管理一個銷售部門,，不是匯報什么數(shù)據(jù)的問題，而是設計一套薪酬全績效體系,。

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從幾個層面來回答：

1,、傳統(tǒng)的提成的模式,。

提成是非常傳統(tǒng)的模式，其本質(zhì)就是進行目標管理,，目標管理的激勵性的非常高的,，可以說是一個銷售部門管理銷售人員的利器，所以不能丟,。但要注意設計的問題,。

我們來看一個案例：

點評：

這個提成方案，對新業(yè)務員是非常不友好的,，新業(yè)務員唯提成論,，很多可能熬不到出單的那一天，新人成才率不高,，銷售部門就后繼無人,。對業(yè)務的新舊沒有區(qū)分度，老業(yè)務員坐享其成,，靠老客戶很容易達到業(yè)績指標,，沒有開發(fā)新業(yè)務,、新客戶的動力；為了達到更高的業(yè)務級別,，某些銷售人員不是在業(yè)績上做文章,、也不夠客戶的服務問題，而是鉆空子,、搞關系,；有的業(yè)務員發(fā)現(xiàn)當月業(yè)績達不到高提成目標，將業(yè)績?nèi)藶橥频较聜€月,，不利于長遠發(fā)展,；同樣的產(chǎn)品，不同的人,，銷售,，提成不同，有失公允,。有一些業(yè)務員為了獲得當月的高提成,，和其他業(yè)務員合拼業(yè)績，以達到表面上的高業(yè)所以單一的底薪+提成,，必然要被時代擯棄,！

2、采用高激勵的薪酬激勵模式（KSF）

同時對新舊業(yè)務員進行分級管理,，不同層次的業(yè)務員,，激勵的方式的力度不一樣，具體如下：

1）試用期業(yè)務員：業(yè)績平衡點為低值（如10萬/月）,，主要關注過程性指標（如：跟蹤量,、詢盤量、電話量,、考核分值等）,，獎勵力度小，但都是成為高級業(yè)務員的關鍵點,。

2）初級業(yè)務員：業(yè)績平衡點為中值（如20萬/月）,，主要關注部分效果性指標（如：毛利額、回款率,、培訓考核等）,，獎勵力度中等

3）中級業(yè)務員：業(yè)績平衡點為常規(guī)值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額,、回款率,、培訓考核等），獎勵力度基本達到常規(guī)值。

4）高級業(yè)務員：1年平均業(yè)績達500萬以上,，次年自動升級為高級業(yè)務員,，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為非常高,，也是公司的主要業(yè)務骨干,。

第三、對于核心的銷售總監(jiān),，可以采用合伙人的模式

1,、合伙人就是名義上的股東（即股份），也有的將實際股東稱為合伙人的,，這只是名稱上的轉(zhuǎn)變,。

2、由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要,，注冊有限合伙企業(yè)作為持股平臺,，在合伙企業(yè)中有兩種角色，一個普通合伙人（GP,，公司創(chuàng)辦人或控制人）、一種是有限合伙人（LP,，投資人）,。

這里的LP都是投資人，沒有決策權和代表權,，分享的投資收益（即收益權）,。

3、以打造團隊經(jīng)營者為核心的增值合伙人（OP）,，OP出錢出力,、做增量價值、分享增值收益,。

特別推薦李氏合伙人,，即留住并激勵公司的高層管理者，讓他們既出錢,，又出力,，還不占公司股份。案例如下(不只是銷售部門,，整個公司都可以適用）：

可以看出,，這樣的模式，總經(jīng)理的貢獻分,，比出錢的權重還要高,，能拿到高分紅，全靠做出高的業(yè)績，所以,，這樣的合伙人模式,，不但能留住人才，更具有高激勵性,。

總之,，銷售部門的薪酬全績效模式設計如下，構(gòu)建立體的薪酬全績效模式,，打造狼性的銷售團隊,，比什么匯報表格強多了。

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