你這樣的問題,詳細的說,沒有上萬字是說不明折的.
簡單的總結一下:
特點:前無古人,后不來者,在戰(zhàn)略上出奇不意,效果較是!屢戰(zhàn)屢敗 !
華為公司國際化的軌跡，它是從一家很小的通信產品代理商發(fā)展成今天國內乃至世界首屈一指的電信設備供應商,，其國際化雖經“屢戰(zhàn)屢敗”,、“屢敗屢戰(zhàn)”，但最終在國際市場上占有一席之地,。華為在國內開拓市場時采用“農村包圍城市”先易后難策略,，它的國際化路徑基本上延續(xù)了這種策略，首先瞄準的是毗鄰深圳的香港,。“曾有半年以上見不到客戶”

通過努力,，華為從一個小公司逐漸做大了,，做大了就想做強，就想走出國門,。而早在1994年,，當華為自主開發(fā)的數(shù)字程控交換機剛剛打開中國市場時，任正非就預感到未來中國市場的競爭一定十分慘烈,。這一年,，華為第一次在北京參加國際通信展，就預感到經過中國通信市場十余年的高速增長以后,，整個通信市場的增長率將趨于平穩(wěn),。而事實也確實如此,，根據中國檢驗認證集團提供的資料顯示，通信運營商固定資產投資的年平均增長率,，從1996年至2000年的24.9%,，快速下降到2000年至2002年的2.1%。當時華為的主打產品交換機,、接入網等的國內市場份額均已超過30%,，但華為已經在思考，一旦國內市場萎縮,，企業(yè)將何去何從,。

1996年，年輕的華為確定了全球化戰(zhàn)略,，決定進入國際市場,，主要提供以寬帶交換機為核心產品的“商業(yè)網”產品。開始了國際化的征程,。但是對于當時的華為來說,，除中國外，全球所有的國家和客戶,，所有的文化和環(huán)境,，都是陌生的。更為不利的是,，當時世界上的許多國家對中國并不了解,，對當時中國的通信廠家更是一無所知，在這樣的背景下,，華為開拓國際市場的艱辛可想而知,。在這種情況下，華為走出國門時主要選擇南斯拉夫,、俄羅斯,、巴西、南非,、埃塞俄比亞這些國家,。每到一個國家，華為的銷售人員首先得花半年的時間解決怎么生活的問題,，然后再慢慢地摸清客戶在哪里,。在這段時間里，相當多的營銷人員有半年以上基本沒有見到客戶,，即使知道客戶在哪里,，也很難見到客戶。

可以說,，華為的國際化歷程是一個品牌被逐漸認可的過程,。華為在早期進入俄羅斯市場時,，正好是我國消費類品牌如玩具、羽絨服大行其道的時期,，而我國的高科技的品牌基本上無人認可,。而且當時俄羅斯的經濟情況不是很好，許多跨國大公司都對俄羅斯失去信心,，紛紛離開了俄羅斯市場,，但華為堅持了下來，華為的品牌也逐漸得到了俄羅斯客戶的信賴,。

在不懈的努力下,，華為產品逐漸得到了國際市場的認可。1999年8月,，堅持不懈的華為終于迎來了國際市場上零的突破,，而且還是個雙喜臨門——華為在也門和老撾正式中標。

“農村包圍城市”國際版

華為的國際化策略主線同國內的“農村包圍城市”路線相似,，選擇先從發(fā)展中國家開始,，逐步將產品打入發(fā)達國家市場。

華為首先打入第三世界國家,，這和當時華為的技術水平是相吻合的,。進入1999年后，華為全線產品都得到了很大的提升,，就不再滿足于僅僅在第三世界國家發(fā)展,。如何在國際化市場上建立一個全球研發(fā)網絡，成為考驗華為的最大問題,。但是華為做到了,，而且做得非常好。

到2001年時,，華為在國際市場已是聲名鵲起,，海外市場的銷售收入達到了3億多美元。除了歐美市場之外,，華為的產品幾乎是遍地開花,。華為在這個時候開始將目光轉向了歐美市場，因為這不僅是一塊成熟的市場,，占全球市場的份額比較大，而且也是各大通信巨頭們的傳統(tǒng)勢力范圍,。然而,，原來根本不把華為看在眼里的跨國巨頭們，這時慢慢地感覺到華為將給他們帶來威脅,，對華為公司進行一些戰(zhàn)略上的遏制和經濟上的遏制,，來壓制華為公司在各國市場的發(fā)展,。不過，對于華為來說,，這樣的打壓根本無法阻止它的前進,。

“我們在應該出擊時出擊，一切優(yōu)秀的兒女,，都要英勇奮斗,，決不屈服去爭取勝利?！?001年,，任正非曾用這樣激昂的話語激勵出征海外市場的員工，商場如戰(zhàn)場,，這是一條不變的法則,。但是那一年，華為還在用最原始的方法進行海外市場的公關：把能請到的海外運營商請到中國出訪,，不惜重金地讓對方了解“這是中國”,，“這是中國的華為”。而2003年的思科訴華為一案就像是專門為華為量身定做的廣告,，以最不商業(yè)的手段導演了一幕最商業(yè)的游戲,。“讓思科害怕華為”是對華為實力的最有力的表達,。華為開始在發(fā)達國家贏得了客戶的認識和尊重,。

華為在國際市場上是一步一個腳印踏踏實實走過來的。很早以前任正非就表示“國際市場拒絕機會主義”,。對華為而言,，國際化是個長期投入的過程，華為國際化是實在投資,，目標明確,，與“只想撈一把就走”的公司有著本質的區(qū)別。如今,，華為已在中東,、亞太、南非,、拉美,、獨聯(lián)體和歐洲分別建立６個地區(qū)總部及32個分支機構，可以說華為已經從早期的國際拓展期演進到現(xiàn)在的拓展,、收獲期并存,。

獨立控股一個外國企業(yè)

在2005年以前，華為在國際化過程中,，一般是選擇與外國企業(yè)建立合資公司,，比如與NEC,、松下合資成立宇夢公司，與西門子成立了專注TD-SCDMA的鼎橋公司,，與3Com成立了華為3Com公司等,。

2005年，華為卻拿出超過6億英鎊（合10.7億美元）去收購英國電信制造商馬可尼這家五年前就瀕臨破產,、如今仍然巨虧