國航公司組織結(jié)構(gòu)？

1.“運(yùn)營系統(tǒng)”的概念要推廣，通過緊緊圍繞“航班生產(chǎn)”和“飛機(jī)運(yùn)營”來進(jìn)行組織設(shè)計(jì),。

2.“市場活動”必須是組織管理模式所考慮的重點(diǎn),。“廣告”的作用需要強(qiáng)化,，廣告職能放在市場活動與銷售部門是最為合理的,。

3. “采購”或“供應(yīng)與配置”職能單獨(dú)自成一個(gè)系統(tǒng)是合適的，尤其是機(jī)上娛樂系統(tǒng)包括機(jī)上音樂,、影視,、報(bào)刊管理應(yīng)與航空公司主營業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系在一起，才能既便于有效運(yùn)作,，又便于統(tǒng)一管理,。

4.“配餐”是航空運(yùn)輸服務(wù)的重要方面，同樣不能脫離航空公司的組織管理系統(tǒng),。

5. “貨運(yùn)”職能與貨運(yùn)公司是不同的概念,，“貨運(yùn)”職能在航空公司組織序列里是不可或缺的。

6.“地區(qū)管理部門”也就是國內(nèi)營業(yè)部,、國外辦事處還是要采用分權(quán)管理的方式,，以免貽誤商機(jī)。國內(nèi)營業(yè)部可與分子公司(或基地)進(jìn)行合并,，可以避免多頭管理;國外辦事處采用洲際區(qū)域銷售管理方式更為妥當(dāng),。

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7.“通信”或“通信指揮”職能，在比較先進(jìn)的航空公司又稱為“運(yùn)行控制中心”,，它主要包括航務(wù)(含簽派),、現(xiàn)場指揮等業(yè)務(wù)范圍，還是自成一體更為合理,。

8.“市場計(jì)劃”或“總體研究與規(guī)劃”職能應(yīng)該得到加強(qiáng),。國際航空運(yùn)輸業(yè)競爭日趨加劇，更要求航空公司在機(jī)隊(duì)規(guī)劃、總體研究,、市場計(jì)劃等方面加強(qiáng)把握,。

9.“技術(shù)”職能包括飛行管理、安全監(jiān)察等,，值得參照,。

10.“信息管理或計(jì)算機(jī)系統(tǒng)”在航空公司組織結(jié)構(gòu)中變得極為關(guān)鍵，軟件開發(fā),、升級維護(hù)和運(yùn)行保障成為三大主要功能,。

寶潔公司組織結(jié)構(gòu)？

其公司結(jié)構(gòu)由三個(gè)全球業(yè)務(wù)單元(GBU)和一個(gè)全球運(yùn)營中心,。全球運(yùn)營中心又包 括市場開發(fā)組織(MDO)全球業(yè)務(wù)服務(wù)(GBS),。寶潔的組織結(jié)構(gòu)是獨(dú)一無二的,且其是 快速消費(fèi)品公司,其組織結(jié)構(gòu)涉及范圍比一般公司廣且組織結(jié)構(gòu)比較全面。 (一)基于矩陣結(jié)構(gòu)的放射型組織 全球事業(yè)部和區(qū)域市場構(gòu)成基本的矩陣組織,是以市場部品牌管理小組為核心的多部 門協(xié)作機(jī)構(gòu),。

寶潔全球基本上是三層組織,包括:第一層,董事會;第二層,首席執(zhí)行官 (CEO),首席運(yùn)營官(COO),。COO向CEO匯報(bào),但直接由董事會任免;第三層,GBU-MDO- GBS。GBU是全球戰(zhàn)略事業(yè)部(GlobalBusinessUnit),。

oppo公司組織結(jié)構(gòu),？

、直線職能制,。組織內(nèi)按職能,、專業(yè)來化分部門的組織形式。

優(yōu)點(diǎn)：指揮權(quán)集中,、決策快,、易貫徹;分工細(xì)、職責(zé)明;充分發(fā)揮職能部門專家特長;易維持組織紀(jì)律,、確保組織秩序

缺點(diǎn)：不同直線部門間目標(biāo)不易統(tǒng)一,、易產(chǎn)生矛盾不協(xié)調(diào);不易培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者;分工細(xì)規(guī)章多

2、事業(yè)部制,。組織按照地理區(qū)域和業(yè)務(wù)屬性來劃分部門的組織形式,。

優(yōu)點(diǎn)：既保持管理的靈活性適應(yīng)性，又發(fā)揮事業(yè)部主動性積極性;高層從日常事務(wù)中解放出來,，做更重要的事;克服組織僵化的官僚主義;有助于培養(yǎng)高層管理人員

缺點(diǎn)：本位主義嚴(yán)重,，不能有效利用組織全部資源;管理部門重疊費(fèi)用增加;對管理人員水平要求高;對集權(quán)分權(quán)關(guān)系敏感

3、模擬分權(quán)制,。不是真正意義上的要權(quán)和相互獨(dú)立的組織單元,，是根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)或地理區(qū)域，組成相對獨(dú)立的“組織單元”各“組織單元”獨(dú)立經(jīng)營核算,，相互間以“內(nèi)部價(jià)格”進(jìn)行轉(zhuǎn)移核算,，模擬市場運(yùn)作,。

優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，分層管理負(fù)責(zé),，突出管理重心;各管理層級靈活性大,，適于應(yīng)變多變的市場環(huán)境;優(yōu)化各組織單元的資源配置

缺點(diǎn)：每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不易了解組織的全面信息，溝通,、決策方面存在問題

4、項(xiàng)目組,。為完成某一特定工作任務(wù),，而將一部分相關(guān)人員組織起來，設(shè)立的一個(gè)臨時(shí)性組織單元,。組織按任務(wù)的項(xiàng)目來劃分單元和進(jìn)行管理,，項(xiàng)目管理者有完全和管理權(quán)限。

優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng),、機(jī)動,、靈活;容易接受新觀念和方法;責(zé)任明確、積極性高,、任務(wù)感強(qiáng)

缺點(diǎn)：缺乏穩(wěn)定性;成員沒有歸宿感;受組織整體項(xiàng)目成熟度的影響

5,、矩陣制。介于職能型和項(xiàng)目型組織之間的一種組織形式,，根據(jù)組織中項(xiàng)目單元(項(xiàng)目經(jīng)理)職權(quán)大小又可分為：弱矩陣,、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣三種組織形式

優(yōu)點(diǎn)：易于跨部門協(xié)調(diào);易于充分利用組織資源;既有職能組織專業(yè)性的優(yōu)點(diǎn),，又有項(xiàng)目制和事業(yè)部制相對靈活和獨(dú)立的管理權(quán)限,，應(yīng)變性強(qiáng)，對市場敏感和反應(yīng)快

缺點(diǎn)：結(jié)構(gòu)復(fù)雜,，管理難度大;一個(gè)成員有兩個(gè)上級;項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理間易發(fā)生矛盾;容易產(chǎn)生部門利益間的本位主義

6,、委員會制。由多個(gè)人組織的一個(gè)委員會來對組織進(jìn)行管理的組織形式,。組織決策由委員會共同研究決定,。

優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮眾人所長，決策科學(xué);分析問題全面,，可以充分考慮各方面因素;平衡組織內(nèi)各相關(guān)人員利益

缺點(diǎn)：決策慢,，易扯皮;當(dāng)一人具有絕對影響時(shí)，容易左右委員會決策,，給組織造成損失,。

樂高公司組織結(jié)構(gòu)？

樂:獨(dú)體字,。

高:上中下結(jié)構(gòu),。

公:上下結(jié)構(gòu)。

司:右上半包圍結(jié)構(gòu)。組,，織,，結(jié)，構(gòu),，四個(gè)字是左右結(jié)構(gòu),。

公司食堂的組織結(jié)構(gòu)？

經(jīng)理一名下設(shè)三個(gè)部門1 物流部,，即采購,、運(yùn)輸、庫存總稱2 財(cái)務(wù)部,，會計(jì) 出納3 內(nèi)務(wù)部,，人事管理，制度建立內(nèi)務(wù)部設(shè)廚房組,、服務(wù)組,、衛(wèi)生組廚房組設(shè)金牌廚師一名，負(fù)責(zé)廚房全部事務(wù),，包括洗刷,。銀牌廚師三名，分別負(fù)責(zé)做飯,、洗刷,、協(xié)調(diào)采購服務(wù)組，自助式餐廳不設(shè)置分組,，只設(shè)置兩個(gè)領(lǐng)班,，衛(wèi)生組，一個(gè)領(lǐng)班

如何設(shè)置公司組織結(jié)構(gòu),？

企業(yè)組織架構(gòu)有不同的模式,，每個(gè)企業(yè)也有自己的特色，企業(yè)在不同發(fā)展階段也有不同的組織架構(gòu)模式和特色,，這里我們不一一探討各種組織模式,，我們看一下組織架構(gòu)設(shè)置中一些基本原則。

　　一是組織架構(gòu)承接企業(yè)戰(zhàn)略,。企業(yè)戰(zhàn)略不同,，組織架構(gòu)的模式和職能也不同，一定程度上體現(xiàn)了目標(biāo)管理的組織架構(gòu),；

　　二是精簡,、高效原則。不要設(shè)很多部門,，部門多了,，經(jīng)理階層自然就多了,，經(jīng)理階層多了，很多事情沒有也就有了,。當(dāng)然也要考慮企業(yè)的現(xiàn)實(shí)和特殊情況,。

　　三是組織架構(gòu)很好的響應(yīng)市場和客戶需求。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí),，一定要考慮如何才能更快的響應(yīng)市場和客戶的需求,，組織內(nèi)部分工明確，同時(shí)溝通協(xié)調(diào)信息傳遞順暢及時(shí),，盡量避免多部門同時(shí)接觸同一客戶,；

　　四是組織架構(gòu)考慮管理單位和內(nèi)控的要求。比如上市公司要有完善的公司治理結(jié)構(gòu),，中央企業(yè)要考慮《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的要求，銀行要考慮《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》等,。

中國惠普公司組織結(jié)構(gòu),？

惠普中國由4大集團(tuán)組成：

CSG（企業(yè)客戶集團(tuán)）：由余振忠主管，整合了原來ESG,、HPS,、PSG等集團(tuán)的銷售隊(duì)伍，形成統(tǒng)一銷售平臺負(fù)責(zé)除個(gè)人消費(fèi)者以外的所有企業(yè)客戶(包括中小企業(yè))的銷售業(yè)務(wù),；TPG（技術(shù)與服務(wù)集團(tuán)）：由紀(jì)治興主管,，專注于所有企業(yè)級技術(shù)、產(chǎn)品,，以及咨詢,、外包和售后支持等服務(wù)；

PSG（信息產(chǎn)品集團(tuán)）：由陳漢錢主管,，負(fù)責(zé)PC,、筆記本電腦、掌上電腦等個(gè)人信息產(chǎn)品及渠道管理,；

IPG（打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)）：負(fù)責(zé)所有打印機(jī),、耗材及個(gè)人消費(fèi)類電子產(chǎn)品，基本沒有變化,。

公司組織結(jié)構(gòu)有哪些,？

董事長，總經(jīng)理,，副經(jīng)理,，財(cái)務(wù)總經(jīng)理，財(cái)務(wù)部,，人力資源部,采購部,，采購經(jīng)理,，采購員，文員,，計(jì)劃物流部,，記賬員，還有綜合管理部,，后勤部,。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是進(jìn)行企業(yè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù),，常見組織結(jié)構(gòu)形式包括中央集權(quán),、分權(quán)、直線以及矩陣式等,。企業(yè)的組織架構(gòu)就是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系,。組織架構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上,，確定其活動條件,，規(guī)定其活動范圍，形成相對穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系,。

格力公司的組織結(jié)構(gòu),？

格力以珠海總部為集團(tuán)的決策中心,，將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán),、財(cái)務(wù)控制權(quán)、人事調(diào)配權(quán),、審計(jì)監(jiān)察等較為關(guān)鍵的職權(quán)集中在總部,，以總部為決策中心對子公司的經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo),、戰(zhàn)略規(guī)劃,、制度建設(shè)、重大決策,、人事調(diào)配等進(jìn)行統(tǒng)一制定,、統(tǒng)一管控，二級單位的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃需由總部審批,，并由總部制定相應(yīng)的管理制度和管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理考核,。同時(shí)，總部對各個(gè)生產(chǎn)基地實(shí)行生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)一管控,、物料統(tǒng)一采購,、物流統(tǒng)一配送，保證總部的集權(quán)控制能力,。

在格力,，事關(guān)企業(yè)發(fā)展大局的決策,，例如發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營方針制定和財(cái)務(wù)決策等,，決策權(quán)集中在高層領(lǐng)導(dǎo),，而日常經(jīng)營的職權(quán)，比如部門級項(xiàng)目計(jì)劃制訂,、財(cái)務(wù)預(yù)算,、質(zhì)量控制、人事考核等權(quán)力配置到職能部門,。同時(shí),，為了實(shí)現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)制衡，格力實(shí)行分權(quán)管理,。每個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)擁有單個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的職權(quán),，而關(guān)于重大決策的制定，比如重要人事任免,、重大項(xiàng)目安排和大額度資金運(yùn)作事項(xiàng),，由所有高層領(lǐng)導(dǎo)集體商議決定，實(shí)現(xiàn)權(quán)力相互牽制,。

格力也十分注重部門間的權(quán)力平衡，一項(xiàng)完整的業(yè)務(wù)活動,，必須有具有相互制約關(guān)系的兩個(gè)部門或者相關(guān)職位人員參與,。例如，對零配件和原料的采購來說,，格力建立了企管部,、業(yè)務(wù)部門采購中心和專業(yè)部門篩選分廠組成的矩陣跨部門職能團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)對供貨商管理,、對供貨物料檢測以及對供應(yīng)商評估和資質(zhì)考核,，從而實(shí)現(xiàn)互相的監(jiān)督和制約。此外,，格力的分權(quán)思維還延伸到了部門的科室中,。還是以采購來說，總部采購中心共設(shè)八個(gè)科室,，負(fù)責(zé)采購的計(jì)劃,、商務(wù)、業(yè)務(wù),、結(jié)算,、開發(fā)，但每一班組不會同時(shí)兼任五個(gè)職能,。以固件類物料為例,，其計(jì)劃職能在第六科室,，業(yè)務(wù)職能在一科，商務(wù)職能在三科,，通過這種方式避免了腐敗滋生,。

有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)？

有限責(zé)任公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)由：股東會,，董事會（或執(zhí)行董事）,，監(jiān)事會，以及生產(chǎn)部門,，經(jīng)營部門,，管理部門，財(cái)務(wù)部門等機(jī)構(gòu)組成,。 由五十個(gè)以下的股東出資設(shè)立,，每個(gè)股東以其所認(rèn)繳的出資額為限對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司法人以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)全部責(zé)任的經(jīng)濟(jì)組織,。 有限責(zé)任公司包括國有獨(dú)資公司以及其他有限責(zé)任公司,。