營銷渠道的建立就是要取得渠道成員，它是指以給目標渠道成員設計較高的當前短期利潤和較低的風險，吸引目標渠道成員加入,。而營銷渠道的維護是利用客戶關(guān)系管理，使渠道成員與企業(yè)建立良好的關(guān)系,，讓客戶對企業(yè)有較高的忠誠度。
一,、營銷渠道的取得
1,、爭取同行既有的營銷渠道
(1)　營銷渠道成員的選擇
選擇渠道成員應該有一定的標準：如經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營管理水平,、對新生事物的接受程度,、合作精神、對顧客的服務水平,、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Φ取?br>經(jīng)營規(guī)模是企業(yè)選擇渠道時要慎重考慮的因素,，經(jīng)營規(guī)模太大，超過企業(yè)的實力太多,，企業(yè)很難控制它,，更不用說對它的改造了。企業(yè)要選擇這樣的渠道只能是適應它,，處處受制于它,，所以這樣做成本是很大的，與它合作雖然銷售量很大,，但是利潤很小,，一旦控制不好就會虧損。本人服務的企業(yè)就是與百安居,、沃爾瑪在合作,，每年貢獻的銷售量很大，但是總體算下來是虧損的,，對企業(yè)來說最大的收益是提升了市場份額,，提升品牌力，打壓力了競爭對手,。但我認為這又是不能持久的,，只要競爭對手愿意提供優(yōu)于我們企業(yè)的條件,，這些超市就會馬上選擇與它們合作,。據(jù)調(diào)查,，國內(nèi)與超市合作的80%的企業(yè)虧損，只有20%的企業(yè)能盈利,。所以,，像格力，美的,，海爾等企業(yè)都已向自設專賣店方面發(fā)展,，或盡量避開國美、蘇寧等連鎖大鱷,，目的就為了更好的對它們就有所控制,。而選擇經(jīng)營規(guī)模很小的企業(yè)，由于資金實力不足,，往往開拓市場的速度很慢,，很難滿足企業(yè)的發(fā)展需求。最好是選擇實力稍小于企業(yè)自己,，但又不能太小,。
經(jīng)營管理水平是渠道成員是否有發(fā)展?jié)摿Φ年P(guān)鍵，但這一點對企業(yè)在選擇渠道成員時,，要如下考慮假：一若渠道成員的管理水平很低,，只要對新生事物的接受程度好，企業(yè)可以對其進行輔導,，通過培訓提升其經(jīng)營水平,；二渠道成員的經(jīng)營水平很低，但對新生事物接受程度差,，無法對其培訓,，這樣的渠道成員也不能選擇的。
對新生事物的接受程度是企業(yè)在選擇渠道時要考慮的關(guān)鍵因素之一,，對新生事物接受度低,，企業(yè)的經(jīng)營理念、營銷策略,、文化風格等就很難灌輸,，這樣的渠道商就很難與企業(yè)配合很好，很難達到二合為一,，雙方長久的發(fā)展?jié)摿Σ淮?。但是，對于對新事物接受程度高的渠道商來說就不一樣了,，不管企業(yè)如何對其灌輸,，它有分辨能力，凡是它認為對己有利的,，它就很接受,。如果企業(yè)的說詞能高明,，且目的隱蔽性強，它就可以接受企業(yè)的改造,。
合作精神是培訓出來的,，很少有渠道商的和合作精神很高的，除非它的能力很低,。凡是合作精神很高的渠道成員的發(fā)展能力便很低,，這樣的渠道成員企業(yè)選擇它也是權(quán)宜之計，不得已而為之,，當企業(yè)發(fā)展到一定程度時,，它會阻礙企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)將來還要清除其出局的,。反過來,，發(fā)展能力很高的渠道成員合作精神就不高，因為合作雙方的利益存在分歧,，企業(yè)常常為了維護自己的利益要求渠道商妥協(xié),，而恰恰能力高渠道成員不愿意。所以說合作精神不是選出來的,，而是靠企業(yè)自己來培養(yǎng)出來的,。
對顧客的服務水平取決企業(yè)的經(jīng)營管理水平，經(jīng)營管理水平高,，其對顧客的服務水平就高,，反之則很低。
下游客戶的數(shù)量取決于渠道員的規(guī)模,，下游客戶的數(shù)量往往和渠道商的規(guī)模成正比,。
(2)爭取渠道成員的動因
渠道成員會不會選擇與企業(yè)合作，要看企業(yè)給它帶來的收益有多大,。由于渠道成員本來就經(jīng)營著多種的同類產(chǎn)品,，它對自己的將來發(fā)展戰(zhàn)略進行了長期的規(guī)劃，對各種品牌對自己帶的短期收益和長期收益進行了反復的計算,，最終得出結(jié)論,，對手中的各品牌進行了權(quán)重組合。這時我在爭取渠道成員時,，就告訴渠道商會給它帶來很大的長期收益,，它往往不會輕易相信，再說還沒有合作過,，對雙方的情況都還不了解,。所以，我們只能以很高的短期收益來吸引它,。
所以,，對短期利益的計算尤為重要,。短期利潤：中間商計算短期利潤時主要考慮差價的大小，和企業(yè)市場價格的維護能力,。差價的大小主要由制造商來制定,，但應由如下幾個因素所決定：A,、競爭對手的價差：一般不能低于競爭對手的價差,。B、可能的銷量：而可能的銷量又要受競爭品的銷量,，與競爭產(chǎn)品相比之下的優(yōu)缺點,，包括產(chǎn)品、價格,、促銷,、分銷，以及中間商所了解的該產(chǎn)品在其他地方的銷量,、中間商對銷售該產(chǎn)品的信心等因素的影響,。可能的銷量大,，其價差可以小,。制造商要確定一個合理的差價。
當企業(yè)能很好將能帶給渠道商的短期利益計算給渠道商,，并能超過它手中目前合作的任何品牌,，渠道商往往會采用試試看的心態(tài)來嘗試的。
2,、企業(yè)自建銷售渠道
企業(yè)自建銷售渠道的方式,，往往采用自設品牌專賣店，或加盟品牌專賣店,。對于這種方式當然是比較理想的渠道組建方式,。但企業(yè)要注意三個問題：一是企業(yè)的規(guī)模實力很大，有足夠的資金實力和很強的風險承擔能力,，假如不成功對自己也不會有很大的傷害,；二是企業(yè)的品牌力已相對很強，可以吸引別人來開加盟店,；三是在市場既有的渠道上能看到自己的產(chǎn)品,，這樣有利于推動專賣店迅速的開設成功。
二,、營銷網(wǎng)絡的維護
當渠道成員因為嘗試企業(yè)能否真的能給它很高的短期利潤,，而選擇了與企業(yè)合作，這時企業(yè)要做好對渠道成員的維護工作,，這樣才能進一步堅定渠道商的選擇的信心,，為下一步改造渠道商作鋪墊,。
對營銷渠道成員的維護主要采用客戶關(guān)系管理的原理進行。企業(yè)對渠道客戶全面進行關(guān)系管理,，主要內(nèi)容有相應的市場管理,、銷售管理、服務管理,、客戶關(guān)懷,、分析決策、銷售機會挖掘,、合作伙伴管理,、競爭對手管理、產(chǎn)品管理和員工管理等,。
除了以上關(guān)系管理之外,，還對客戶的業(yè)務進程進行管理，包括：業(yè)務產(chǎn)生,、業(yè)務跟蹤,、業(yè)務控制、業(yè)務落實和業(yè)務評價等環(huán)節(jié),。業(yè)務進程的管理是實現(xiàn)市場,、銷售、服務的協(xié)同工作,，確保企業(yè)目標達成的有效手段,。
客戶關(guān)系管理的核心是客戶價值管理——客戶資源是企業(yè)最重要的核心資源?？蛻絷P(guān)系管理的核心是客戶價值管理,。它將客戶價值分為既成價值、潛在價值及模型價值,。通過滿足客戶個性化需求,，提高客戶忠誠度和保有率，實現(xiàn)縮短銷售周期,、降低銷售成本,、增加收入、擴展市場,、從而全面提升企業(yè)的贏利能力和競爭力,。