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根據(jù)各人情況考慮吧,，control接觸的工作應(yīng)該比較全面,，marketing雖然很重要,、但偏于專業(yè)化職能化，而戰(zhàn)略管理最主要的價(jià)值是把握宏觀和整體,。

華為手機(jī)渠道策略

個(gè)人認(rèn)為華為手機(jī)的銷售在問題：1長(zhǎng)期關(guān)注與運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)售市場(chǎng),，在價(jià)格體系上渠道利潤(rùn)分配上不合理2長(zhǎng)期關(guān)注與運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)售市場(chǎng)，無合作的核心經(jīng)銷渠道3終端銷售人員長(zhǎng)期和運(yùn)營(yíng)商合作,，基本失去和經(jīng)銷商談判的能力和技巧買手機(jī)送禮品是華為最為的操作手法,。而社會(huì)渠道的操作手法店員獎(jiǎng)勵(lì)、店長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì),、積分兌獎(jiǎng),、各種競(jìng)賽活動(dòng)等等?？芍^方式多樣,，而華為在此方面還需改善。

解讀華為的幾次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,，給華為帶來了哪些戰(zhàn)略發(fā)展

華為公司內(nèi)部股權(quán)計(jì)劃始于1990年即華為成立三年之時(shí),，至今已實(shí)施了4次大型的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏,、令人艷羨的股權(quán)激勵(lì)歷程,，并分析了其取得成功的原因和帶來的啟示。 2 　　創(chuàng)業(yè)期股票激勵(lì) 　　創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場(chǎng)拓展和規(guī)模擴(kuò)大需要大量資金,，另一方面為了打壓競(jìng)爭(zhēng)者需要大量科研投入,，加上當(dāng)時(shí)民營(yíng)企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難,。因此,，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息,，存在較低的財(cái)務(wù)困境風(fēng)險(xiǎn),，不需要向外部股東支付較高的回報(bào)率,，同時(shí)可以激發(fā)員工努力工作。 　　1990年,，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念,。當(dāng)時(shí)參股的價(jià)格為每股10元,，以稅后利潤(rùn)的15%作為股權(quán)分紅。那時(shí),，華為員工的薪酬由工資,、獎(jiǎng)金和股票分紅組成，這三部分?jǐn)?shù)量幾乎相當(dāng),。其中股票是在員工進(jìn)入公司一年以后,，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效,、任職資格狀況等因素進(jìn)行派發(fā),，一般用員工的年度獎(jiǎng)金購(gòu)買。如果新員工的年度獎(jiǎng)金不夠派發(fā)的股票額,，公司幫助員工獲得銀行貸款購(gòu)買股權(quán),。 　　華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn),，另一方面增強(qiáng)了員工的歸屬感,，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。也就是在這個(gè)階段,，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務(wù),，1995年銷售收益達(dá)到15億人民幣，1998年將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市,，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心,，海外市場(chǎng)銷售額達(dá)到1億美元。 　　網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期的股權(quán)激勵(lì) 　　2000年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期,，IT業(yè)受到毀滅性影響,，融資出現(xiàn)空前困難。2001年底,，由于受到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的影響,，華為迎來發(fā)展歷史上的第一個(gè)冬天，此時(shí)華為開始實(shí)行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革,。 　　虛擬股票是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種虛擬的股票,，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)，但是沒有所有權(quán),，沒有表決權(quán),，不能轉(zhuǎn)讓和出售,，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。虛擬股票的發(fā)行維護(hù)了華為公司管理層對(duì)企業(yè)的控制能力,，不至于導(dǎo)致一系列的管理問題,。 　　華為公司還實(shí)施了一系列新的股權(quán)激勵(lì)政策： 　　(1)新員工不再派發(fā)長(zhǎng)期不變一元一股的股票； 　　(2)老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股,； 　　(3)以后員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是固定的分紅,，而是期股所對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。 　　期權(quán)比股票的方式更為合理,，華為規(guī)定根據(jù)公司的評(píng)價(jià)體系,，員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4年,，每年兌現(xiàn)額度為1/4,，即假設(shè)某人在2001年獲得100萬股，當(dāng)年股價(jià)為1元／每股,，其在2002后逐年可選擇四種方式行使期權(quán)：兌現(xiàn)差價(jià)（假設(shè)2002年股價(jià)上升為2元,，則可獲利25萬）、以1元／每股的價(jià)格購(gòu)買股票,、留滯以后兌現(xiàn),、放棄（即什么都不做）。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵(lì)機(jī)制從“普惠”原則向“重點(diǎn)激勵(lì)”的轉(zhuǎn)變,。下調(diào)應(yīng)屆畢業(yè)生底薪,，拉開員工之間的收入差距即是此種轉(zhuǎn)變的反映。 　　非典時(shí)期的自愿降薪運(yùn)動(dòng) 　　2003年,，尚未挺過泡沫經(jīng)濟(jì)的華為又遭受SRAS的重創(chuàng),，出口市場(chǎng)受到影響，同時(shí)和思科之間存在的產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為的全球市場(chǎng),。華為內(nèi)部以運(yùn)動(dòng)的形式號(hào)召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請(qǐng)”,，同時(shí)進(jìn)一步實(shí)施管理層收購(gòu)，穩(wěn)住員工隊(duì)伍,，共同渡過難關(guān),。 　　2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個(gè)明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和,；二是兌現(xiàn)方式不同,，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個(gè)人總股本的1/4,，對(duì)于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例則不超過1/10,；三是股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。 　　此次配股規(guī)定了一個(gè)3年的鎖定期,，3年內(nèi)不允許兌現(xiàn),，如果員工在3年之內(nèi)離開公司的話則所配的股票無效。華為同時(shí)也為員工購(gòu)買虛擬股權(quán)采取了一些配套的措施：?jiǎn)T工本人只需要拿出所需資金的15%,，其余部分由公司出面,，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后,，華為實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)績(jī)和凈利潤(rùn)的突飛猛漲,。 　　新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期的激勵(lì)措施 　　2008年，由于美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成重大損失,。 　　面對(duì)本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的惡化，華為又推出新一輪的股權(quán)激勵(lì)措施,。2008年12月,，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價(jià)格為每股4.04元,，年利率逾6%,，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時(shí)間一年以上的員工。 　　由于這次配股屬于“飽和配股”,，即不同工作級(jí)別匹配不同的持股量,，比如級(jí)別為13級(jí)的員工，持股上限為2萬股,，14級(jí)為5萬股,。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達(dá)到其級(jí)別持股量的上限,，并沒有參與這次配股,。之前有業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，華為的內(nèi)部股在2006年時(shí)約有20億股,。 　　按照上述規(guī)模預(yù)計(jì),，此次的配股規(guī)模在16億～17億股，因此是對(duì)華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造,。這次的配股方式與以往類似,，如果員工沒有足夠的資金實(shí)力直接用現(xiàn)金向公司購(gòu)買股票，華為以公司名義向銀行提供擔(dān)保,，幫助員工購(gòu)買公司股份,。 　　華為公司的股權(quán)激勵(lì)歷程說明，股權(quán)激勵(lì)可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊密聯(lián)系起來,，形成一個(gè)良性的循環(huán)體系,。員工獲得股權(quán)，參與公司分紅，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展和員工個(gè)人財(cái)富的增值,，同時(shí)與股權(quán)激勵(lì)同步的內(nèi)部融資,，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現(xiàn)金流緊張的局面,。 　　華為股權(quán)激勵(lì)取得成功的原因,？ 　　一、雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間 　　技術(shù)和管理屬于兩個(gè)領(lǐng)域,，一個(gè)人往往不能同時(shí)成為管理和技術(shù)專業(yè)人才,，但是兩個(gè)職位工資待遇的差別，會(huì)直接影響科研技術(shù)人員的努力程度,。為了解決了這一困境,，華為設(shè)計(jì)了任職資格雙向晉升通道。 　　新員工首先從基層業(yè)務(wù)人員做起,，然后上升為骨干,，員工可以根據(jù)自己的喜好，選擇管理人員或者技術(shù)專家作為自己未來的職業(yè)發(fā)展道路,。在達(dá)到高級(jí)職稱之前,，基層管理者和核心骨干之間，中層管理者與專家之間的工資相同,，同時(shí)兩個(gè)職位之間還可以相互轉(zhuǎn)換,。而到了高級(jí)管理者和資深專家的職位時(shí)，管理者的職位和專家的職位不能改變,，管理者的發(fā)展方向是職業(yè)經(jīng)理人,，而資深專家的職業(yè)是專業(yè)技術(shù)人員。 　　華為的任職雙向通道考慮到員工個(gè)人的發(fā)展偏好,，給予了員工更多的選擇機(jī)會(huì),，同時(shí)將技術(shù)職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長(zhǎng),。除了任職資格雙向晉升通道外,，華為公司對(duì)新進(jìn)員工都配備一位導(dǎo)師，在工作上和生活上給予關(guān)心和指導(dǎo),。當(dāng)員工成為管理骨干時(shí),，還將配備一位有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師給予指導(dǎo)。 　　華為完善的職業(yè)發(fā)展通道和為員工量身打造的導(dǎo)師制度能夠有效地幫助員工成長(zhǎng),，減少了優(yōu)秀員工的離職率,。 　　二、重視人力資本價(jià)值 稀釋大股東比例 　　股權(quán)激勵(lì)并非萬能,，當(dāng)股權(quán)激勵(lì)的力度不夠大時(shí),，股權(quán)激勵(lì)的效果也相當(dāng)有限,。華為公司剛開始所進(jìn)行的股權(quán)激勵(lì)是偏向于核心的中高層技術(shù)和管理人員，而隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,，華為有意識(shí)地稀釋大股東的股權(quán),，擴(kuò)大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對(duì)公司的責(zé)任感,。 　　華為對(duì)人力資本的尊重還體現(xiàn)在華為基本法中,。該法指出：“我們認(rèn)為，勞動(dòng),、知識(shí),、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值”；“我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式,，使勞動(dòng),、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排,，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制,，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)?！保@說明股權(quán)激勵(lì)是員工利用人力資本參與分紅的政策之一,。 　　華為重視人力資本還體現(xiàn)在對(duì)研發(fā)的投資上,。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國(guó)內(nèi)高科技企業(yè)科研投資平均數(shù)的一倍多,。在資源的分配上,，華為認(rèn)為管理的任務(wù)就是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實(shí)現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。 　　三,、有差別的薪酬體系 　　通過薪酬體系來達(dá)到激勵(lì)的目的首先要設(shè)立有差別的薪酬體系,。華為通過股權(quán)激勵(lì)，不僅使華為成為大部分員工的公司,，同時(shí)也拉開了員工工資收入水平的差距,。隨著近幾年華為的發(fā)展，分紅的比例有了大幅上升,，分紅對(duì)員工收入的影響因子達(dá)30%以上,，這對(duì)員工而言很具有激勵(lì)性。 　　股權(quán)激勵(lì)除了薪酬結(jié)構(gòu)需要有激勵(lì)性,，還需要績(jī)效考察具有公平性,。華為公司在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核上采取定期考察、實(shí)時(shí)更新員工工資的措施,，員工不需要擔(dān)心自己的努力沒有被管理層發(fā)現(xiàn),，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有利于員工的發(fā)展,。華為股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn),，突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),。股權(quán)分配向核心層和中堅(jiān)層傾斜,，同時(shí)要求股權(quán)機(jī)構(gòu)保持動(dòng)態(tài)合理性。 　　在保持績(jī)效考核合理性的同時(shí),，為了減少或防止辦公室政治,，華為公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的考察上也從三維角度進(jìn)行，即領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人業(yè)績(jī),、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的看法以及領(lǐng)導(dǎo)與同級(jí)和下級(jí)員工的關(guān)系,。領(lǐng)導(dǎo)正式上任前要通過六個(gè)月的員工考核，業(yè)績(jī)好只代表工資高,，并不意味著會(huì)被提升,。這樣的領(lǐng)導(dǎo)晉升機(jī)制從道德角度和利益角度約束了領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人權(quán)利，更加體現(xiàn)了對(duì)下級(jí)員工意見的尊重,。 　　四,、未來可觀的前景 　　股權(quán)激勵(lì)不是空談股權(quán)，能在未來實(shí)現(xiàn)發(fā)展和進(jìn)行分紅是股權(quán)激勵(lì)能否成功實(shí)施的關(guān)鍵,。在行業(yè)內(nèi)華為公司領(lǐng)先的行業(yè)地位和穩(wěn)定的銷售收入成為其內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的經(jīng)濟(jì)保證,。根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三,。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家,，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商前50強(qiáng)中的36家。2008年很多通訊行業(yè)業(yè)績(jī)下滑,，而華為實(shí)現(xiàn)合同銷售額233億美元,，同比增長(zhǎng)46%，其中75%的銷售額來自國(guó)際市場(chǎng),。 　　華為過去現(xiàn)金分紅和資產(chǎn)增值是促使員工毫不猶豫購(gòu)買華為股權(quán)的因素之一,。據(jù)了解，隨著華為的快速擴(kuò)張,，華為內(nèi)部股近幾年來實(shí)現(xiàn)了大幅升值,。2002年，華為公布的當(dāng)年虛擬受限股執(zhí)行價(jià)為每股凈資產(chǎn)2.62元,，2003年為2.74元,，到2006年每股凈資產(chǎn)達(dá)到3.94元，2008年該數(shù)字已經(jīng)進(jìn)一步提高為4.04元,。員工的年收益率達(dá)到了25%～50%,。如此高的股票分紅也是員工愿意購(gòu)買華為股權(quán)的重要原因,。