SWOT是一種分析方法,，用來確定企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（strength）,，競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（weakness），機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅（threat）,，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源,、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此,，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷,，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義,。 　SWOT分析的步驟： 　　 1,、羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅,。 　　 2,、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì),、威脅相組合,，形成SO,、ST,、WO、WT策略。 　　 3,、對(duì)SO,、ST、WO,、WT策略進(jìn)行甄別和選擇,，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。 　　 SWOT矩陣： 優(yōu)勢(shì)　　　　　　　　　　　　劣勢(shì) 機(jī)會(huì)　　　　so戰(zhàn)略（增長(zhǎng)性戰(zhàn)略）　　　　wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略） 威脅　　　　st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）　　　wt戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略） 　　 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（S）是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力,，或者指公司所特有的能提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的東西,。例如，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí),，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力,，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。 　　 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以是以下幾個(gè)方面： 　　 ●技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)：獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù),，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力,，雄厚的技術(shù)實(shí)力,，完善的質(zhì)量控制體系,，豐富的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn),，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購(gòu)技能 　　 ●有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線,，現(xiàn)代化車間和設(shè)備,，擁有豐富的自然資源儲(chǔ)存,，吸引人的不動(dòng)產(chǎn)地點(diǎn)，充足的資金,，完備的資料信息 　　 ●無形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：優(yōu)秀的品牌形象,，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化 　　 ●人力資源優(yōu)勢(shì)：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長(zhǎng)的職員,，積極上進(jìn)的職員,，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗(yàn) 　　 ●組織體系優(yōu)勢(shì)：高質(zhì)量的控制體系,，完善的信息管理系統(tǒng),，忠誠(chéng)的客戶群，強(qiáng)大的融資能力 　　 ●競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品開發(fā)周期短,，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的靈敏反應(yīng),，市場(chǎng)份額的領(lǐng)導(dǎo)地位 　　 競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西,，或指某種會(huì)使公司處于劣勢(shì)的條件。 　　 可能導(dǎo)致內(nèi)部弱勢(shì)的因素有： 　　 ●缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù) 　　 ●缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn),、人力資源,、組織資產(chǎn) 　　 ●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失 　　 公司面臨的潛在機(jī)會(huì)(O)： 　　 市場(chǎng)機(jī)會(huì)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個(gè)機(jī)會(huì),，評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)的成長(zhǎng)和利潤(rùn)前景,，選取那些可與公司財(cái)務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力最大的最佳機(jī)會(huì),。 　　 潛在的發(fā)展機(jī)會(huì)可能是： 　　 ●客戶群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) 　　 ●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移,，為更大客戶群服務(wù) 　　 ●前向或后向整合 　　 ●市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低 　　 ●獲得購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力 　　 ●市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張 　　 ●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張,，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì) 　　 危及公司的外部威脅(T)： 　　 在公司的外部環(huán)境中,，總是存在某些對(duì)公司的盈利能力和市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)確認(rèn)危及公司未來利益的威脅,，做出評(píng)價(jià)并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響,。 　　 公司的外部威脅可能是： 　　 ●出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 　　 ●替代品搶占公司銷售額 　　 ●主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降 　　 ●匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng) 　　 ●人口特征，社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng) 　　 ●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高 　　 ●市場(chǎng)需求減少 　　 ●容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊 　　 由于企業(yè)的整體性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源的廣泛性,，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí),，必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比,。如產(chǎn)品是否新穎,，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通,，價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等,。 　　 如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功因素，那么,，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些,。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上,，而不是站在企業(yè)的角度上。 　　 企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過程中,，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力,，采取適當(dāng)?shù)拇胧Ｒ驗(yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意,。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力,，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),；然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì),，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始逐漸做出反應(yīng)；而后,，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在,，或采取其它更為有力的策略,，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱,。所以，企業(yè)應(yīng)保證其資源的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。 　　 資源的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到兩方面因素的影響：企業(yè)資源的競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間,。 　　 評(píng)價(jià)企業(yè)資源的競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)值必須進(jìn)行四項(xiàng)測(cè)試： 　　 1、這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制,？一項(xiàng)資源的模仿成本和難度越大,，它的潛在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值就越大。 　　 2,、這項(xiàng)資源能夠持續(xù)多久,？資源持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，其價(jià)值越大,。 　　 3,、這項(xiàng)資源是否能夠真正在競(jìng)爭(zhēng)中保持上乘價(jià)值？在競(jìng)爭(zhēng)中,，一項(xiàng)資源應(yīng)該能為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。 　　 4、這項(xiàng)資源是否會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的其他資源或能力所抵消,？ 　　 影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)時(shí)間的主要因素有三點(diǎn)： 　　 （1）建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間,？ 　　 （2）能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？ 　　 （3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間,？ 　　 如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素,，就可以明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位。 　　當(dāng)然,，SWOT分析法不是僅僅列出四項(xiàng)清單,，最重要的是通過評(píng)價(jià)公司的強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì),、機(jī)會(huì),、威脅，最終得出以下結(jié)論：（1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下,，如何最優(yōu)的運(yùn)用自己的資源,；（2）如何建立公司的未來資源。 案例分析某公司電子商務(wù)分公司SWOT分析某上市公司是國(guó)內(nèi)家電,、電子,、通訊,、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等領(lǐng)域的大型制造企業(yè)，多年來雖名列國(guó)內(nèi)電子行業(yè)百?gòu)?qiáng)前茅,，但在主體家電業(yè)務(wù)方面始終處于行業(yè)市場(chǎng)第五,、六名的位置。公司希望盡快成長(zhǎng)為全國(guó)最強(qiáng),、世界一流的企業(yè),，并邀請(qǐng)麥肯錫咨詢公司對(duì)企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)研、咨詢和建議,。根據(jù)麥肯錫公司的咨詢建議,，即通過電子商務(wù)的方式，優(yōu)化年度60億的可控采購(gòu)來實(shí)現(xiàn)成本控制,、并提高企業(yè)盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的目標(biāo),，該公司于2000年7月成立了電子商務(wù)分公司（簡(jiǎn)稱EB）。EB經(jīng)過三年多的運(yùn)作,，盡管在幫助總公司成本控制上取得了一些成績(jī),，但是對(duì)于總公司提高盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的作用還沒有得到充分體現(xiàn)，而且電子商務(wù)模式在更大范圍的進(jìn)一步深入實(shí)施遇到了很大的阻力和障礙,。在這種情況下,，對(duì)EB進(jìn)行SWOT分析，清晰把握EB的優(yōu)勢(shì),、劣勢(shì),，看清周圍環(huán)境所呈現(xiàn)的機(jī)會(huì)和威脅，對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)成立EB的原定目標(biāo),、探求如何更好地利用電子商務(wù)手段為總公司服務(wù),，是非常必要和重要的。 二,、基本情況 EB通過社會(huì)招聘熟悉IT技術(shù)或運(yùn)作模式的人員擔(dān)任總經(jīng)理和組建各部門,。EB對(duì)內(nèi)服務(wù)于總公司負(fù)責(zé)采購(gòu)的資財(cái)部，為總公司資財(cái)部建立平臺(tái)買方會(huì)員身份,、建立網(wǎng)上元件和產(chǎn)品目錄,、設(shè)定并執(zhí)行電子采購(gòu)，以及采購(gòu)數(shù)據(jù)的采集和報(bào)表訂制,、通過平臺(tái)向供應(yīng)商發(fā)放訂單制等等,；EB對(duì)外服務(wù)于供應(yīng)商企業(yè)，為供應(yīng)商企業(yè)建立平臺(tái)賣方會(huì)員,、進(jìn)行操作培訓(xùn),、開設(shè)專用電子郵箱等等。EB除了根據(jù)實(shí)際的網(wǎng)上采購(gòu)為總公司帶來的原材料,、器件的采購(gòu)成本下降幅度計(jì)提一定比例的費(fèi)用作為收入外,，還征收供應(yīng)商企業(yè)的平臺(tái)服務(wù)年費(fèi),，另外通過向企業(yè)提供網(wǎng)上廣告、利用平臺(tái)向供應(yīng)商企業(yè)提供實(shí)現(xiàn)其自身電子采購(gòu),、利用技術(shù)經(jīng)驗(yàn)為其他企業(yè)進(jìn)行搭建電子商務(wù)平臺(tái)的咨詢和實(shí)施等等方式進(jìn)行多方面業(yè)務(wù)探索,。 EB引進(jìn)了國(guó)際著名的某公司的電子交易平臺(tái)系統(tǒng)，也是該公司第一個(gè)中文版的電子交易平臺(tái)系統(tǒng),。漢化工作由系統(tǒng)供應(yīng)公司承擔(dān),。盡管在漢語用詞上沒有完全符合國(guó)內(nèi)的習(xí)慣，但是這個(gè)系統(tǒng)至今在全國(guó)企業(yè)級(jí)的電子交易系統(tǒng)中仍具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢(shì),，但是成熟的平臺(tái)產(chǎn)品在客戶化方面受到系統(tǒng)源代碼保密的限制,，而且以后的升級(jí)還得依靠該公司,。 EB發(fā)現(xiàn),，在賣方會(huì)員構(gòu)成方面，現(xiàn)有供應(yīng)商和潛在供應(yīng)商分散分布在全國(guó)各地,，而且大部分標(biāo)準(zhǔn)元器件的現(xiàn)有供應(yīng)商都處于產(chǎn)品技術(shù)成熟,、管理水平低下的狀態(tài)，網(wǎng)上交易的必要裝備和設(shè)施不全,；另外由于總公司在家電行業(yè)市場(chǎng)中的第二方陣地位和較苛刻的采購(gòu)結(jié)算制度（六個(gè)月商業(yè)承兌匯票支付）,，又很難吸引能適應(yīng)電子商務(wù)運(yùn)作的高水準(zhǔn)供應(yīng)商。 同時(shí),，由于總公司資財(cái)部已習(xí)慣于由采購(gòu)員進(jìn)行貨比三家的面對(duì)面采購(gòu),，整個(gè)信息通道和管理模式如果完全按電子商務(wù)的要求進(jìn)行，將徹底改變資財(cái)部的現(xiàn)有運(yùn)作流程和工作方式,。而且,，EB是以熟悉電子商務(wù)技術(shù)和應(yīng)用的人員為主要構(gòu)成的，對(duì)總公司主體家電電子行業(yè)并不了解,，總公司資財(cái)部為了穩(wěn)重起見,，堅(jiān)持電子采購(gòu)和傳統(tǒng)采購(gòu)雙軌制，以避免電子采購(gòu)不成熟帶來的諸多不可預(yù)見的問題,。 實(shí)踐證明雙軌制確實(shí)在初期起到了一個(gè)很好的保險(xiǎn)作用：能通過傳統(tǒng)手段有效提醒那些沒有電子交易經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣的賣方企業(yè)及時(shí)查收訂單,，但是卻也大大增加了額外運(yùn)作成本，電子采購(gòu)的作用沒有得到充分體現(xiàn),，一些供應(yīng)商也因此有了依賴心理,，對(duì)網(wǎng)上交易的通知和結(jié)果不配合，態(tài)度也不積極,。 另外,，總公司資財(cái)部通過電子采購(gòu)平臺(tái)僅僅使用了平臺(tái)招標(biāo)一種采購(gòu)功能，用于對(duì)部分元器件年度采購(gòu)進(jìn)行框架協(xié)議對(duì)象和訂單分配比例的確定,，至于具體的采購(gòu)操作還是沿用傳統(tǒng)模式進(jìn)行,，電子采購(gòu)平臺(tái)提供的目錄采購(gòu),、在線洽談等多種采購(gòu)功能都沒有被啟用。僅就這樣,，EB根據(jù)資財(cái)部要求,，對(duì)所有數(shù)百種可采購(gòu)元器件中的二十幾種元器件進(jìn)行了在線招標(biāo)，比原先采購(gòu)的進(jìn)貨成本有9%~65%不同程度的下降,。但是在其他對(duì)內(nèi),、對(duì)外的服務(wù)項(xiàng)目推廣上幾乎毫無進(jìn)展。 此時(shí),，總公司在國(guó)內(nèi)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)也相繼開始建立自己的電子采購(gòu)平臺(tái),，大部分通過自主開發(fā)軟件，量身訂制了一系列符合企業(yè)實(shí)際情況的系統(tǒng),，意圖通過平臺(tái)來控制自己的采購(gòu)環(huán)節(jié),、下降成本，當(dāng)然由于技術(shù)的不成熟,，在使用中經(jīng)常出現(xiàn)各種問題,。另外，第三方電子商務(wù)服務(wù)平臺(tái)也開始在電子元器件行業(yè)出現(xiàn),，更多的元器件供應(yīng)企業(yè)能有機(jī)會(huì)通過第三方平臺(tái)與采購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)電子交易,。 隨著電子商務(wù)技術(shù)的不斷進(jìn)步和應(yīng)用的不斷普及，越來越多優(yōu)秀的元器件供應(yīng)商已經(jīng)擁有了相當(dāng)成熟的網(wǎng)絡(luò)溝通設(shè)施和電子交易條件,。而與此同時(shí),，家電電子行業(yè)也從低端產(chǎn)品的簡(jiǎn)單價(jià)格戰(zhàn)步入了新技術(shù)和新功能的高端產(chǎn)品的多層面價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)階段。 三,、分析模型適用依據(jù) 從基本情況不難看到,，EB正處在艱難的境地。對(duì)此,，我們需要很好地了解外部環(huán)境對(duì)EB所能提供的發(fā)展空間（機(jī)會(huì)）和構(gòu)成的約束條件（威脅）,，并及時(shí)掌握EB現(xiàn)有的使企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的要素（優(yōu)勢(shì)）和妨礙企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的因素（弱勢(shì)），通過分析,，以EB內(nèi)部在能力上的優(yōu)劣勢(shì)差來利用環(huán)境機(jī)會(huì),、削弱威脅，才能清晰把握今后應(yīng)該選擇的發(fā)展方向和所采取的具體措施,，因此,，我們選用SWOT模型來進(jìn)行分析。 四,、SWOT模型建立與分析 EB的內(nèi)部要素主要包括平臺(tái)技術(shù),、功能價(jià)值和價(jià)值實(shí)現(xiàn)情況，還包括團(tuán)隊(duì)能力和平臺(tái)服務(wù)價(jià)格等方面,，根據(jù)實(shí)際情況,，從EB的內(nèi)部要素我們不難匯總出相關(guān)內(nèi)部要素對(duì)比同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手電子采購(gòu)平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)： 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)（S）： 1,、 平臺(tái)技術(shù)水平領(lǐng)先、功能完整 2,、 收費(fèi)低 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱勢(shì)（W）： 1,、 現(xiàn)有人員不熟悉總公司家電電子主業(yè)務(wù) 2、 平臺(tái)利用率低 3,、 平臺(tái)客戶化開發(fā)少 另一方面,，EB的外部要素是：對(duì)內(nèi)服務(wù)對(duì)象（總公司資財(cái)部）、對(duì)外部服務(wù)對(duì)象（現(xiàn)有和潛在的供應(yīng)商企業(yè)）,，以及平臺(tái)系統(tǒng)提供者和社會(huì)上電子商務(wù)的大氣候,，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況我們匯總了外部要素對(duì)EB造成的機(jī)會(huì)空間和威脅： 外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（O）： 1、可選供應(yīng)商企業(yè)數(shù)量多 2,、供應(yīng)商信息化程度不斷提高 外部環(huán)境的威脅（T）： 1,、總公司資財(cái)部對(duì)電子采購(gòu)的認(rèn)同不足 2、現(xiàn)有結(jié)算條件苛刻,、采購(gòu)量小 3,、系統(tǒng)升級(jí),、改變成本大 根據(jù)初步匯總的各要素,，我們可以看到，由于現(xiàn)有的EB人員不熟悉總公司家電電子主業(yè)務(wù),，使得在就傳統(tǒng)采購(gòu)移植到電子商務(wù)模式問題與供應(yīng)商,、總公司資財(cái)部進(jìn)行協(xié)作溝通時(shí)存在知識(shí)、理念上的隔閡,，既沒有幫助企業(yè)抓住外部供應(yīng)商機(jī)會(huì),，也很難及時(shí)、有效改變總公司資財(cái)部對(duì)電子采購(gòu)認(rèn)同不足這個(gè)威脅約束存在的狀況,；而且正是這同一個(gè)約束因素,，造成了平臺(tái)利用效率方面的劣勢(shì)。因此,，追根尋源,，現(xiàn)有人員不熟悉總公司家電電子主業(yè)務(wù)是限制EB生存和發(fā)展的最重要因素。 盡管結(jié)算條件苛刻,、采購(gòu)規(guī)模不大是總公司和外部供應(yīng)商之間的問題,，但在客觀上決定了供應(yīng)商企業(yè)通過EB很難獲得良好的價(jià)值回報(bào)，這將大大削弱平臺(tái)服務(wù)收費(fèi)低的優(yōu)勢(shì)價(jià)值,；由于同樣的原因,，盡管可選供應(yīng)商眾多、供應(yīng)商信息化程度正在提高,，但是大部分優(yōu)秀供應(yīng)商很難愿意與總公司合作,。因此,，現(xiàn)有結(jié)算條件苛刻、采購(gòu)量小是另一阻礙EB發(fā)展的要素,。 整個(gè)電子采購(gòu)平臺(tái)的技術(shù)架構(gòu)是引進(jìn)著名國(guó)際公司的成熟系統(tǒng),，這樣的系統(tǒng)不對(duì)客戶開放源代碼，任何設(shè)計(jì)系統(tǒng)內(nèi)核的修改,、調(diào)整都必須通過系統(tǒng)供應(yīng)商來完成,，以后隨著社會(huì)電子商務(wù)大環(huán)境的改善，系統(tǒng)的整體升級(jí)也離不開原供應(yīng)商,。如果EB要自己擴(kuò)展新的客戶化的功能,，只有通過駁接外掛系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)，而這又牽涉到一個(gè)接口平滑的問題,。所以成熟的系統(tǒng)一方面能使企業(yè)在使用中避免不必要的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和常規(guī)的功能不足,，另一方面在客戶化二次開發(fā)和技術(shù)升級(jí)方面會(huì)給企業(yè)帶來額外的成本。 從上面的分析我們不難看到,，現(xiàn)有人員不熟悉總公司家電電子主營(yíng)業(yè)務(wù)是一個(gè)嚴(yán)重的劣勢(shì),，使EB無法通過所擁有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和平臺(tái)收費(fèi)優(yōu)勢(shì)來利用外部供應(yīng)商機(jī)會(huì)促進(jìn)自己發(fā)展，促成并強(qiáng)化了主要的外部約束限制的威脅,。因此,，對(duì)EB，首先必須削弱或消除現(xiàn)有人員不熟悉總公司家電電子主業(yè)務(wù)這個(gè)劣勢(shì),，才能緩解環(huán)境威脅,，使企業(yè)擁有發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)利用供應(yīng)商機(jī)會(huì)的能力，才能與總公司資財(cái)部達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行有效協(xié)作,。所以削弱并消除現(xiàn)有人員不熟悉總公司家電電子主業(yè)務(wù)這個(gè)劣勢(shì),，是實(shí)現(xiàn)EB價(jià)值目標(biāo)和總公司自身戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。 針對(duì)結(jié)算條件苛刻,、采購(gòu)規(guī)模不大這個(gè)約束因素所造成的對(duì)EB發(fā)展的阻礙,，我們應(yīng)該看到產(chǎn)生這個(gè)外部因素的原因并不是在EB的層面，而是發(fā)生在總公司和總公司資財(cái)部的層面,。采購(gòu)支付結(jié)算方式的規(guī)定是總公司根據(jù)自身實(shí)際的財(cái)務(wù)運(yùn)作情況和資金控制政策確定,，由資財(cái)部具體執(zhí)行的；而采購(gòu)量的大小是根據(jù)企業(yè)的銷售訂單情況核算確定的實(shí)際采購(gòu)需求所決定的,。這些因素構(gòu)成的是總公司層面的內(nèi)部要素,，對(duì)于EB來說，是一個(gè)不可更改的客觀現(xiàn)實(shí)環(huán)境,，因此,，EB不存在針對(duì)這一外部約束條件制定對(duì)應(yīng)策略的可能，只能就這一因素所造成的后果和影響提請(qǐng)總公司注意。 對(duì)于由系統(tǒng)供應(yīng)商構(gòu)成的威脅約束,，雖然在目前造成了平臺(tái)客戶化開發(fā)少的情況,，但是由于成熟系統(tǒng)的功能完整性非常好，所以平臺(tái)功能對(duì)于總公司資財(cái)部的使用需要還是能很好滿足的,。至于在未來發(fā)展中可能造成的額外成本和平臺(tái)調(diào)整過程中出現(xiàn)的協(xié)調(diào)問題,，需要對(duì)比平臺(tái)對(duì)常規(guī)使用的貢獻(xiàn)價(jià)值來評(píng)判，也就是說,，平臺(tái)系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和使用所帶來的對(duì)EB,、總公司資財(cái)部和供應(yīng)商的價(jià)值，如果大大超過平臺(tái)升級(jí)或調(diào)整所帶來的額外成本和協(xié)調(diào)工作,，那么,，這個(gè)威脅約束就可以被視作一個(gè)極其弱化的因素，沒有必要針對(duì)這個(gè)因素制定相對(duì)應(yīng)的策略并付諸行動(dòng),。 一,、戰(zhàn)略選擇建議 根據(jù)上一部分的分析，我們可以明確對(duì)EB的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是WO和WT共同并舉的戰(zhàn)略： 1,WO,，通過學(xué)習(xí),、培訓(xùn)，提高EB人員對(duì)家電電子業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí),，以此加強(qiáng)EB與供應(yīng)商企業(yè)溝通,、協(xié)調(diào)的能力，通過有效溝通,，使供應(yīng)商切實(shí)理解電子采購(gòu)對(duì)其利益的保護(hù),，這樣電子交易平臺(tái)才能依靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)充分利用供應(yīng)商數(shù)量眾多和信息化程度不斷提高的機(jī)會(huì)，通過為供應(yīng)商提供多方面的符合需求的服務(wù)來吸引供應(yīng)商的加盟,，為優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍、更好地控制采購(gòu)成本打好基礎(chǔ),。 2,WT,， 通過提高EB人員對(duì)家電電子業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)EB與總公司資財(cái)部溝通,、協(xié)調(diào)的能力,，通過有效溝通，提高總公司資財(cái)部對(duì)電子采購(gòu)的認(rèn)識(shí),，使互相間的協(xié)作得到加強(qiáng),。這樣，電子采購(gòu)的工作就能得到資財(cái)部的全力支持,，平臺(tái)的利用率就會(huì)得到提高,，平臺(tái)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)也就有了發(fā)揮作用的機(jī)會(huì)。

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