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根據(jù)各人情況考慮吧,，control接觸的工作應(yīng)該比較全面，marketing雖然很重要,、但偏于專業(yè)化職能化,，而戰(zhàn)略管理最主要的價值是把握宏觀和整體。

華為手機(jī)渠道策略

個人認(rèn)為華為手機(jī)的銷售在問題：1長期關(guān)注與運營商轉(zhuǎn)售市場,，在價格體系上渠道利潤分配上不合理2長期關(guān)注與運營商轉(zhuǎn)售市場,，無合作的核心經(jīng)銷渠道3終端銷售人員長期和運營商合作，基本失去和經(jīng)銷商談判的能力和技巧買手機(jī)送禮品是華為最為的操作手法,。而社會渠道的操作手法店員獎勵,、店長獎勵、積分兌獎,、各種競賽活動等等,。可謂方式多樣，而華為在此方面還需改善,。

解讀華為的幾次股權(quán)激勵計劃,，給華為帶來了哪些戰(zhàn)略發(fā)展

華為公司內(nèi)部股權(quán)計劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權(quán)激勵計劃,。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏,、令人艷羨的股權(quán)激勵歷程，并分析了其取得成功的原因和帶來的啟示,。 2 　　創(chuàng)業(yè)期股票激勵 　　創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場拓展和規(guī)模擴(kuò)大需要大量資金,，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當(dāng)時民營企業(yè)的性質(zhì),，出現(xiàn)了融資困難,。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資,。內(nèi)部融資不需要支付利息,，存在較低的財務(wù)困境風(fēng)險，不需要向外部股東支付較高的回報率,，同時可以激發(fā)員工努力工作,。 　　1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資,、員工持股的概念,。當(dāng)時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅,。那時,，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成,，這三部分?jǐn)?shù)量幾乎相當(dāng),。其中股票是在員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位,、季度績效,、任職資格狀況等因素進(jìn)行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購買,。如果新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額,，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權(quán)。 　　華為采取這種方式融資,，一方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險,，另一方面增強(qiáng)了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊,。也就是在這個階段,，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務(wù),，1995年銷售收益達(dá)到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市,，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場銷售額達(dá)到1億美元,。 　　網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時期的股權(quán)激勵 　　2000年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時期,，IT業(yè)受到毀滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難,。2001年底,，由于受到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的影響，華為迎來發(fā)展歷史上的第一個冬天,，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革,。 　　虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值權(quán),，但是沒有所有權(quán),，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售,，在離開企業(yè)時自動失效,。虛擬股票的發(fā)行維護(hù)了華為公司管理層對企業(yè)的控制能力，不至于導(dǎo)致一系列的管理問題,。 　　華為公司還實施了一系列新的股權(quán)激勵政策： 　　(1)新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票,； 　　(2)老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股； 　　(3)以后員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是固定的分紅,，而是期股所對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分,。 　　期權(quán)比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系,，員工獲得一定額度的期權(quán),，期權(quán)的行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4,，即假設(shè)某人在2001年獲得100萬股,，當(dāng)年股價為1元／每股，其在2002后逐年可選擇四種方式行使期權(quán)：兌現(xiàn)差價（假設(shè)2002年股價上升為2元,，則可獲利25萬）,、以1元／每股的價格購買股票、留滯以后兌現(xiàn),、放棄（即什么都不做）,。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機(jī)制從“普惠”原則向“重點激勵”的轉(zhuǎn)變。下調(diào)應(yīng)屆畢業(yè)生底薪,，拉開員工之間的收入差距即是此種轉(zhuǎn)變的反映,。 　　非典時期的自愿降薪運動 　　2003年,，尚未挺過泡沫經(jīng)濟(jì)的華為又遭受SRAS的重創(chuàng)，出口市場受到影響,，同時和思科之間存在的產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為的全球市場,。華為內(nèi)部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，同時進(jìn)一步實施管理層收購,，穩(wěn)住員工隊伍,，共同渡過難關(guān)。 　　2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大,，平均接近員工已有股票的總和,；二是兌現(xiàn)方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn),，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個人總股本的1/4,，對于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例則不超過1/10；三是股權(quán)向核心層傾斜,，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工,。 　　此次配股規(guī)定了一個3年的鎖定期，3年內(nèi)不允許兌現(xiàn),，如果員工在3年之內(nèi)離開公司的話則所配的股票無效,。華為同時也為員工購買虛擬股權(quán)采取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面,，以銀行貸款的方式解決,。自此改革之后，華為實現(xiàn)了銷售業(yè)績和凈利潤的突飛猛漲,。 　　新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期的激勵措施 　　2008年,，由于美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成重大損失。 　　面對本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊和經(jīng)濟(jì)形勢的惡化,，華為又推出新一輪的股權(quán)激勵措施,。2008年12月，華為推出“配股”公告,，此次配股的股票價格為每股4.04元,，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工,。 　　由于這次配股屬于“飽和配股”,，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工,，持股上限為2萬股,，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工,，由于持股已達(dá)到其級別持股量的上限,，并沒有參與這次配股,。之前有業(yè)內(nèi)人士估計，華為的內(nèi)部股在2006年時約有20億股,。 　　按照上述規(guī)模預(yù)計,，此次的配股規(guī)模在16億～17億股，因此是對華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造,。這次的配股方式與以往類似,，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現(xiàn)金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔(dān)保,，幫助員工購買公司股份。 　　華為公司的股權(quán)激勵歷程說明,，股權(quán)激勵可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊密聯(lián)系起來,，形成一個良性的循環(huán)體系。員工獲得股權(quán),，參與公司分紅,，實現(xiàn)公司發(fā)展和員工個人財富的增值，同時與股權(quán)激勵同步的內(nèi)部融資,，可以增加公司的資本比例,，緩沖公司現(xiàn)金流緊張的局面。 　　華為股權(quán)激勵取得成功的原因,？ 　　一,、雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間 　　技術(shù)和管理屬于兩個領(lǐng)域，一個人往往不能同時成為管理和技術(shù)專業(yè)人才,，但是兩個職位工資待遇的差別,，會直接影響科研技術(shù)人員的努力程度。為了解決了這一困境,，華為設(shè)計了任職資格雙向晉升通道,。 　　新員工首先從基層業(yè)務(wù)人員做起，然后上升為骨干,，員工可以根據(jù)自己的喜好,，選擇管理人員或者技術(shù)專家作為自己未來的職業(yè)發(fā)展道路。在達(dá)到高級職稱之前,，基層管理者和核心骨干之間,，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉(zhuǎn)換,。而到了高級管理者和資深專家的職位時,，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發(fā)展方向是職業(yè)經(jīng)理人,，而資深專家的職業(yè)是專業(yè)技術(shù)人員,。 　　華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發(fā)展偏好,，給予了員工更多的選擇機(jī)會，同時將技術(shù)職能和管理職能平等考慮,，幫助員工成長,。除了任職資格雙向晉升通道外，華為公司對新進(jìn)員工都配備一位導(dǎo)師,，在工作上和生活上給予關(guān)心和指導(dǎo),。當(dāng)員工成為管理骨干時，還將配備一位有經(jīng)驗的導(dǎo)師給予指導(dǎo),。 　　華為完善的職業(yè)發(fā)展通道和為員工量身打造的導(dǎo)師制度能夠有效地幫助員工成長,，減少了優(yōu)秀員工的離職率。 　　二,、重視人力資本價值 稀釋大股東比例 　　股權(quán)激勵并非萬能,，當(dāng)股權(quán)激勵的力度不夠大時，股權(quán)激勵的效果也相當(dāng)有限,。華為公司剛開始所進(jìn)行的股權(quán)激勵是偏向于核心的中高層技術(shù)和管理人員,，而隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，華為有意識地稀釋大股東的股權(quán),，擴(kuò)大員工的持股范圍和持股比例,，增加員工對公司的責(zé)任感。 　　華為對人力資本的尊重還體現(xiàn)在華為基本法中,。該法指出：“我們認(rèn)為,，勞動、知識,、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值”,；“我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動,、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報償,；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制,，使公司可持續(xù)成長,。”,，這說明股權(quán)激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一,。 　　華為重視人力資本還體現(xiàn)在對研發(fā)的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中,，這高出國內(nèi)高科技企業(yè)科研投資平均數(shù)的一倍多,。在資源的分配上，華為認(rèn)為管理的任務(wù)就是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務(wù),。 　　三,、有差別的薪酬體系 　　通過薪酬體系來達(dá)到激勵的目的首先要設(shè)立有差別的薪酬體系,。華為通過股權(quán)激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司,，同時也拉開了員工工資收入水平的差距,。隨著近幾年華為的發(fā)展，分紅的比例有了大幅上升,，分紅對員工收入的影響因子達(dá)30%以上,，這對員工而言很具有激勵性。 　　股權(quán)激勵除了薪酬結(jié)構(gòu)需要有激勵性,，還需要績效考察具有公平性,。華為公司在對員工進(jìn)行績效考核上采取定期考察、實時更新員工工資的措施,，員工不需要擔(dān)心自己的努力沒有被管理層發(fā)現(xiàn),，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環(huán)境,，有利于員工的發(fā)展。華為股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn),，突出才能,、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配向核心層和中堅層傾斜,，同時要求股權(quán)機(jī)構(gòu)保持動態(tài)合理性,。 　　在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治,，華為公司對領(lǐng)導(dǎo)的考察上也從三維角度進(jìn)行,，即領(lǐng)導(dǎo)個人業(yè)績、上級領(lǐng)導(dǎo)的看法以及領(lǐng)導(dǎo)與同級和下級員工的關(guān)系,。領(lǐng)導(dǎo)正式上任前要通過六個月的員工考核,，業(yè)績好只代表工資高，并不意味著會被提升,。這樣的領(lǐng)導(dǎo)晉升機(jī)制從道德角度和利益角度約束了領(lǐng)導(dǎo)的個人權(quán)利,，更加體現(xiàn)了對下級員工意見的尊重。 　　四,、未來可觀的前景 　　股權(quán)激勵不是空談股權(quán),，能在未來實現(xiàn)發(fā)展和進(jìn)行分紅是股權(quán)激勵能否成功實施的關(guān)鍵。在行業(yè)內(nèi)華為公司領(lǐng)先的行業(yè)地位和穩(wěn)定的銷售收入成為其內(nèi)部股權(quán)激勵實施的經(jīng)濟(jì)保證,。根據(jù)Informa的咨詢報告,，華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家,，服務(wù)全球運營商前50強(qiáng)中的36家,。2008年很多通訊行業(yè)業(yè)績下滑,，而華為實現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%,，其中75%的銷售額來自國際市場,。 　　華為過去現(xiàn)金分紅和資產(chǎn)增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權(quán)的因素之一。據(jù)了解,，隨著華為的快速擴(kuò)張,，華為內(nèi)部股近幾年來實現(xiàn)了大幅升值。2002年,，華為公布的當(dāng)年虛擬受限股執(zhí)行價為每股凈資產(chǎn)2.62元,，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產(chǎn)達(dá)到3.94元,，2008年該數(shù)字已經(jīng)進(jìn)一步提高為4.04元,。員工的年收益率達(dá)到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工愿意購買華為股權(quán)的重要原因,。