一、業(yè)主或公司經(jīng)理負責制

　　所謂業(yè)主或公司經(jīng)理負責制,，是指商標（或產(chǎn)品層次）的決策活動乃至很多的組織實施活動全由業(yè)主或公司經(jīng)理以及公司的高層領導承擔,，而只有那些低層次的具體活動才授權下屬去執(zhí)行的一種高度集權的商標管理體制。在這種體制下,，有關產(chǎn)品、促銷,、渠道選擇等涉及產(chǎn)品或商標發(fā)展的問題,，均需經(jīng)過公司高層領導參與和拍板方可執(zhí)行。業(yè)主或公司經(jīng)理負責制的最大優(yōu)點是決策迅速,，協(xié)調能力強,，同時，可以注入業(yè)主的企業(yè)家精神,，從而為商標發(fā)展提供強大的策動力,。它一般適宜產(chǎn)品和商標比較少且規(guī)模不大的企業(yè)。當企業(yè)的業(yè)務很多,，或同一業(yè)務下已有多個商標時,，這種組織方式就會顯現(xiàn)其弱點。這是因為,，高層領導在商標管理上事必躬察,，必然窮于應付；而且,，在業(yè)務規(guī)模很大的時候,，企業(yè)要與各方面的組織和機構打交道，需要很多專業(yè)知識與技巧,，即使才學廣博,、經(jīng)驗再豐富的企業(yè)領導，也不可能集這些知識與技巧于一身,。因此,，在這種情況下，適當?shù)姆謾?，或發(fā)展新的商標管理組織形式則成為一種必然的趨勢,。

　　本世紀20年代以前，業(yè)主或公司經(jīng)理負責制是西方企業(yè)中占統(tǒng)治地位的商標管理組織形式,。例如,，海恩斯(H·J·Heinz)為了創(chuàng)立Heinz這一品牌，將大部分時間花在了產(chǎn)品的改進和重大促銷活動的策劃上,。而可口可樂公司的業(yè)主和總經(jīng)理凱恩德勒(Asa·Candler),，從1891年到1916年，用一種近乎宗教般的激情建造全國性的分銷網(wǎng)絡,，并親身參與選擇廣告代理商等活動,。聯(lián)合餅業(yè)的第一任董事長則致力于一種叫Uneeda餅干的開發(fā)與推出,。總之,，在當時,，企業(yè)的高層領導承擔了在現(xiàn)在主要是由企業(yè)中下層主管承擔的商標管理職能。形成這種狀況主要有兩個原因：

　　一是本世紀20年代以前,，商標管理是一個相對新穎的領域,，而且充滿了機遇，所以,，公司業(yè)主和經(jīng)理對此給予了高度的重視,；

　　二是消費品制造企業(yè)在發(fā)展其商標的過程中遇到了來自企業(yè)內外的阻力，這些阻力的排除,，客觀上需要企業(yè)最高層權威的參與,。比如，寶潔公司的老總普樂特(Procter)在上個世紀80和90年代為“象牙”(Ivory)肥皂的促銷,，不得不花費大量時間與公司合伙人周旋,，并對后者進行說服工作，因為當時很多合伙人對公司斥巨資做廣告不理解并持強烈的反對態(tài)度,。從商標命名,、廣告代理商和媒體的選擇，到各種大型促銷活動的安排,，都由企業(yè)領導一手策劃,，這種高度集權的商標管理體制固然有前面所說的優(yōu)越的一面，但也有不利于調動下屬積極性,、創(chuàng)造性的一面,，存在憑經(jīng)驗、憑主觀意志辦事的傾向和局限性,。對于大,、中型企業(yè)和擁有多個商標的企業(yè),，采用這種管理體制從長遠看不利于商標資產(chǎn)的發(fā)展,。而目前我國很多企業(yè)仍然在采用這種商標管理形式。

　　二,、職能管理制

　　職能管理制是指在公司統(tǒng)一領導協(xié)調下,，商標管理職責主要由公司各職能部門分擔，各職能部門在各自的權責范圍內行使權利,、承擔義務的商標管理制度,。這一制度在本世紀20至50年代的西方比較盛行，至今也仍被一些西方企業(yè)所采用,。我國目前也有相當多的企業(yè)采用這一商標管理形式,。

　　職能管理制的主要優(yōu)點是：由受過專門訓練的專業(yè)管理人員負責對商標的管理,，一方面可使公司領導能擺脫很多具體事務的糾纏，集中精力思考和解決企業(yè)發(fā)展中的重大問題,；另一方面也可使商標管理由傳統(tǒng)的直覺與經(jīng)驗型管理轉向以知識為基礎的科學管理,，從而提高管理水平。在美國,，到1914年,，大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)建立起了以職能制為主導的企業(yè)組織形式，公司聘請很多職業(yè)管理人員負責對各業(yè)務單位的監(jiān)督和協(xié)調,。這些管理人員受過專門的職能訓練,，采用理性的處事方法，其思維方式和工作作風與以前的業(yè)主和公司經(jīng)理截然不同,。在職能管理制度下,，政策和計劃不是由一人而是由一群主管人員共同參與制定的。這一制度所強調的價值觀念是主管人員之間的相互合作,，旨在充分運用各種職能部門專業(yè)人員的知識和技巧,。由廣告、銷售,、產(chǎn)品開發(fā)等職能部門分工協(xié)作,，共同承擔商標管理職責，這較之于業(yè)主或公司經(jīng)理制下的管理方式,，確是一種進步,。因為通過明確分工和明確職能，可以極大地提高工作效率,。以人員推銷為例,，在沒有采用職能制之前，推銷人員基本上是憑經(jīng)驗進行推銷,，這些推銷活動是否有利于企業(yè)或商標形象,，公司很少有人過問。建立職能部門后,，公司相應地建立起對銷售人員進行挑選,、培訓、考核等一整套制度,，從銷售人員采用哪些推銷方式和技術,，如何撰寫訪問報告，如何確定潛在客戶名單,，到銷售人員如何穿著打扮,，如何展示商品，職能部門都會給予幫助和指導,。這樣,，可促使推銷工作步入規(guī)范化和科學化軌道,，推銷效率也可由此大大提高。職能管理制還有助于企業(yè)從外部尋求管理服務,，從而進一步推動職能分工的深化,，而職能分工的深化反過來又可促進商標管理水平的提高。

　　但本世紀20年代中期,，職能制就開始暴露出它與商標管理的新要求不相適應的一些問題,。最為突出的有兩個：一是職能部門之間如何有效溝通與協(xié)調；二是當公司擁有多個商標,，尤其是擁有多個相互類似的產(chǎn)品或商標時,，應當由誰對每個商標的發(fā)展負主要責任。前一個問題是職能管理制內在和固有的,，因為將商標管理職責分由幾個職能部門承擔,，而這些職能部門又是彼此平行的機構，它們之間的矛盾,、沖突和相互推諉是不可避免的,。職能管理制的倡導和擁護者，并不是沒有意識到這一點,，而是相信通過各職能經(jīng)理的相互合作和彼此溝通,，可以將負面影響降低到最小。而現(xiàn)實情況是,，各職能經(jīng)理之間,，尤其是廣告經(jīng)理和銷售經(jīng)理之間的互不信任和沖突，時有發(fā)生,，由此導致企業(yè)內部在如何發(fā)展商標的問題上不能形成共識,，甚至出現(xiàn)一個部門的努力被另一個部門的消極力量所抵消的現(xiàn)象。美國通用米勒公司W(wǎng)heaties麥片商標的命運就可說明這一點,。1926年,，當該公司推出Wheaties麥片時，公司的銷售人員對它的發(fā)展持非常消極的態(tài)度,，以致上市三年,，該商標一直銷售不振，幾近撤退的邊緣,。直到1929年,，公司廣告部的一位經(jīng)理全權接管了該商標的銷售業(yè)務,，才使Wheaties麥片的銷售出現(xiàn)轉機,，該商標在30和40年代獲得了巨大的成功。

　　后一個問題,，即由誰對單個的商標發(fā)展負責,，這一問題是隨著同一企業(yè)內商標數(shù)目的增多而逐步凸現(xiàn)出來的,。當公司商標比較少時，公司上層對每一商標的發(fā)展有比較大的調控能力,，商標的經(jīng)營責任由公司負責營銷的主管和各職能部門共同承擔一般不會引發(fā)太多的問題,。而當公司業(yè)務逐步擴展，商標數(shù)目不斷增加,，尤其是同一業(yè)務內已發(fā)展出幾個不同的商標時,，公司不得不將越來越多的決策權力下放，此時,，再讓彼此平行的各職能部門共同承擔商標經(jīng)營的責任,，而實際上誰也不會承擔責任。1926年,，寶堿公司推出“佳美”(Camay)肥皂時,，公司的一些經(jīng)理人員已經(jīng)開始意識到將經(jīng)營決策權集中到單個品牌上和對原有的“職能制”加以改進或改造的必要性。當時,，“佳美”商標主要是針對“力士”(Lux)等競爭品牌推出來的,，但公司的高層認為，“佳美”的廣告具有太多的“象牙”（寶潔的著名肥皂品牌）思維色彩,，以致它在爭奪競爭品牌領地的同時,，也蠶食了“象牙”的市場。于是,，公司決定為“佳美”物色一位新的廣告代理商,，發(fā)展一套完全不同于“象牙”商標的廣告策略。寶潔的這一作法雖然在當時并未對其它公司產(chǎn)生影響,，但實際上已孕育著下述的品牌經(jīng)理制的胚胎,。

　　三、品牌經(jīng)理制

　　所謂品牌經(jīng)理制是指公司為每一品牌的產(chǎn)品或產(chǎn)品線配備一名具有高度組織能力的經(jīng)理,，使他對該品牌的產(chǎn)品開發(fā)（包括產(chǎn)品概念,、價格與成本、材料要求,、包裝要求,、上市時間等）、產(chǎn)品銷售額,、產(chǎn)品毛利率全部負責,，并由他來具體協(xié)調產(chǎn)品開發(fā)部門、生產(chǎn)部門以及銷售部門的工作,，負責品牌管理的全過程,。品牌經(jīng)理制被認為是由寶潔公司首創(chuàng)的。1930年,，里查德·杜普瑞(Richard Deupree)被任命為寶潔公司總裁后,，極力鼓勵員工創(chuàng)新,。當時負責“佳美”商標廣告業(yè)務的尼爾·麥克羅伊(Neil Mcelroy)被派往英格蘭負責Oxydol品牌的開發(fā)，麥克羅伊發(fā)現(xiàn),，寶潔在歐洲的肥皂業(yè)務競爭效率很低,。回到美國后,，他向公司提交一份報告,，建議為每一個商標設立一名經(jīng)理和一批助手，全權負責該品牌的廣告和營銷活動,。麥氏的建議于1931年5月被公司采納,，從此，品牌經(jīng)理制正式宣告誕生,。寶潔設立品牌經(jīng)理制的做法在相當長一段時間里并沒有對其它公司產(chǎn)生太大的影響,。原因可能是品牌經(jīng)理制作為一種新鮮事物，被社會理解和接受如同其它創(chuàng)新事物一樣需要一個過程,。二戰(zhàn)以后,，情況出現(xiàn)了轉機。許多消費品生產(chǎn)企業(yè),，尤其是生產(chǎn)非耐用消費品的企業(yè),，紛紛采用這一商標管理體制。在美國,，到1967年,，84％的主要耐用品生產(chǎn)企業(yè)都已采用了品牌經(jīng)理制。戴茲(Dietz)于1975年指出,，“品牌經(jīng)理制在美國被如此廣泛地采用,，以致被認為是多品種經(jīng)營的消費品公司的規(guī)范組織形式”。

　　品牌經(jīng)理制在二戰(zhàn)以后,，尤其是50,、60年代被眾多企業(yè)廣泛接受和采用，既與這一制度能更有效地適應商標管理的要求有關,，也與這一時期市場營銷觀念在企業(yè)界的廣泛傳播存在密切關系,。從某種意義上講，品牌經(jīng)理制融合了業(yè)主負責制和職能管理制各自的長處,，又在很大程度上摒棄了它們的局限與不足,。首先，品牌經(jīng)理制使商標的重心由公司層次轉向每一具體的品牌,，這在品牌數(shù)目比較多的企業(yè)具有特別重要的意義,。當面對眾多的產(chǎn)品業(yè)務與商標時，負責營銷的公司領導不可能熟悉所有這些產(chǎn)品的市場與需求特征，也沒有時間和精力在每一商標的策劃上做到精密,、周全,，因此,，客觀上要求將其所承擔的商標管理職責分散,。然而，采用職能管理制并不是一種理想的辦法,，因為它們仍然要求營銷經(jīng)理在公司范圍對各種職能活動予以協(xié)調,，同時，各職能部門不是從單個商標的整體角度考慮問題,，強調的往往只是商標發(fā)展的某一方面,，結果商標發(fā)展不能達到整體優(yōu)化。而品牌經(jīng)理制在減輕公司營銷經(jīng)理的協(xié)調任務和加強品牌運作的全局性方面恰恰具有獨特的作用,。其次,，與上面一點相聯(lián)系，品牌經(jīng)理制能使商標定位目標更容易實現(xiàn),，有助于商標的個性化,。品牌經(jīng)理制所具有的資源調配能力，使之能夠運用公司各方面的專門人才為其所負責的商標發(fā)展服務,，同時又避免出現(xiàn)職能管理制下辦事拖拉的現(xiàn)象,，從而保證商標定位任務的有效完成。再次,，品牌經(jīng)理制使企業(yè)對市場需求的反應更加靈敏,。由于品牌經(jīng)理要對這一品牌商品的銷售額和毛利率負責，這可促使品牌經(jīng)理更好地關心市場的變化,，關心消費者的需求,。正是在這一意義上，不少學者把品牌經(jīng)理制與市場營銷觀念直接聯(lián)系起來,，認為它是市場營銷的“脊梁”,，是市場營銷觀念的“完美體現(xiàn)”?？傊?，品牌經(jīng)理被譽為“小業(yè)主”和“小小總經(jīng)理”，品牌經(jīng)理制被認為是打破狹隘的職能分工和“職能封閉”,、在龐大的企業(yè)內部注入“企業(yè)家智慧”的有效管理制度,。

　　然而，品牌經(jīng)理制作用的發(fā)揮也是有條件的,，并不是每一個企業(yè)都應毫無保留,、不加甄別地采用這一制度。事實上，也有一些赫赫有名的公司,，如百事可樂,、海恩斯(Heinz)等，在70年代已放棄采用這一制度,。而且,，為適應環(huán)境的變化，品牌經(jīng)理制本身也在不斷地發(fā)展完善,。比如,，為了減少公司內各品牌的相互競爭和協(xié)調各品牌與零售商的關系，寶潔公司于1987年設置了產(chǎn)品類別經(jīng)理這一職能,；坎貝爾公司則于1986年按地區(qū)設置品牌經(jīng)理,，以使品牌能更好地適應不同地區(qū)消費者的需要。