管理一個銷售部門，不是匯報什么數(shù)據(jù)的問題,，而是設(shè)計一套薪酬全績效體系,。

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從幾個層面來回答：

1,、傳統(tǒng)的提成的模式。

提成是非常傳統(tǒng)的模式,，其本質(zhì)就是進(jìn)行目標(biāo)管理,，目標(biāo)管理的激勵性的非常高的，可以說是一個銷售部門管理銷售人員的利器,，所以不能丟,。但要注意設(shè)計的問題。

我們來看一個案例：

點(diǎn)評：

這個提成方案,，對新業(yè)務(wù)員是非常不友好的,，新業(yè)務(wù)員唯提成論，很多可能熬不到出單的那一天,，新人成才率不高,，銷售部門就后繼無人,。對業(yè)務(wù)的新舊沒有區(qū)分度，老業(yè)務(wù)員坐享其成,，靠老客戶很容易達(dá)到業(yè)績指標(biāo),，沒有開發(fā)新業(yè)務(wù)、新客戶的動力,；為了達(dá)到更高的業(yè)務(wù)級別,，某些銷售人員不是在業(yè)績上做文章、也不夠客戶的服務(wù)問題,，而是鉆空子,、搞關(guān)系；有的業(yè)務(wù)員發(fā)現(xiàn)當(dāng)月業(yè)績達(dá)不到高提成目標(biāo),，將業(yè)績?nèi)藶橥频较聜€月,，不利于長遠(yuǎn)發(fā)展；同樣的產(chǎn)品,，不同的人,，銷售，提成不同,，有失公允,。有一些業(yè)務(wù)員為了獲得當(dāng)月的高提成，和其他業(yè)務(wù)員合拼業(yè)績,，以達(dá)到表面上的高業(yè)所以單一的底薪+提成,，必然要被時代擯棄！

2,、采用高激勵的薪酬激勵模式（KSF）

同時對新舊業(yè)務(wù)員進(jìn)行分級管理,，不同層次的業(yè)務(wù)員，激勵的方式的力度不一樣,，具體如下：

1）試用期業(yè)務(wù)員：業(yè)績平衡點(diǎn)為低值（如10萬/月）,，主要關(guān)注過程性指標(biāo)（如：跟蹤量、詢盤量,、電話量,、考核分值等），獎勵力度小,，但都是成為高級業(yè)務(wù)員的關(guān)鍵點(diǎn),。

2）初級業(yè)務(wù)員：業(yè)績平衡點(diǎn)為中值（如20萬/月），主要關(guān)注部分效果性指標(biāo)（如：毛利額,、回款率,、培訓(xùn)考核等），獎勵力度中等

3）中級業(yè)務(wù)員：業(yè)績平衡點(diǎn)為常規(guī)值（如30萬/月）,，主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額,、回款率,、培訓(xùn)考核等），獎勵力度基本達(dá)到常規(guī)值,。

4）高級業(yè)務(wù)員：1年平均業(yè)績達(dá)500萬以上,，次年自動升級為高級業(yè)務(wù)員，KSF薪酬增長20%-30%,，獎勵力度為非常高,，也是公司的主要業(yè)務(wù)骨干。

第三,、對于核心的銷售總監(jiān),，可以采用合伙人的模式

1、合伙人就是名義上的股東（即股份）,，也有的將實際股東稱為合伙人的,，這只是名稱上的轉(zhuǎn)變。

2,、由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要,，注冊有限合伙企業(yè)作為持股平臺，在合伙企業(yè)中有兩種角色,，一個普通合伙人（GP,，公司創(chuàng)辦人或控制人）、一種是有限合伙人（LP,，投資人）,。

這里的LP都是投資人，沒有決策權(quán)和代表權(quán),，分享的投資收益（即收益權(quán)）。

3,、以打造團(tuán)隊經(jīng)營者為核心的增值合伙人（OP）,，OP出錢出力、做增量價值,、分享增值收益,。

特別推薦李氏合伙人，即留住并激勵公司的高層管理者,，讓他們既出錢,，又出力，還不占公司股份,。案例如下(不只是銷售部門,，整個公司都可以適用）：

可以看出，這樣的模式,，總經(jīng)理的貢獻(xiàn)分,，比出錢的權(quán)重還要高,，能拿到高分紅，全靠做出高的業(yè)績,，所以,，這樣的合伙人模式，不但能留住人才,，更具有高激勵性,。

總之，銷售部門的薪酬全績效模式設(shè)計如下,，構(gòu)建立體的薪酬全績效模式,，打造狼性的銷售團(tuán)隊，比什么匯報表格強(qiáng)多了,。

到今日頭條關(guān)注“胡老師談管理”,，并私信關(guān)鍵字“績效”兩字，免費(fèi)發(fā)送100分鐘薪酬績效內(nèi)部培訓(xùn)視頻,。