SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength）,，競爭劣勢（weakness）,，機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源,、外部環(huán)境有機結(jié)合,。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷,，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn),，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義,。 　SWOT分析的步驟： 　　 1,、羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,，可能的機會與威脅,。 　　 2,、優(yōu)勢,、劣勢與機會、威脅相組合,，形成SO,、ST,、WO、WT策略,。 　　 3,、對SO,、ST、WO,、WT策略進行甄別和選擇,，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。 　　 SWOT矩陣： 優(yōu)勢　　　　　　　　　　　　劣勢 機會　　　　so戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）　　　　wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略） 威脅　　　　st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）　　　wt戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略） 　　 競爭優(yōu)勢（S）是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力,，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西,。例如，當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時,，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力,，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢,。 　　 競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面： 　　 ●技術(shù)技能優(yōu)勢：獨特的生產(chǎn)技術(shù),，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力,，雄厚的技術(shù)實力,，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗,，上乘的客戶服務(wù),，卓越的大規(guī)模采購技能 　　 ●有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備,，擁有豐富的自然資源儲存,，吸引人的不動產(chǎn)地點，充足的資金,，完備的資料信息 　　 ●無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象,，良好的商業(yè)信用，積極進取的公司文化 　　 ●人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員,，積極上進的職員,，很強的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗 　　 ●組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系,，完善的信息管理系統(tǒng),，忠誠的客戶群，強大的融資能力 　　 ●競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短,，強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng),，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位 　　 競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西,，或指某種會使公司處于劣勢的條件。 　　 可能導(dǎo)致內(nèi)部弱勢的因素有： 　　 ●缺乏具有競爭意義的技能技術(shù) 　　 ●缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn),、人力資源,、組織資產(chǎn) 　　 ●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失 　　 公司面臨的潛在機會(O)： 　　 市場機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認每一個機會,，評價每一個機會的成長和利潤前景,，選取那些可與公司財務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機會,。 　　 潛在的發(fā)展機會可能是： 　　 ●客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細分市場 　　 ●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移,，為更大客戶群服務(wù) 　　 ●前向或后向整合 　　 ●市場進入壁壘降低 　　 ●獲得購并競爭對手的能力 　　 ●市場需求增長強勁，可快速擴張 　　 ●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張,，擴大市場份額的機會 　　 危及公司的外部威脅(T)： 　　 在公司的外部環(huán)境中,，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時確認危及公司未來利益的威脅,，做出評價并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響,。 　　 公司的外部威脅可能是： 　　 ●出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手 　　 ●替代品搶占公司銷售額 　　 ●主要產(chǎn)品市場增長率下降 　　 ●匯率和外貿(mào)政策的不利變動 　　 ●人口特征，社會消費方式的不利變動 　　 ●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高 　　 ●市場需求減少 　　 ●容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊 　　 由于企業(yè)的整體性和競爭優(yōu)勢來源的廣泛性,，在做優(yōu)劣勢分析時,，必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上,，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比,。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜,，銷售渠道是否暢通,，價格是否具有競爭性等。 　　 如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功因素,，那么,，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是,，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢,，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上,。 　　 企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中,，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢,，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說,，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力,，建立起某種競爭優(yōu)勢；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng),；而后,，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略,，就會使這種優(yōu)勢受到削弱,。所以，企業(yè)應(yīng)保證其資源的持久競爭優(yōu)勢,。 　　 資源的持久競爭優(yōu)勢受到兩方面因素的影響：企業(yè)資源的競爭性價值和競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間,。 　　 評價企業(yè)資源的競爭性價值必須進行四項測試： 　　 1、這項資源是否容易被復(fù)制,？一項資源的模仿成本和難度越大,，它的潛在競爭價值就越大。 　　 2,、這項資源能夠持續(xù)多久,？資源持續(xù)的時間越長，其價值越大,。 　　 3,、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中,，一項資源應(yīng)該能為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,。 　　 4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消,？ 　　 影響企業(yè)競爭優(yōu)勢持續(xù)時間的主要因素有三點： 　　 （1）建立這種優(yōu)勢要多長時間,？ 　　 （2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？ 　　 （3）競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時間,？ 　　 如果企業(yè)分析清楚了這三個因素,，就可以明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位。 　　當(dāng)然,，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單,，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢,、機會,、威脅，最終得出以下結(jié)論：（1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下,，如何最優(yōu)的運用自己的資源,；（2）如何建立公司的未來資源。 案例分析某公司電子商務(wù)分公司SWOT分析某上市公司是國內(nèi)家電,、電子,、通訊,、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等領(lǐng)域的大型制造企業(yè)，多年來雖名列國內(nèi)電子行業(yè)百強前茅,，但在主體家電業(yè)務(wù)方面始終處于行業(yè)市場第五,、六名的位置。公司希望盡快成長為全國最強,、世界一流的企業(yè),，并邀請麥肯錫咨詢公司對企業(yè)進行深入調(diào)研、咨詢和建議,。根據(jù)麥肯錫公司的咨詢建議,，即通過電子商務(wù)的方式，優(yōu)化年度60億的可控采購來實現(xiàn)成本控制,、并提高企業(yè)盈利能力和市場競爭能力的目標(biāo),，該公司于2000年7月成立了電子商務(wù)分公司（簡稱EB）。EB經(jīng)過三年多的運作,，盡管在幫助總公司成本控制上取得了一些成績,，但是對于總公司提高盈利能力和市場競爭能力的作用還沒有得到充分體現(xiàn)，而且電子商務(wù)模式在更大范圍的進一步深入實施遇到了很大的阻力和障礙,。在這種情況下,，對EB進行SWOT分析，清晰把握EB的優(yōu)勢,、劣勢,，看清周圍環(huán)境所呈現(xiàn)的機會和威脅，對于如何實現(xiàn)成立EB的原定目標(biāo),、探求如何更好地利用電子商務(wù)手段為總公司服務(wù),，是非常必要和重要的,。 二,、基本情況 EB通過社會招聘熟悉IT技術(shù)或運作模式的人員擔(dān)任總經(jīng)理和組建各部門。EB對內(nèi)服務(wù)于總公司負責(zé)采購的資財部,，為總公司資財部建立平臺買方會員身份,、建立網(wǎng)上元件和產(chǎn)品目錄、設(shè)定并執(zhí)行電子采購,，以及采購數(shù)據(jù)的采集和報表訂制,、通過平臺向供應(yīng)商發(fā)放訂單制等等；EB對外服務(wù)于供應(yīng)商企業(yè),，為供應(yīng)商企業(yè)建立平臺賣方會員,、進行操作培訓(xùn)、開設(shè)專用電子郵箱等等,。EB除了根據(jù)實際的網(wǎng)上采購為總公司帶來的原材料,、器件的采購成本下降幅度計提一定比例的費用作為收入外,，還征收供應(yīng)商企業(yè)的平臺服務(wù)年費，另外通過向企業(yè)提供網(wǎng)上廣告,、利用平臺向供應(yīng)商企業(yè)提供實現(xiàn)其自身電子采購,、利用技術(shù)經(jīng)驗為其他企業(yè)進行搭建電子商務(wù)平臺的咨詢和實施等等方式進行多方面業(yè)務(wù)探索。 EB引進了國際著名的某公司的電子交易平臺系統(tǒng),，也是該公司第一個中文版的電子交易平臺系統(tǒng),。漢化工作由系統(tǒng)供應(yīng)公司承擔(dān)。盡管在漢語用詞上沒有完全符合國內(nèi)的習(xí)慣,，但是這個系統(tǒng)至今在全國企業(yè)級的電子交易系統(tǒng)中仍具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢,，但是成熟的平臺產(chǎn)品在客戶化方面受到系統(tǒng)源代碼保密的限制，而且以后的升級還得依靠該公司,。 EB發(fā)現(xiàn),，在賣方會員構(gòu)成方面，現(xiàn)有供應(yīng)商和潛在供應(yīng)商分散分布在全國各地,，而且大部分標(biāo)準(zhǔn)元器件的現(xiàn)有供應(yīng)商都處于產(chǎn)品技術(shù)成熟,、管理水平低下的狀態(tài)，網(wǎng)上交易的必要裝備和設(shè)施不全,；另外由于總公司在家電行業(yè)市場中的第二方陣地位和較苛刻的采購結(jié)算制度（六個月商業(yè)承兌匯票支付）,，又很難吸引能適應(yīng)電子商務(wù)運作的高水準(zhǔn)供應(yīng)商。 同時,，由于總公司資財部已習(xí)慣于由采購員進行貨比三家的面對面采購,，整個信息通道和管理模式如果完全按電子商務(wù)的要求進行，將徹底改變資財部的現(xiàn)有運作流程和工作方式,。而且,，EB是以熟悉電子商務(wù)技術(shù)和應(yīng)用的人員為主要構(gòu)成的，對總公司主體家電電子行業(yè)并不了解,，總公司資財部為了穩(wěn)重起見,，堅持電子采購和傳統(tǒng)采購雙軌制，以避免電子采購不成熟帶來的諸多不可預(yù)見的問題,。 實踐證明雙軌制確實在初期起到了一個很好的保險作用：能通過傳統(tǒng)手段有效提醒那些沒有電子交易經(jīng)驗和習(xí)慣的賣方企業(yè)及時查收訂單,，但是卻也大大增加了額外運作成本，電子采購的作用沒有得到充分體現(xiàn),，一些供應(yīng)商也因此有了依賴心理,，對網(wǎng)上交易的通知和結(jié)果不配合，態(tài)度也不積極,。 另外,，總公司資財部通過電子采購平臺僅僅使用了平臺招標(biāo)一種采購功能，用于對部分元器件年度采購進行框架協(xié)議對象和訂單分配比例的確定,，至于具體的采購操作還是沿用傳統(tǒng)模式進行,，電子采購平臺提供的目錄采購,、在線洽談等多種采購功能都沒有被啟用。僅就這樣,，EB根據(jù)資財部要求,，對所有數(shù)百種可采購元器件中的二十幾種元器件進行了在線招標(biāo)，比原先采購的進貨成本有9%~65%不同程度的下降,。但是在其他對內(nèi),、對外的服務(wù)項目推廣上幾乎毫無進展。 此時,，總公司在國內(nèi)的主要競爭對手企業(yè)也相繼開始建立自己的電子采購平臺,，大部分通過自主開發(fā)軟件，量身訂制了一系列符合企業(yè)實際情況的系統(tǒng),，意圖通過平臺來控制自己的采購環(huán)節(jié),、下降成本，當(dāng)然由于技術(shù)的不成熟,，在使用中經(jīng)常出現(xiàn)各種問題,。另外，第三方電子商務(wù)服務(wù)平臺也開始在電子元器件行業(yè)出現(xiàn),，更多的元器件供應(yīng)企業(yè)能有機會通過第三方平臺與采購企業(yè)實現(xiàn)電子交易,。 隨著電子商務(wù)技術(shù)的不斷進步和應(yīng)用的不斷普及，越來越多優(yōu)秀的元器件供應(yīng)商已經(jīng)擁有了相當(dāng)成熟的網(wǎng)絡(luò)溝通設(shè)施和電子交易條件,。而與此同時,，家電電子行業(yè)也從低端產(chǎn)品的簡單價格戰(zhàn)步入了新技術(shù)和新功能的高端產(chǎn)品的多層面價格競爭階段。 三,、分析模型適用依據(jù) 從基本情況不難看到,，EB正處在艱難的境地。對此,，我們需要很好地了解外部環(huán)境對EB所能提供的發(fā)展空間（機會）和構(gòu)成的約束條件（威脅）,，并及時掌握EB現(xiàn)有的使企業(yè)贏得競爭的要素（優(yōu)勢）和妨礙企業(yè)贏得競爭的因素（弱勢），通過分析,，以EB內(nèi)部在能力上的優(yōu)劣勢差來利用環(huán)境機會,、削弱威脅，才能清晰把握今后應(yīng)該選擇的發(fā)展方向和所采取的具體措施,，因此，我們選用SWOT模型來進行分析,。 四,、SWOT模型建立與分析 EB的內(nèi)部要素主要包括平臺技術(shù)、功能價值和價值實現(xiàn)情況,，還包括團隊能力和平臺服務(wù)價格等方面,，根據(jù)實際情況,，從EB的內(nèi)部要素我們不難匯總出相關(guān)內(nèi)部要素對比同行競爭對手電子采購平臺的優(yōu)勢和劣勢： 相對競爭對手的優(yōu)勢（S）： 1、 平臺技術(shù)水平領(lǐng)先,、功能完整 2,、 收費低 相對競爭對手的弱勢（W）： 1、 現(xiàn)有人員不熟悉總公司家電電子主業(yè)務(wù) 2,、 平臺利用率低 3,、 平臺客戶化開發(fā)少 另一方面，EB的外部要素是：對內(nèi)服務(wù)對象（總公司資財部）,、對外部服務(wù)對象（現(xiàn)有和潛在的供應(yīng)商企業(yè)）,，以及平臺系統(tǒng)提供者和社會上電子商務(wù)的大氣候，根據(jù)現(xiàn)實情況我們匯總了外部要素對EB造成的機會空間和威脅： 外部環(huán)境的機會（O）： 1,、可選供應(yīng)商企業(yè)數(shù)量多 2,、供應(yīng)商信息化程度不斷提高 外部環(huán)境的威脅（T）： 1、總公司資財部對電子采購的認同不足 2,、現(xiàn)有結(jié)算條件苛刻,、采購量小 3、系統(tǒng)升級,、改變成本大 根據(jù)初步匯總的各要素,，我們可以看到，由于現(xiàn)有的EB人員不熟悉總公司家電電子主業(yè)務(wù),，使得在就傳統(tǒng)采購移植到電子商務(wù)模式問題與供應(yīng)商,、總公司資財部進行協(xié)作溝通時存在知識、理念上的隔閡,，既沒有幫助企業(yè)抓住外部供應(yīng)商機會,，也很難及時、有效改變總公司資財部對電子采購認同不足這個威脅約束存在的狀況,；而且正是這同一個約束因素,，造成了平臺利用效率方面的劣勢。因此,，追根尋源,，現(xiàn)有人員不熟悉總公司家電電子主業(yè)務(wù)是限制EB生存和發(fā)展的最重要因素。 盡管結(jié)算條件苛刻,、采購規(guī)模不大是總公司和外部供應(yīng)商之間的問題,，但在客觀上決定了供應(yīng)商企業(yè)通過EB很難獲得良好的價值回報，這將大大削弱平臺服務(wù)收費低的優(yōu)勢價值,；由于同樣的原因,，盡管可選供應(yīng)商眾多、供應(yīng)商信息化程度正在提高,，但是大部分優(yōu)秀供應(yīng)商很難愿意與總公司合作,。因此,，現(xiàn)有結(jié)算條件苛刻、采購量小是另一阻礙EB發(fā)展的要素,。 整個電子采購平臺的技術(shù)架構(gòu)是引進著名國際公司的成熟系統(tǒng),，這樣的系統(tǒng)不對客戶開放源代碼，任何設(shè)計系統(tǒng)內(nèi)核的修改,、調(diào)整都必須通過系統(tǒng)供應(yīng)商來完成,，以后隨著社會電子商務(wù)大環(huán)境的改善，系統(tǒng)的整體升級也離不開原供應(yīng)商,。如果EB要自己擴展新的客戶化的功能,，只有通過駁接外掛系統(tǒng)來實現(xiàn)，而這又牽涉到一個接口平滑的問題,。所以成熟的系統(tǒng)一方面能使企業(yè)在使用中避免不必要的技術(shù)風(fēng)險和常規(guī)的功能不足,，另一方面在客戶化二次開發(fā)和技術(shù)升級方面會給企業(yè)帶來額外的成本。 從上面的分析我們不難看到,，現(xiàn)有人員不熟悉總公司家電電子主營業(yè)務(wù)是一個嚴重的劣勢,，使EB無法通過所擁有的技術(shù)優(yōu)勢和平臺收費優(yōu)勢來利用外部供應(yīng)商機會促進自己發(fā)展，促成并強化了主要的外部約束限制的威脅,。因此,，對EB，首先必須削弱或消除現(xiàn)有人員不熟悉總公司家電電子主業(yè)務(wù)這個劣勢,，才能緩解環(huán)境威脅,，使企業(yè)擁有發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢利用供應(yīng)商機會的能力，才能與總公司資財部達成共識并進行有效協(xié)作,。所以削弱并消除現(xiàn)有人員不熟悉總公司家電電子主業(yè)務(wù)這個劣勢,，是實現(xiàn)EB價值目標(biāo)和總公司自身戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。 針對結(jié)算條件苛刻,、采購規(guī)模不大這個約束因素所造成的對EB發(fā)展的阻礙,，我們應(yīng)該看到產(chǎn)生這個外部因素的原因并不是在EB的層面，而是發(fā)生在總公司和總公司資財部的層面,。采購支付結(jié)算方式的規(guī)定是總公司根據(jù)自身實際的財務(wù)運作情況和資金控制政策確定,，由資財部具體執(zhí)行的；而采購量的大小是根據(jù)企業(yè)的銷售訂單情況核算確定的實際采購需求所決定的,。這些因素構(gòu)成的是總公司層面的內(nèi)部要素,，對于EB來說，是一個不可更改的客觀現(xiàn)實環(huán)境,，因此,，EB不存在針對這一外部約束條件制定對應(yīng)策略的可能，只能就這一因素所造成的后果和影響提請總公司注意,。 對于由系統(tǒng)供應(yīng)商構(gòu)成的威脅約束,，雖然在目前造成了平臺客戶化開發(fā)少的情況，但是由于成熟系統(tǒng)的功能完整性非常好,，所以平臺功能對于總公司資財部的使用需要還是能很好滿足的,。至于在未來發(fā)展中可能造成的額外成本和平臺調(diào)整過程中出現(xiàn)的協(xié)調(diào)問題，需要對比平臺對常規(guī)使用的貢獻價值來評判,，也就是說,，平臺系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)和使用所帶來的對EB、總公司資財部和供應(yīng)商的價值,，如果大大超過平臺升級或調(diào)整所帶來的額外成本和協(xié)調(diào)工作,，那么，這個威脅約束就可以被視作一個極其弱化的因素,，沒有必要針對這個因素制定相對應(yīng)的策略并付諸行動,。 一、戰(zhàn)略選擇建議 根據(jù)上一部分的分析,，我們可以明確對EB的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是WO和WT共同并舉的戰(zhàn)略： 1,WO,，通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn),，提高EB人員對家電電子業(yè)務(wù)的認識,，以此加強EB與供應(yīng)商企業(yè)溝通、協(xié)調(diào)的能力,，通過有效溝通,，使供應(yīng)商切實理解電子采購對其利益的保護，這樣電子交易平臺才能依靠技術(shù)優(yōu)勢充分利用供應(yīng)商數(shù)量眾多和信息化程度不斷提高的機會,，通過為供應(yīng)商提供多方面的符合需求的服務(wù)來吸引供應(yīng)商的加盟,，為優(yōu)化供應(yīng)商隊伍、更好地控制采購成本打好基礎(chǔ),。 2,WT,， 通過提高EB人員對家電電子業(yè)務(wù)的認識，加強EB與總公司資財部溝通,、協(xié)調(diào)的能力,，通過有效溝通，提高總公司資財部對電子采購的認識,，使互相間的協(xié)作得到加強,。這樣，電子采購的工作就能得到資財部的全力支持,，平臺的利用率就會得到提高,，平臺的技術(shù)優(yōu)勢也就有了發(fā)揮作用的機會。

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