一,、業(yè)主或公司經(jīng)理負(fù)責(zé)制

　　所謂業(yè)主或公司經(jīng)理負(fù)責(zé)制,，是指商標(biāo)（或產(chǎn)品層次）的決策活動(dòng)乃至很多的組織實(shí)施活動(dòng)全由業(yè)主或公司經(jīng)理以及公司的高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，而只有那些低層次的具體活動(dòng)才授權(quán)下屬去執(zhí)行的一種高度集權(quán)的商標(biāo)管理體制,。在這種體制下,，有關(guān)產(chǎn)品,、促銷、渠道選擇等涉及產(chǎn)品或商標(biāo)發(fā)展的問題,，均需經(jīng)過公司高層領(lǐng)導(dǎo)參與和拍板方可執(zhí)行,。業(yè)主或公司經(jīng)理負(fù)責(zé)制的最大優(yōu)點(diǎn)是決策迅速，協(xié)調(diào)能力強(qiáng),，同時(shí),，可以注入業(yè)主的企業(yè)家精神，從而為商標(biāo)發(fā)展提供強(qiáng)大的策動(dòng)力,。它一般適宜產(chǎn)品和商標(biāo)比較少且規(guī)模不大的企業(yè),。當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)很多，或同一業(yè)務(wù)下已有多個(gè)商標(biāo)時(shí),，這種組織方式就會(huì)顯現(xiàn)其弱點(diǎn),。這是因?yàn)椋邔宇I(lǐng)導(dǎo)在商標(biāo)管理上事必躬察,，必然窮于應(yīng)付,；而且，在業(yè)務(wù)規(guī)模很大的時(shí)候,，企業(yè)要與各方面的組織和機(jī)構(gòu)打交道,，需要很多專業(yè)知識(shí)與技巧，即使才學(xué)廣博、經(jīng)驗(yàn)再豐富的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),，也不可能集這些知識(shí)與技巧于一身,。因此，在這種情況下,，適當(dāng)?shù)姆謾?quán),，或發(fā)展新的商標(biāo)管理組織形式則成為一種必然的趨勢(shì)。

　　本世紀(jì)20年代以前,，業(yè)主或公司經(jīng)理負(fù)責(zé)制是西方企業(yè)中占統(tǒng)治地位的商標(biāo)管理組織形式,。例如，海恩斯(H·J·Heinz)為了創(chuàng)立Heinz這一品牌,，將大部分時(shí)間花在了產(chǎn)品的改進(jìn)和重大促銷活動(dòng)的策劃上,。而可口可樂公司的業(yè)主和總經(jīng)理凱恩德勒(Asa·Candler)，從1891年到1916年,，用一種近乎宗教般的激情建造全國性的分銷網(wǎng)絡(luò),，并親身參與選擇廣告代理商等活動(dòng)。聯(lián)合餅業(yè)的第一任董事長則致力于一種叫Uneeda餅干的開發(fā)與推出,?？傊诋?dāng)時(shí),，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)了在現(xiàn)在主要是由企業(yè)中下層主管承擔(dān)的商標(biāo)管理職能,。形成這種狀況主要有兩個(gè)原因：

　　一是本世紀(jì)20年代以前，商標(biāo)管理是一個(gè)相對(duì)新穎的領(lǐng)域,，而且充滿了機(jī)遇,，所以,，公司業(yè)主和經(jīng)理對(duì)此給予了高度的重視,；

　　二是消費(fèi)品制造企業(yè)在發(fā)展其商標(biāo)的過程中遇到了來自企業(yè)內(nèi)外的阻力，這些阻力的排除,，客觀上需要企業(yè)最高層權(quán)威的參與,。比如，寶潔公司的老總普樂特(Procter)在上個(gè)世紀(jì)80和90年代為“象牙”(Ivory)肥皂的促銷,，不得不花費(fèi)大量時(shí)間與公司合伙人周旋,，并對(duì)后者進(jìn)行說服工作，因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多合伙人對(duì)公司斥巨資做廣告不理解并持強(qiáng)烈的反對(duì)態(tài)度,。從商標(biāo)命名,、廣告代理商和媒體的選擇，到各種大型促銷活動(dòng)的安排,，都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一手策劃,，這種高度集權(quán)的商標(biāo)管理體制固然有前面所說的優(yōu)越的一面，但也有不利于調(diào)動(dòng)下屬積極性、創(chuàng)造性的一面,，存在憑經(jīng)驗(yàn),、憑主觀意志辦事的傾向和局限性。對(duì)于大,、中型企業(yè)和擁有多個(gè)商標(biāo)的企業(yè),，采用這種管理體制從長遠(yuǎn)看不利于商標(biāo)資產(chǎn)的發(fā)展。而目前我國很多企業(yè)仍然在采用這種商標(biāo)管理形式,。

　　二,、職能管理制

　　職能管理制是指在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)下，商標(biāo)管理職責(zé)主要由公司各職能部門分擔(dān),，各職能部門在各自的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)行使權(quán)利,、承擔(dān)義務(wù)的商標(biāo)管理制度。這一制度在本世紀(jì)20至50年代的西方比較盛行,，至今也仍被一些西方企業(yè)所采用,。我國目前也有相當(dāng)多的企業(yè)采用這一商標(biāo)管理形式。

　　職能管理制的主要優(yōu)點(diǎn)是：由受過專門訓(xùn)練的專業(yè)管理人員負(fù)責(zé)對(duì)商標(biāo)的管理,，一方面可使公司領(lǐng)導(dǎo)能擺脫很多具體事務(wù)的糾纏,，集中精力思考和解決企業(yè)發(fā)展中的重大問題；另一方面也可使商標(biāo)管理由傳統(tǒng)的直覺與經(jīng)驗(yàn)型管理轉(zhuǎn)向以知識(shí)為基礎(chǔ)的科學(xué)管理,，從而提高管理水平,。在美國，到1914年,，大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)建立起了以職能制為主導(dǎo)的企業(yè)組織形式,，公司聘請(qǐng)很多職業(yè)管理人員負(fù)責(zé)對(duì)各業(yè)務(wù)單位的監(jiān)督和協(xié)調(diào)。這些管理人員受過專門的職能訓(xùn)練,，采用理性的處事方法,，其思維方式和工作作風(fēng)與以前的業(yè)主和公司經(jīng)理截然不同。在職能管理制度下,，政策和計(jì)劃不是由一人而是由一群主管人員共同參與制定的,。這一制度所強(qiáng)調(diào)的價(jià)值觀念是主管人員之間的相互合作，旨在充分運(yùn)用各種職能部門專業(yè)人員的知識(shí)和技巧,。由廣告,、銷售、產(chǎn)品開發(fā)等職能部門分工協(xié)作,，共同承擔(dān)商標(biāo)管理職責(zé),，這較之于業(yè)主或公司經(jīng)理制下的管理方式，確是一種進(jìn)步,。因?yàn)橥ㄟ^明確分工和明確職能,，可以極大地提高工作效率,。以人員推銷為例，在沒有采用職能制之前,，推銷人員基本上是憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推銷,，這些推銷活動(dòng)是否有利于企業(yè)或商標(biāo)形象，公司很少有人過問,。建立職能部門后,，公司相應(yīng)地建立起對(duì)銷售人員進(jìn)行挑選、培訓(xùn),、考核等一整套制度,，從銷售人員采用哪些推銷方式和技術(shù)，如何撰寫訪問報(bào)告,，如何確定潛在客戶名單,，到銷售人員如何穿著打扮，如何展示商品,，職能部門都會(huì)給予幫助和指導(dǎo),。這樣，可促使推銷工作步入規(guī)范化和科學(xué)化軌道,，推銷效率也可由此大大提高,。職能管理制還有助于企業(yè)從外部尋求管理服務(wù)，從而進(jìn)一步推動(dòng)職能分工的深化,，而職能分工的深化反過來又可促進(jìn)商標(biāo)管理水平的提高,。

　　但本世紀(jì)20年代中期，職能制就開始暴露出它與商標(biāo)管理的新要求不相適應(yīng)的一些問題,。最為突出的有兩個(gè)：一是職能部門之間如何有效溝通與協(xié)調(diào),；二是當(dāng)公司擁有多個(gè)商標(biāo)，尤其是擁有多個(gè)相互類似的產(chǎn)品或商標(biāo)時(shí),，應(yīng)當(dāng)由誰對(duì)每個(gè)商標(biāo)的發(fā)展負(fù)主要責(zé)任,。前一個(gè)問題是職能管理制內(nèi)在和固有的，因?yàn)閷⑸虡?biāo)管理職責(zé)分由幾個(gè)職能部門承擔(dān),，而這些職能部門又是彼此平行的機(jī)構(gòu),，它們之間的矛盾、沖突和相互推諉是不可避免的,。職能管理制的倡導(dǎo)和擁護(hù)者，并不是沒有意識(shí)到這一點(diǎn),，而是相信通過各職能經(jīng)理的相互合作和彼此溝通,，可以將負(fù)面影響降低到最小。而現(xiàn)實(shí)情況是,，各職能經(jīng)理之間,，尤其是廣告經(jīng)理和銷售經(jīng)理之間的互不信任和沖突,，時(shí)有發(fā)生，由此導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部在如何發(fā)展商標(biāo)的問題上不能形成共識(shí),，甚至出現(xiàn)一個(gè)部門的努力被另一個(gè)部門的消極力量所抵消的現(xiàn)象,。美國通用米勒公司W(wǎng)heaties麥片商標(biāo)的命運(yùn)就可說明這一點(diǎn)。1926年,，當(dāng)該公司推出Wheaties麥片時(shí),，公司的銷售人員對(duì)它的發(fā)展持非常消極的態(tài)度，以致上市三年,，該商標(biāo)一直銷售不振,，幾近撤退的邊緣。直到1929年,，公司廣告部的一位經(jīng)理全權(quán)接管了該商標(biāo)的銷售業(yè)務(wù),，才使Wheaties麥片的銷售出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，該商標(biāo)在30和40年代獲得了巨大的成功,。

　　后一個(gè)問題,，即由誰對(duì)單個(gè)的商標(biāo)發(fā)展負(fù)責(zé)，這一問題是隨著同一企業(yè)內(nèi)商標(biāo)數(shù)目的增多而逐步凸現(xiàn)出來的,。當(dāng)公司商標(biāo)比較少時(shí),，公司上層對(duì)每一商標(biāo)的發(fā)展有比較大的調(diào)控能力，商標(biāo)的經(jīng)營責(zé)任由公司負(fù)責(zé)營銷的主管和各職能部門共同承擔(dān)一般不會(huì)引發(fā)太多的問題,。而當(dāng)公司業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展,，商標(biāo)數(shù)目不斷增加，尤其是同一業(yè)務(wù)內(nèi)已發(fā)展出幾個(gè)不同的商標(biāo)時(shí),，公司不得不將越來越多的決策權(quán)力下放,，此時(shí)，再讓彼此平行的各職能部門共同承擔(dān)商標(biāo)經(jīng)營的責(zé)任,，而實(shí)際上誰也不會(huì)承擔(dān)責(zé)任,。1926年，寶堿公司推出“佳美”(Camay)肥皂時(shí),，公司的一些經(jīng)理人員已經(jīng)開始意識(shí)到將經(jīng)營決策權(quán)集中到單個(gè)品牌上和對(duì)原有的“職能制”加以改進(jìn)或改造的必要性,。當(dāng)時(shí)，“佳美”商標(biāo)主要是針對(duì)“力士”(Lux)等競(jìng)爭(zhēng)品牌推出來的,，但公司的高層認(rèn)為,，“佳美”的廣告具有太多的“象牙”（寶潔的著名肥皂品牌）思維色彩，以致它在爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)品牌領(lǐng)地的同時(shí),，也蠶食了“象牙”的市場(chǎng),。于是，公司決定為“佳美”物色一位新的廣告代理商,，發(fā)展一套完全不同于“象牙”商標(biāo)的廣告策略,。寶潔的這一作法雖然在當(dāng)時(shí)并未對(duì)其它公司產(chǎn)生影響,，但實(shí)際上已孕育著下述的品牌經(jīng)理制的胚胎。

　　三,、品牌經(jīng)理制

　　所謂品牌經(jīng)理制是指公司為每一品牌的產(chǎn)品或產(chǎn)品線配備一名具有高度組織能力的經(jīng)理,，使他對(duì)該品牌的產(chǎn)品開發(fā)（包括產(chǎn)品概念、價(jià)格與成本,、材料要求,、包裝要求、上市時(shí)間等）,、產(chǎn)品銷售額,、產(chǎn)品毛利率全部負(fù)責(zé)，并由他來具體協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)部門,、生產(chǎn)部門以及銷售部門的工作,，負(fù)責(zé)品牌管理的全過程。品牌經(jīng)理制被認(rèn)為是由寶潔公司首創(chuàng)的,。1930年,，里查德·杜普瑞(Richard Deupree)被任命為寶潔公司總裁后，極力鼓勵(lì)員工創(chuàng)新,。當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)“佳美”商標(biāo)廣告業(yè)務(wù)的尼爾·麥克羅伊(Neil Mcelroy)被派往英格蘭負(fù)責(zé)Oxydol品牌的開發(fā),，麥克羅伊發(fā)現(xiàn)，寶潔在歐洲的肥皂業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)效率很低,?；氐矫绹螅蚬咎峤灰环輬?bào)告,，建議為每一個(gè)商標(biāo)設(shè)立一名經(jīng)理和一批助手,，全權(quán)負(fù)責(zé)該品牌的廣告和營銷活動(dòng)。麥?zhǔn)系慕ㄗh于1931年5月被公司采納,，從此,，品牌經(jīng)理制正式宣告誕生。寶潔設(shè)立品牌經(jīng)理制的做法在相當(dāng)長一段時(shí)間里并沒有對(duì)其它公司產(chǎn)生太大的影響,。原因可能是品牌經(jīng)理制作為一種新鮮事物,，被社會(huì)理解和接受如同其它創(chuàng)新事物一樣需要一個(gè)過程。二戰(zhàn)以后,，情況出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī),。許多消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)，尤其是生產(chǎn)非耐用消費(fèi)品的企業(yè),，紛紛采用這一商標(biāo)管理體制,。在美國，到1967年,，84％的主要耐用品生產(chǎn)企業(yè)都已采用了品牌經(jīng)理制,。戴茲(Dietz)于1975年指出，“品牌經(jīng)理制在美國被如此廣泛地采用,，以致被認(rèn)為是多品種經(jīng)營的消費(fèi)品公司的規(guī)范組織形式”,。

　　品牌經(jīng)理制在二戰(zhàn)以后，尤其是50,、60年代被眾多企業(yè)廣泛接受和采用,，既與這一制度能更有效地適應(yīng)商標(biāo)管理的要求有關(guān)，也與這一時(shí)期市場(chǎng)營銷觀念在企業(yè)界的廣泛傳播存在密切關(guān)系,。從某種意義上講,，品牌經(jīng)理制融合了業(yè)主負(fù)責(zé)制和職能管理制各自的長處，又在很大程度上摒棄了它們的局限與不足,。首先,，品牌經(jīng)理制使商標(biāo)的重心由公司層次轉(zhuǎn)向每一具體的品牌，這在品牌數(shù)目比較多的企業(yè)具有特別重要的意義,。當(dāng)面對(duì)眾多的產(chǎn)品業(yè)務(wù)與商標(biāo)時(shí),，負(fù)責(zé)營銷的公司領(lǐng)導(dǎo)不可能熟悉所有這些產(chǎn)品的市場(chǎng)與需求特征，也沒有時(shí)間和精力在每一商標(biāo)的策劃上做到精密,、周全,，因此，客觀上要求將其所承擔(dān)的商標(biāo)管理職責(zé)分散,。然而,，采用職能管理制并不是一種理想的辦法，因?yàn)樗鼈內(nèi)匀灰鬆I銷經(jīng)理在公司范圍對(duì)各種職能活動(dòng)予以協(xié)調(diào),，同時(shí),，各職能部門不是從單個(gè)商標(biāo)的整體角度考慮問題，強(qiáng)調(diào)的往往只是商標(biāo)發(fā)展的某一方面,，結(jié)果商標(biāo)發(fā)展不能達(dá)到整體優(yōu)化,。而品牌經(jīng)理制在減輕公司營銷經(jīng)理的協(xié)調(diào)任務(wù)和加強(qiáng)品牌運(yùn)作的全局性方面恰恰具有獨(dú)特的作用。其次,，與上面一點(diǎn)相聯(lián)系,，品牌經(jīng)理制能使商標(biāo)定位目標(biāo)更容易實(shí)現(xiàn)，有助于商標(biāo)的個(gè)性化,。品牌經(jīng)理制所具有的資源調(diào)配能力,，使之能夠運(yùn)用公司各方面的專門人才為其所負(fù)責(zé)的商標(biāo)發(fā)展服務(wù)，同時(shí)又避免出現(xiàn)職能管理制下辦事拖拉的現(xiàn)象,，從而保證商標(biāo)定位任務(wù)的有效完成,。再次，品牌經(jīng)理制使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)更加靈敏,。由于品牌經(jīng)理要對(duì)這一品牌商品的銷售額和毛利率負(fù)責(zé),，這可促使品牌經(jīng)理更好地關(guān)心市場(chǎng)的變化,，關(guān)心消費(fèi)者的需求。正是在這一意義上,，不少學(xué)者把品牌經(jīng)理制與市場(chǎng)營銷觀念直接聯(lián)系起來,，認(rèn)為它是市場(chǎng)營銷的“脊梁”，是市場(chǎng)營銷觀念的“完美體現(xiàn)”,?？傊放平?jīng)理被譽(yù)為“小業(yè)主”和“小小總經(jīng)理”,，品牌經(jīng)理制被認(rèn)為是打破狹隘的職能分工和“職能封閉”,、在龐大的企業(yè)內(nèi)部注入“企業(yè)家智慧”的有效管理制度。

　　然而,，品牌經(jīng)理制作用的發(fā)揮也是有條件的,，并不是每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)毫無保留、不加甄別地采用這一制度,。事實(shí)上,，也有一些赫赫有名的公司，如百事可樂,、海恩斯(Heinz)等,，在70年代已放棄采用這一制度。而且,，為適應(yīng)環(huán)境的變化,，品牌經(jīng)理制本身也在不斷地發(fā)展完善。比如,，為了減少公司內(nèi)各品牌的相互競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)調(diào)各品牌與零售商的關(guān)系,，寶潔公司于1987年設(shè)置了產(chǎn)品類別經(jīng)理這一職能；坎貝爾公司則于1986年按地區(qū)設(shè)置品牌經(jīng)理,，以使品牌能更好地適應(yīng)不同地區(qū)消費(fèi)者的需要,。