003年的思科訴華為一案就像是專門為華為量身定做的廣告,以最不商業(yè)的手段導演了一幕最商業(yè)的游戲,?!白屗伎坪ε氯A為”是對華為實力的最有力的表達。華為開始在發(fā)達國家贏得了客戶的認識和尊重,。
華為在國際市場上是一步一個腳印踏踏實實走過來的,。很早以前任正非就表示“國際市場拒絕機會主義”。對華為而言,,國際化是個長期投入的過程,,華為國際化是實在投資,目標明確,與“只想撈一把就走”的公司有著本質的區(qū)別,。如今,,華為已在中東、亞太,、南非,、拉美、獨聯(lián)體和歐洲分別建立6個地區(qū)總部及32個分支機構,,可以說華為已經(jīng)從早期的國際拓展期演進到現(xiàn)在的拓展,、收獲期并存。
獨立控股一個外國企業(yè)
在2005年以前,,華為在國際化過程中,,一般是選擇與外國企業(yè)建立合資公司,比如與NEC,、松下合資成立宇夢公司,,與西門子成立了專注TD-SCDMA的鼎橋公司,與3Com成立了華為3Com公司等,。
2005年,,華為卻拿出超過6億英鎊(合10.7億美元)去收購英國電信制造商馬可尼這家五年前就瀕臨破產(chǎn)、如今仍然巨虧
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