組織結(jié)構(gòu)扁平化,；就是通過減少行政管理層次，裁減冗余人員,，從而建立一種緊湊,、干練的扁平化組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)扁平化作為一個時髦的名詞或者說短語在管理界可謂風(fēng)行一時,幾乎每一個管理者都在談?wù)撍暮锰?它的優(yōu)點,但是我們仔細(xì)省思一下,組織結(jié)構(gòu)扁平化真的有這么好嗎?

不錯.扁平化可以加快信息傳遞速度,使決策更快更有效率,同時由于扁平化,人員減少,使企業(yè)成本更低,同樣由于扁平化,企業(yè)的分權(quán)得到了貫徹實施,每個中層管理者有更大的自主權(quán)可以進行更好多決策.但是,當(dāng)實施了幾年的扁平化管理之后,看看我們的社會有什么樣的改變:中層管理者跳槽不斷,管理咨詢機構(gòu)迅速膨脹,顧問團迅速擴張,不合格的中層管理人員越來越多,為什么?

我認(rèn)為這就是組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來的弊端.

以前的企業(yè)有小組長,小班長,小隊長,大隊長,車間主任,企業(yè)正副經(jīng)理,最后是企業(yè)的董事長,其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò)者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn).現(xiàn)在呢?以事業(yè)為單位或以功能單位劃分的企業(yè)里,有營銷經(jīng)理,財務(wù)經(jīng)理.生產(chǎn)經(jīng)理,下一層即為下面的小團隊,沒有什么職稱名片卻一律印為某某經(jīng)理.而實際不過是底層的小干事,小職員,遇到項目時可能會臨時組建團隊,，平時則各自負(fù)各自的責(zé)任.黑壓壓的一群人,都望著上面經(jīng)理的職位,而一旦上面經(jīng)理調(diào)走,這么多人中便可能有一人會晉升,而結(jié)果很可能是因經(jīng)驗不足,接二連三出問題犯錯誤,而同時由于他的晉升,企業(yè)中可能會有一批能力和地位相差無幾者便辭職而去,或者就是開始和上級作對,于是公司請來空降兵,人員換一大半,結(jié)果是越治越差,越差越治,于是想到借助外腦,高薪聘請一批又一批的專家,人才前來會診,當(dāng)曲終人散,發(fā)現(xiàn)問題并沒有解決多少,結(jié)果是企業(yè)讓咨詢公司進駐公司,長期合作,這么一來,真正的功能機構(gòu)反而成了一個又一個咨詢?nèi)藛T的執(zhí)行工具.企業(yè)已離不開咨詢機構(gòu),到此時企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己效率并沒有提高多少,企業(yè)的成本也沒有降低,反而把一個不錯的企業(yè)變成了別人的實驗場.

這與企業(yè)的初衷是背道而馳,但是現(xiàn)實中這樣的情況卻并不鮮見,所以扁平化并不是萬能藥,甚至不見得有效,在服用它時要考慮到可能的副作用,別片面地認(rèn)識到它的優(yōu)勢而忽略了它的劣勢.

如何設(shè)計共的組織架構(gòu),？

??組織架構(gòu)(Organizational Structure)是指，一個組織整體的結(jié)構(gòu),。是在企業(yè)管理要求,、管控定位、管理模式及業(yè)務(wù)特征等多因素影響下,，在企業(yè)內(nèi)部組織資源,、搭建流程、開展業(yè)務(wù),、落實管理的基本要素,。

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號——組織架構(gòu)》指出，組織架構(gòu)是指企業(yè)按照國家有關(guān)法律法規(guī),、股東（大）會決議,、企業(yè)章程,，結(jié)合本企業(yè)實際，明確董事會,、監(jiān)事會,、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限,、人員編制,、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。
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2類型

編輯

金字塔型

直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式,。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo),，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé),。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作）,，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。
??直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單,，責(zé)任分明,，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能,，親自處理各種業(yè)務(wù),。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下,，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的,。因此,，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè),，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜,。
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職能制 職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外,，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu),。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作,。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu),，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。
??因此,，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外,，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

職能制的優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜,，管理工作比較精細(xì)的特點,；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用,，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮,，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo),；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶,，有過大家推的現(xiàn)象,；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時,，下級就無所適從,，影響工作的正常進行，容易造成紀(jì)律松弛,，生產(chǎn)管理秩序混亂,。
??由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制,。

直線－職能制 直線－職能制,，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制,。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上,，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的,。目前,，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。
??這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類,，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員,，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員,，按專業(yè)化原則,，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán),，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任,。
??而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀,，不能對直接部門發(fā)號施令,，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一,，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下,，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差,，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理,，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān),；另一方面也造成辦事效率低。
??為了克服這些缺點,，可以設(shè)立各種綜合委員會,，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作,，起到溝通作用,，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。

事業(yè)部制 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的,，故有“斯隆模型”之稱,，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制,。
??它適用于規(guī)模龐大,，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè),，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式,，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。? 事業(yè)部制是分級管理 ,、分級核算,、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部,，從產(chǎn)品的設(shè)計,，原料采購，成本核算,，產(chǎn)品制造,，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé),，實行單獨核算，獨立經(jīng)營,，公司總部只保留人事決策,，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制,。
??也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn),，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立,，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代,。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。

模擬分權(quán)制 這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式,。許多大型企業(yè),，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵,、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部,。
??又由于企業(yè)的規(guī)模龐大,，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式,。所謂模擬,，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算,，而不是真正的事業(yè)部,，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu),，享有盡可能大的自主權(quán),，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性,，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的,。
??需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性,，很難將它們截然分開,，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料,，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn),。因此，它們之間的經(jīng)濟核算,，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格,，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場,，這也是與事業(yè)部的差別所在,。
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模擬分權(quán)制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題,。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位,，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來,。其缺點是,，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難,；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌,，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。
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矩陣制 在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu),，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差,，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式,。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作,，在研究,、設(shè)計、試驗,、制造各個不同階段,，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合,，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動,，保證任務(wù)的完成。
??這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的,，人員卻是變動的,，需要誰，誰就來,，任務(wù)完成后就可以離開,。項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散,，有關(guān)人員回原單位工作,。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目,。

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：機動,、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散,；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的,，任務(wù)清楚，目的明確,，各方面有專長的人都是有備而來,。
??因此在新的工作小組里，能溝通,、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起,，為攻克難關(guān),，解決問題而獻(xiàn)計獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感,、榮譽感,，使他們增加了責(zé)任感,，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn),；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流,，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。
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矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力,，因為參加項目的人員都來自不同部門,，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為會戰(zhàn)而來,，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難,，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷,；由于項目組成人員來自各個職能部門,，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位,，因而容易產(chǎn)生臨時觀念,，對工作有一定影響。
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矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目,。企業(yè)可用來完成涉及面廣的,、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù),。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位,，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等,。

扁平式

由彼得圣吉五項修煉的基礎(chǔ)上,，通過大量的個人學(xué)習(xí)特別是團隊學(xué)習(xí)，形成的一種能夠認(rèn)識環(huán)境,、適應(yīng)環(huán)境,、進而能夠能動的作用于環(huán)境的有效組織。
?? 也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛,，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的,、高度柔性的、扁平的,、符合人性的,、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu),，金字塔式的棱角和等級沒有了,，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權(quán)力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間,，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題,，因而學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)面對市場的變化，不再是機械的和僵化的,，而是“動”了起來,。
??不過，隨著全球經(jīng)濟一體化和社會分工的趨勢化,，扁平化組織也會遇到越來越多的問題,，在不斷的分析問題、解決問題的過程當(dāng)中,，學(xué)習(xí)型組織“學(xué)習(xí)”的本質(zhì)對人的要求將越來越高,。如果您覺得正確或者采納的話，麻煩給我好評哦,，謝謝,。

??－ 基于流程的組織架構(gòu)設(shè)計方法各個層級上的管理者都傾向于用組織架構(gòu)圖來進行管理。主流的認(rèn)知是,，高管只要能識別組織架構(gòu)圖上應(yīng)當(dāng)包括哪些小方框,，然后把這些小方框排列成合理有序的層級，并且指派得力干將帶領(lǐng)各部門前進,，組織就能獲得成功,。正因如此，許多大的企業(yè)至少每年要對組織架構(gòu)進行一次重大的調(diào)整,。
??在之前領(lǐng)諾云端的文章中,，我們討論過以流程視角（橫向）來審視組織相對于以組織架構(gòu)圖（縱向）來審視組織的優(yōu)勢。在重新設(shè)計組織架構(gòu)時,，采用橫向思維還是縱向思維會得到截然不同的結(jié)果,。組織架構(gòu)重組的目的是提高組織績效。而在大多數(shù)情況下,，組織績效的高低取決于跨職能流程（橫向系統(tǒng)）的績效,。
??因此，組織架構(gòu)重組應(yīng)該以提高流程的效率和效能為目標(biāo),。組織架構(gòu)重組應(yīng)當(dāng)遵循以下兩個步驟：1,。 分析并重新設(shè)計組織的橫向體系 – 即跨職能流程，使其滿足客戶需求,，達(dá)成組織目標(biāo),。2。 重新劃定組織邊界（重新設(shè)定匯報關(guān)系）,，以便為橫向系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)提供支持,。
??形式（組織架構(gòu)）應(yīng)該服從于功能（各個跨職能流程）,。令人遺憾的是，很多組織在進行架構(gòu)重組時,，僅僅從縱向視角出發(fā)，只關(guān)注上下級之間的匯報關(guān)系,，而未能真正理解組織橫向系統(tǒng)的需求,。從結(jié)果看，最槽糕的情形是,，組織重組只優(yōu)化了某個特定職能部門的績效,，卻給橫向系統(tǒng)和整個組織的績效帶來了不利影響；最好的情形是,，組織架構(gòu)重組“無心插柳”地改進了橫向系統(tǒng),。
??然而，提升橫向系統(tǒng)的效益實在太重要,，以至于我們不能聽天由命,。組織設(shè)計的意義在于：如果我們期望組織能高效運作，我們就必須按照此目標(biāo)去設(shè)計組織,，確保她能高效運作,。而設(shè)計工作的起點，便是理解跨職能流程（橫向系統(tǒng)）的需求,。工作是通過流程來完成的,，流程應(yīng)該驅(qū)動組織架構(gòu)的設(shè)計。
??我們同樣相信,，組織設(shè)計（作為影響績效的九大變量之一）不能以一張組織架構(gòu)圖作為其起點或終點,。組織設(shè)計應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：- 在組織層面上，組織架構(gòu)能明確職能部門間的輸入－輸出（供應(yīng)商－客戶）關(guān)系,。- 在流程層面上,，組織架構(gòu)能明確流程中的各個步驟應(yīng)該由哪個部門承擔(dān)。
??- 在崗位／員工層面上,，組織架構(gòu)能明確個人和團隊的職責(zé)及相應(yīng)的工作環(huán)境,。讓我們通過一系列的步驟，圍繞績效的三個層面,，來構(gòu)建有效的組織架構(gòu),。設(shè)計組織架構(gòu)步驟1：明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。組織架構(gòu)應(yīng)當(dāng)促進組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成,。一個沒有戰(zhàn)略的組織,，采用什么樣的組織架構(gòu)都無關(guān)緊要。
??影響組織戰(zhàn)略的一系列決策包括提供什么產(chǎn)品和服務(wù),，目標(biāo)客戶和市場是什么,，識別競爭優(yōu)勢,，確定資源配置的優(yōu)先次序。一旦這些決策確立了方向,，管理層就可以著手設(shè)計一個有助于組織朝此方向前進的架構(gòu),。步驟2：記錄并分析現(xiàn)行的（”IS”）組織架構(gòu)。使用職能關(guān)系圖,，呈現(xiàn)當(dāng)前組織各部門之間的輸入和輸出,。
??識別部門間的“斷點”（缺失、冗余或不合理的關(guān)聯(lián)）,，特別是那些影響組織能力（達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的能力）的“斷點”,。例如，一家小型電信公司的管理層認(rèn)為,，快速推出新產(chǎn)品是其潛在競爭優(yōu)勢之一,。然而，在繪制當(dāng)前的（“IS”）職能部門關(guān)系圖時,，他們才發(fā)現(xiàn),，在職能關(guān)系圖中看不到一系列能夠達(dá)成高效研發(fā)和快速推出新產(chǎn)品的關(guān)系（流程）。
??此外,，近期的成本削減措施令產(chǎn)品研發(fā)部元氣大傷,。這樣的組織架構(gòu)如何能夠確保戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成？步驟3：記錄并分析流程現(xiàn)狀（”IS”）,。借助流程圖和跨職能流程團隊,，呈現(xiàn)出對組織戰(zhàn)略影響最大的流程的關(guān)系圖（基本流程、支持性流程和管理流程）,。標(biāo)注其中任何削弱（或?qū)砜赡芟魅酰┢髽I(yè)競爭力的“斷點”,。
??例如：一家航空公司的高管層決定進一步挖掘公司現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢：按照客戶的獨特需求提供深度定制的產(chǎn)品。于是團隊繪制了一個流程關(guān)系圖,，重點呈現(xiàn)將客戶需求融入到產(chǎn)品的流程,。流程關(guān)系圖清晰地呈現(xiàn)出現(xiàn)有流程存在多處重大的“斷點”，這些斷點帶來的麻煩是客戶迷惑不解,，交付延誤,，利潤空間過小甚至賠錢。
??步驟4：改進流程并設(shè)定衡量節(jié)點和績效指標(biāo)（“SHOULD”）,。使用流程圖模板,，依據(jù)步驟3呈現(xiàn)出的關(guān)鍵流程，重新設(shè)計新流程,。新流程“SHOULD”務(wù)必去除“IS”流程圖中發(fā)現(xiàn)的“斷點”,。隨后建立一套流程衡量方法，在這一步,，你可能需要設(shè)計新流程“SHOULD”的子流程和支持性流程,。
??步驟5：設(shè)計組織架構(gòu)圖,。在“SHOULD”流程圖的基礎(chǔ)上，確定最合理的部門組合與匯報關(guān)系,。其目標(biāo)是新劃定的職能部門的邊界能夠使流程的效率和效能最大化,。選擇什么樣的組織架構(gòu)需遵循以下三個標(biāo)準(zhǔn)，這樣的組織架構(gòu)才能最好地服務(wù)于流程,，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)：- 最大化產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量,；- 最大程度地響應(yīng)客戶需求（靈活性最大化，用時最短）,；- 效率最大化（返工率最低，成本最低）,。
??步驟6：設(shè)計職能職責(zé)模型,。定義組織各個職能部門（新組織架構(gòu)圖上的各個小方框）的產(chǎn)出和目標(biāo)。這些職能職責(zé)模型應(yīng)當(dāng)來源于職能關(guān)系圖中的產(chǎn)出以及關(guān)鍵流程的產(chǎn)出和目標(biāo),。它們應(yīng)當(dāng)足夠詳細(xì)地描述各職能部門的職責(zé),，從而：- 全面、透徹地呈現(xiàn)組織內(nèi)每個職能部門的角色,。
??- 確保各職能部門的產(chǎn)出項無重疊,。- 確保所有流程的產(chǎn)出和衡量均在本步驟中對應(yīng)的職能部門的職責(zé)中得到反映。- 為設(shè)計關(guān)鍵崗位模型（步驟7）奠定堅實的基礎(chǔ),。步驟7：設(shè)計關(guān)鍵崗位模型,。識別新的組織架構(gòu)中每個工作崗位的產(chǎn)出和目標(biāo)。如果新的組織架構(gòu)中需要增添崗位,，或者某些崗位需要增加新的職責(zé),，此時崗位模型就顯得尤為重要。
??只有通過崗位模型,，才能將新組織架構(gòu)的要求傳達(dá)到員工,。步驟8：為關(guān)鍵崗位配置員工績效系統(tǒng)。許多組織架構(gòu)重組之所以失敗,，并不是由于組織架構(gòu)圖存在缺陷,。重組失敗的原因，要么在于影響了流程的績效,，要么在于新的組織架構(gòu)未能在實際工作環(huán)境中獲得員工績效系統(tǒng)的支撐,。
??員工績效系統(tǒng)涵蓋了各工作崗位任職者的資格、技能和知識,，以及他們的工作環(huán)境,。管理者用各種方法為新組織架構(gòu)營造環(huán)境，包括向員工傳達(dá)績效說明（即崗位的產(chǎn)出和目標(biāo)）,；為員工提供支持（明確的輸入項,、提供必要的資源）,；構(gòu)建獎勵機制鼓勵員工達(dá)成目標(biāo)；定期提供績效反饋,。
??步驟9：建立管理流程,。新的組織架構(gòu)一旦在組織層面，流程層面和崗位/員工層面上得以確立,，就需要對整個系統(tǒng)進行管理,。實施新的組織架構(gòu)的管理流程包括：- 設(shè)定目標(biāo)- 績效管理- 資源配置- “空白地帶”的管理- 員工績效管理系統(tǒng)。