差異化：可口可樂的定位一直是“傳統(tǒng)可樂”,，面向的人群比較寬泛,。

百事在推出的時(shí)候?qū)ψ约旱亩ㄎ痪褪恰澳贻p人的可樂”，集中發(fā)力青年市場,。

跟進(jìn)戰(zhàn)略：永遠(yuǎn)做第二,。可口可樂培育了市場,，培養(yǎng)了人們喝可樂的習(xí)慣,，而它的一部分勞動(dòng)果實(shí)，被競爭對(duì)手百事?lián)屓チ?。這就是跟進(jìn)策略,?？梢姡龅诙彩怯袃?yōu)勢(shì)的,。

急,。。,。市場營銷學(xué),。可口可樂

(一)可樂市場及競爭對(duì)手狀況分析
1．市場快速增長,。1998年中國飲料工業(yè)的業(yè)績非常喜人,，飲料總產(chǎn)量在1997年已提前3年實(shí)現(xiàn)1 000萬噸目標(biāo)的基礎(chǔ)上，又以18,。8%的增速跨上了1 200萬噸的臺(tái)階,。其中碳酸飲料約占50%左右。
2．可口可樂公司麾下的可口可樂,，雪碧,，芬達(dá)，醒目等品牌,，以及百事可樂集團(tuán)下屬的百事可樂,，七喜，激浪,，美年達(dá)等品牌占據(jù)了絕大多數(shù)市場份額,。碳酸飲料市場的分割已基本完畢，可口可樂,，百事可樂統(tǒng)領(lǐng)的市場競爭頗為有序,。如果非常可樂此時(shí)闖入風(fēng)險(xiǎn)大,，代價(jià)大,。
3．可口可樂公司在近五年來，非常重視中國市場的開發(fā),。中國內(nèi)陸已被可口可樂總公司列為全球業(yè)務(wù)發(fā)展最快的市場和發(fā)展前景最好的市場之一,，其銷量已位居亞洲第二，全球第六,。
4．就各類飲料發(fā)展趨勢(shì)而言,，可樂市場份額將相對(duì)減少，競爭將異常激烈,。
5．行業(yè)利潤率相對(duì)穩(wěn)定,，且較其他行業(yè)高。但是由于技術(shù)含量不高,，市場進(jìn)入相對(duì)比較容易,。
6．在中國可樂市場,，缺乏國有品牌。20世紀(jì)80年代,，我國的一些碳酸飲料品牌,，如天府可樂，昌寧可樂,，奧林可樂等等,，一時(shí)間也躊躇滿志，可最終還是在可口可樂,，百事可樂的收購,，兼并，聯(lián)合風(fēng)中敗下陣來,；90年代初,，嶗山可樂，中國可樂等,，或合資后產(chǎn)品改用外國晶牌,，將市場拱手讓給外國產(chǎn)品；或產(chǎn)品無人問津,，造成經(jīng)營虧損,，資不抵債，自動(dòng)退出歷史舞臺(tái),。
(二)娃哈哈的優(yōu),、劣勢(shì)分析
1．優(yōu)勢(shì)
(1)民族品牌優(yōu)勢(shì),。娃哈哈是中國馳名商標(biāo),，在占人口約70%的中國農(nóng)村，娃哈哈的知名度相當(dāng)高,。
(2)市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì),。經(jīng)過十年的苦心經(jīng)營，娃哈哈在全國各地?fù)碛猩锨Ъ覍?shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商,。非?？蓸氛衫眉儍羲痰匿N售渠道,，實(shí)現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)資源的共享,。
(3)容易創(chuàng)造價(jià)格優(yōu)勢(shì)。飲料業(yè)屬于典型的設(shè)備生產(chǎn)型產(chǎn)業(yè),，一流的設(shè)備意味著一流的生產(chǎn)效率,，較低的生產(chǎn)成本。如果娃哈哈能引進(jìn)比洋可樂更為先進(jìn)的生產(chǎn)線,，那么非?？蓸芬呀?jīng)與洋可樂站在同一生產(chǎn)成本起跑線上,。同時(shí)，娃哈哈的管理費(fèi)用,，人力成本又低于洋可樂,，因此，非?？蓸纺軌蛞韵鄬?duì)較低的價(jià)格出售,。
2．劣勢(shì)
(1)心理劣勢(shì)。一些喝著可口可樂長大的青少年選擇可口可樂,，并非因?yàn)樗亲詈煤鹊娘嬃?，只是一種習(xí)慣。事實(shí)上,，口味并不是可樂抓住消費(fèi)者的決定因素,。百年可口可樂在消費(fèi)者心中的心理優(yōu)勢(shì)是非常可樂的最大對(duì)手,。
(2)管理劣勢(shì),。只有十年經(jīng)驗(yàn)的娃哈哈相對(duì)于百年可口可樂及百事可樂來說顯得年輕了些，管理制度和體系不夠成熟,。
(3)人才劣勢(shì),。可口可樂與寶潔公司一并成為中國白領(lǐng)的黃埔軍校,。中國許多優(yōu)秀的人才都向往可口可樂公司,，而可口可樂公司也通過嚴(yán)格的培訓(xùn)，選拔,，任用體系,，造就了許多有用的人才。這一點(diǎn)校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭鋒,。百事可樂也在與可口可樂的競爭中培養(yǎng)了一大批人才,。
(4)資金實(shí)力對(duì)比。1996,，1997年可口可樂公司的全球營業(yè)總額都在185億美元以上,。1998年，可口可樂公司的廣告費(fèi)用為18億美元,。娃哈哈1997年的年產(chǎn)值不過20億人民幣,，利稅僅有4。9億人民幣!從1978年底開始,，可口可樂在中國內(nèi)陸的總投資已達(dá)8億多美元,。
面對(duì)壓力，娃哈哈經(jīng)過縝密調(diào)研，反復(fù)論證,，最終做出了進(jìn)軍可樂市場的決定,。1998年，娃哈哈集團(tuán)與法國達(dá)能公司合資,，推出非?？蓸废盗小?br>(三)非?？蓸返臓I銷策略
1．產(chǎn)品
非?？蓸吩诳谖渡线M(jìn)行了改進(jìn)，其甜度低,，口感清爽,，香味與可口可樂可樂有所不同。在低價(jià)策略的指導(dǎo)下,，包裝全部采用塑料瓶,。
2．價(jià)格
娃哈哈非常可樂系列以低于可口可樂20%的單價(jià)推出(超市里600mlPET包裝可口可樂一般2,。6――2,。7元/瓶，而非?？蓸穬H售2,。1――2。2元/瓶),，具有較大優(yōu)勢(shì),。
3．渠道
利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進(jìn)入千家萬戶,。并且成功避開了可口可樂城市中的直營銷售體系,。
4．促銷
非常可樂的上市配備了電視媒體的地毯式轟炸,。上至中央電視臺(tái)黃金時(shí)段,，下至地區(qū)縣級(jí)電視臺(tái),，全國數(shù)百家電視廣告同時(shí)播出,。半個(gè)月后，整個(gè)中國都知道了娃哈哈出了個(gè)非?？蓸?。緊接著娃哈哈又推出集五張非常可樂標(biāo)簽送禮品,，及喝非常系列,，得非常大獎(jiǎng)等大規(guī)模促銷活動(dòng)，并在各級(jí)電視媒體大張旗鼓地加以宣傳,。中國人自己的可樂,，非?？蓸芬悦褡逵^贏得了一部分消費(fèi)者。
首戰(zhàn)告捷,，1998年下半年非?？蓸废盗袖N售約1。5億元,，整個(gè)夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求,。在浙江，安徽,，遼寧,，吉林，黑龍江等省份,，非?？蓸废盗惺袌稣加新势骄堰_(dá)15%，緊跟在可口可樂之后,，位居百事可樂之前,；而在個(gè)別省份如湖南，非?？蓸蜂N量直逼可口可樂,，大有趕超之勢(shì)。據(jù)消息,，非?？蓸废盗性掠唵谓痤~已達(dá)2億元，而其實(shí)際月產(chǎn)值僅5 000萬元,，產(chǎn)品處于供不應(yīng)求狀態(tài),。統(tǒng)計(jì)資料顯示，1998年非?？蓸芬?0萬噸銷售量奪得全國可樂市場2%的份額,，發(fā)展勢(shì)頭很是不錯(cuò)。1999年更是打破了兩家洋可樂壟斷市場的局面,。由于經(jīng)營中小城市及農(nóng)村市場逐漸展現(xiàn)出成效,，非常可樂的銷量大幅增加,，已占到可樂市場份額的15%,，超過了老二百事可樂。對(duì)于非?？蓸返难杆籴绕?，一直在可樂市場穩(wěn)坐頭把交椅的可口可樂反應(yīng)相對(duì)比較平淡。可口可樂有關(guān)人士認(rèn)為,，非?？蓸返氖袌龇蓊~還小，對(duì)可口可樂構(gòu)不成威脅,。如果利用可口可樂系統(tǒng)強(qiáng)大的實(shí)力與聯(lián)合機(jī)制,，完全可以投入一筆資金，展開價(jià)格戰(zhàn)而置競爭者于死地,。但可口可樂在中國的發(fā)展主旨是'共同發(fā)展',，不會(huì)這么做。
(四)娃哈哈的戰(zhàn)略安排
在可樂市場上已初步站穩(wěn)腳跟的非?？蓸啡绾卧谌找婕ち业母偁幹袑で笸黄?，已經(jīng)成為非常可樂乃至整個(gè)娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn),。
1．?dāng)U大產(chǎn)量 1999年,，娃哈哈非常可樂的生產(chǎn)線從原來的3條猛增到了10條,。非?？蓸返哪晟a(chǎn)能力達(dá)到100多萬噸。據(jù)娃哈哈公司總經(jīng)理宗慶后介紹:非?？蓸番F(xiàn)有碳酸飲料生產(chǎn)線3條,，可樂產(chǎn)品年產(chǎn)量不足20萬噸，雖然一直供不應(yīng)求,，但和可口可樂200多萬噸的年產(chǎn)量相比仍不可同日而語,。這決定非常可樂在目前的市場上,，只能充當(dāng)配角,。此次新上的7條新線，于今年第四季度正式開機(jī),。這將使非?？蓸返漠a(chǎn)量達(dá)到100萬噸，和百事可樂不相上下,，接近可口可樂的一半,。
2．尋求新的產(chǎn)品訴求點(diǎn) 娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部對(duì)于以中國人自己的可樂為產(chǎn)品訴求點(diǎn)存在較大的意見分歧。一部分高級(jí)管理人員認(rèn)為,，任何一種產(chǎn)品都不可能僅憑一腔愛國之情維系生存,。
3．準(zhǔn)備價(jià)格戰(zhàn) 1999年末，百事可樂(聽裝)已從每箱的45元降到了37元,。同時(shí)，可口可樂北京公司的新廠在技術(shù)開發(fā)區(qū)落成，這使得北京可口可樂廠的生產(chǎn)能力從2 334萬標(biāo)準(zhǔn)箱增加到6 170萬標(biāo)準(zhǔn)箱,，一下子擴(kuò)產(chǎn)兩倍以上,。而且，在新廠旁邊還預(yù)留出了第二期的位置,，準(zhǔn)備過兩年后再度擴(kuò)產(chǎn),。其他國內(nèi)廠商如汾煌可樂也正謀求更大的市場份額。各大可樂廠商大規(guī)模擴(kuò)產(chǎn),，使得2000年的產(chǎn)量一下子增加了200萬噸,，但是可樂的市場需求增長相對(duì)平和，200萬噸的產(chǎn)量很難被市場消化,，競爭必然十分激烈,。
4．產(chǎn)品多樣化 果汁，茶飲等非碳酸類飲料對(duì)可樂產(chǎn)品顯示了強(qiáng)大的替代作用,。近年來,，由于人們?nèi)找娉缟刑烊伙嬍常瑤?dòng)了果汁和茶飲料的消費(fèi),，碳酸飲料市場地位逐漸弱化,。
(湯定娜等:《中國企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社2001年版)
思考題:
1．你對(duì)娃哈哈進(jìn)入可樂市場如何評(píng)價(jià)
2．非?？蓸返臓I銷組合策略的利與弊各有哪些

小油漆廠如何選擇目標(biāo)市場
英國有一家小油漆廠,，訪問了許多潛在消費(fèi)者，調(diào)查他們的需要,，并對(duì)市場作了以下細(xì)分:本地市場的60%,，是一個(gè)較大的普及市場，對(duì)各種油漆產(chǎn)品都有潛在需求,，但是本廠無力參與競爭,。另有四個(gè)分市場，各占10%的份額,。一個(gè)是家庭主婦群體,，特點(diǎn)是不懂室內(nèi)裝飾需要什么油漆，但是要求質(zhì)量好,，希望油漆商提供設(shè)計(jì),，油漆效果美觀；一個(gè)是油漆工助手群體,，顧客需要購買質(zhì)量較好的油漆,，替住戶進(jìn)行室內(nèi)裝飾，他們過去一向從老式金屬器具店或木材廠購買油漆,；一個(gè)是老油漆技工群體,，他們的特點(diǎn)是一向不買調(diào)好的油漆,，只買顏料和油料自己調(diào)配；最后是對(duì)價(jià)格敏感的青年夫婦群體,，收入低,，租公寓居住，按照英國的習(xí)慣,，公寓住戶在一定時(shí)間內(nèi)必須油漆住房,，以保護(hù)房屋，因此,，他們購買油漆不求質(zhì)量,，只要比白粉刷漿稍好就行，但要價(jià)格便宜,。
經(jīng)過研究,，該廠決定選擇青年夫婦作為目標(biāo)市場，并制定了相應(yīng)的市場營銷組合:(1)產(chǎn)品,。經(jīng)營少數(shù)不同顏色,，大小不同包裝的油漆。并根據(jù)目標(biāo)顧客的喜愛,，隨時(shí)增加,，改變或取消顏色品種和裝罐大小。(2)分銷,。產(chǎn)品送抵目標(biāo)顧客住處附近的每一家零售商店,。目標(biāo)市場范圍內(nèi)一旦出現(xiàn)新的商店，立即招徠經(jīng)銷本廠產(chǎn)品,。(3)價(jià)格,。保持單一低廉價(jià)格，不提供任何特價(jià)優(yōu)惠,，也不跟隨其他廠家調(diào)整價(jià)格,。(4)促銷。以低價(jià),，滿意的質(zhì)量為號(hào)召,，以適應(yīng)目標(biāo)顧客的需求特點(diǎn)。定期變換商店布置和廣告版本,，創(chuàng)造新穎形象,，并變換使用廣告媒體。
由于市場選擇恰當(dāng),，市場營銷戰(zhàn)略較好適應(yīng)了目標(biāo)顧客,，雖然經(jīng)營的是低檔產(chǎn)品，該企業(yè)仍然獲得了很大成功,。