案例分析是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)性工作,案例分析的真實性和準確性關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營決策的成敗,?？墒? 市場營銷 案例分析怎么寫呢?那么下面是我整理的市場營銷案例分析，供您參考,。

市場營銷案例分析一：

菜籃網(wǎng)：一個雷軍十分鐘就可能看上的生鮮電商

這是一家令人“腦洞大開”的生鮮電商企業(yè),，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同,，甚至“背道而馳”。

比如,，在 商業(yè)模式 上,，菜籃網(wǎng)選擇了做生鮮電商中難度最大的――蔬菜(相比之下，水果的難度小很多),，且做大眾市場,。不過，就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業(yè),，已經(jīng)實現(xiàn)了每天3000單的業(yè)績水平,。如果達到5000單，將實現(xiàn)盈利!可以說,，這家生鮮電商走的是一條迥異于其他生鮮電商的O2O,。

O2O：加盟店的作用不僅僅是引流

既然做的是O2O，那么,，菜籃網(wǎng)如果僅僅只有線上,，就不叫真正的O2O!

很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題：落地難!如果要在線下建設(shè)門店,，毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是，一旦線下門店沒有足夠的流量,，單店不能盈利,，最后豈不是為房東打工，O2O也無從談起!

當眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候,，菜籃網(wǎng)不僅開店速度奇快(預(yù)計加盟店很快將達到2000家),、流量充沛(排隊買菜司空見慣)，更重要的是,，幾乎沒有什么投資!

菜籃網(wǎng)是如何做到的呢?

既然開店成本這么高,，菜籃網(wǎng)干脆整合社會資源，與一些小店合作(只要有流量,，可以和煙酒店,、水果店、理發(fā)店合作),，開店中店,。

像這樣的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流,、注冊,、充值。

怎樣實現(xiàn)引流呢?菜籃網(wǎng)在店中店只做單品,，且是超低價爆品(甚至平進平出),，目的不為盈利只為引流。價格低到什么程度呢?絕對超乎你的想象：零售價相當于鄭州萬邦批發(fā)市場按噸購買的批發(fā)價,，這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻,，單日單品種銷售量達到數(shù)噸是司空見慣的事情。

雖然價格非常低,，但居民不可能只買一種菜,，但加盟店仍然每天只做一款產(chǎn)品，是典型的饑餓營銷,。

對加盟店而言,，他們的好處是什么呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店,，最要命的就是沒有流量,。

加盟店和菜籃網(wǎng)合作之后，不僅僅給菜籃網(wǎng)引流了,，也給自己引流了,。這是因為，單款爆品會帶來相關(guān)消費,。無論對菜籃網(wǎng)還是對加盟者而言,，消費者買菜,，通常不會只買一種，如果消費者想要更多的菜品,，店主就可以引導(dǎo)其注冊成為菜籃網(wǎng)的會員,。

對合作店面而言，消費者通常不會只買菜,，這樣就帶動了加盟者的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品(比如醬油、調(diào)味品,、生鮮等)的消費,實現(xiàn)雙贏,。

當然，對菜籃網(wǎng)而言,，線下門店最重要的功能就是幫自己引流,，那么，另外一個需要考慮的因素是,，線下門店也賣菜,，那么，引導(dǎo)消費者注冊之后,，消費者在線上買菜了,，會不會對線下銷售產(chǎn)生沖擊呢?當然不會，線上和線下產(chǎn)品是兩個體系,，且線下門店只做單品爆款(這是線上沒有的),，所以不存在線上線下沖突的可能性。

至此,，我們認為,，引流不存在障礙了，不過,，要實現(xiàn)O2O還有一個關(guān)鍵因素――那就是利潤分配!

創(chuàng)始人姜曉宇認為：如果僅僅只有線上沒有線下,，那就不叫O2O。

菜籃網(wǎng)的績效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店注冊充值,，那么今后這位顧客在菜籃網(wǎng)買菜,，這家加盟店永久參與利潤分配(當然背后有一套體系來實現(xiàn))，這樣一來,，極大地調(diào)動了門店的積極性,，實現(xiàn)了雙贏。

高頻次接觸和服務(wù)質(zhì)量贏得口碑

通過線下加盟店和低價爆品引流之后,，接下來的問題就是如何提升轉(zhuǎn)化率,。

菜籃網(wǎng)這樣一家垂直類生鮮電商平臺有著驚人的轉(zhuǎn)化率。

我們隨機查閱了某天菜籃網(wǎng)的相關(guān)運營數(shù)據(jù)(2015年7月8日)：當天訂單量為4690,，獨立UV為9344,，轉(zhuǎn)化率為50%,。

菜籃網(wǎng)的高轉(zhuǎn)化率是如何實現(xiàn)的呢(京東為2%?5%)?CEO姜曉宇很肯定地說：“靠服務(wù)!”

在公司的績效考核上，菜籃網(wǎng)對員工的考核只有三個指標：客戶滿意度,、員工積極性,、培養(yǎng)人才。

沒有具體的銷售目標,，就是為了將服務(wù)做到極致!

比如,，菜籃網(wǎng)創(chuàng)造了生鮮電商的幾個第一：第一個提出所有生鮮產(chǎn)品無理由退換貨。只要顧客打服務(wù)電話,，確保在30分鐘內(nèi)解決問題,。

如果顧客不愿意更換產(chǎn)品，堅持要退貨呢?姜曉宇表示：“無條件退款,，在4個小時內(nèi)把錢退到客戶指定的任何地方(比如菜籃網(wǎng)會員卡,、銀行卡、支付寶等),，一切為了方便用戶,。”

菜籃網(wǎng)還是第一家全場沒有運費(網(wǎng)站上就沒有運費這一項)的生鮮電商,。即使客戶買一毛錢的東西,，菜籃網(wǎng)都免費送貨。姜曉宇表示：“還真有客戶,，就是為了試一試菜籃網(wǎng)的服務(wù),，真就買了一毛錢的東西，菜籃網(wǎng)真就給送貨,，一來二去,，被菜籃網(wǎng)真誠的服務(wù)所打動，最終成為忠誠的顧客,?！?/p>

每人每天只送60單

菜籃網(wǎng)還有一項極具特色的做法：配送人員每天只送60單，其余的時間陪客戶聊天,，甚至看小孩,、修馬桶的活也能干。為了提升服務(wù)質(zhì)量和接觸頻率,菜籃網(wǎng)嚴格限定每位配送人員的服務(wù)范圍：每位配送人員,，就是只給180?240戶提供服務(wù),。

您可能會問：這不是資源浪費嗎?菜籃網(wǎng)有自己的商業(yè)邏輯：與客戶見面的頻率越高、黏性越大,，客戶滿意度,、重復(fù)購買率越高。商業(yè)的基礎(chǔ)是什么――信任，菜籃網(wǎng)的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任,。姜曉宇打趣說：“這已經(jīng)不是配送人員,，而是家庭私人助手，我的配送人員的活動范圍就是300米,，這樣他做3?6個月之后,，比物業(yè)、鄰居都跟你熟悉,。我要的就是信任,，一旦這種信任完成，就是牢不可破的壁壘,，即使天貓,、京東這樣巨頭涉足這一領(lǐng)域，也沒戲,。”

姜曉宇躊躇滿志地說：“未來,，我就不僅僅是賣菜,，還可以導(dǎo)入價值更高的產(chǎn)品，真正滿足社區(qū)居民的更多需求,。我們做的是智慧社區(qū),，思路就是用高頻次的、低附加值的產(chǎn)品,，帶動高附加值,、低頻次產(chǎn)品的銷售。這就是整個商業(yè)模式的藍圖,?！?/p>

未來，菜籃網(wǎng)甚至可以順便就把物業(yè)的活給干了,。

當然,，要實現(xiàn)從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入(增加人員,、車輛,、冷鏈設(shè)備等)。姜曉宇坦承,，由于扎根鄭州這樣一個二線城市,，融資難度就比一線城市要大。

姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望,，甚至打趣說：“如果我和雷軍聊十分鐘,，他一定會投我這個項目。

市場營銷案例分析二：

轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng) 為什么連微軟、IBM都這么難?

IBM大幅裁員11萬人的消息,，讓很多人大吃一驚,。雖然IBM否認沒有這么大規(guī)模，但這個如日中天的企業(yè)正在快速衰落,，是一個不爭的事實,。

幾乎與此同時，各種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展迅猛,，中國的阿里在美國上市當日,，市值高達1300億美金，2015年計劃招聘上萬人,。一漲一跌,，讓人唏噓不已。

老牌企業(yè)的基因：優(yōu)勢還是劣勢?

很多人不知道,，IBM是最早的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者,，應(yīng)該說是最早有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，最早的互聯(lián)網(wǎng)的機會也是給了IBM的,。作為計算機領(lǐng)域的巨人,，上世紀八九十年代IBM也曾投入巨資開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。但IBM最后也沒能抓住這次機會,，但卻誕生了一個新的巨人：思科,。

后人 總結(jié) 說，是因為IBM過于依賴企業(yè)客戶,。此話對,，但也不對。表面原因是這樣,，背后的原因卻是一個永恒的話題：基因,。

企業(yè)與人一樣，有它的基因,。當一個企業(yè)成功的同時,，特殊的印記，即基因就形成了,，很難改變,，也就決定了一個企業(yè)的發(fā)展路徑。IBM強大的基因,，不僅讓它與互聯(lián)網(wǎng)的第一桶金擦肩而過,，而且也讓它錯過了互聯(lián)網(wǎng)無數(shù)的發(fā)展機會，最近一個機會是云計算,。IBM在云計算上有得天獨厚的優(yōu)勢,，但仍然沒有抓住,，自己的路越走越窄。

其實,，這就是IBM的基因,。圍繞企業(yè)、大企業(yè),、大客戶,，做硬件、做軟件,、做服務(wù),，而不是針對個人用戶。

企業(yè)與人一樣,，都是有基因的,，不是有所為有所不為的問題，是有沒有能力“作為”的問題,。與人一樣,，這種基因有優(yōu)勢的地方，也有不足,，沒有一個企業(yè)可以無所不能,，包打天下。

不只是IBM,，其實又有哪個老牌企業(yè)抓住了互聯(lián)網(wǎng)的機會?

最早有互聯(lián)網(wǎng)機會的，除了硬件設(shè)備廠商,，就屬于運營商了,。所有的互聯(lián)網(wǎng)用戶都是它的實名用戶，但誰又抓住了?

中國電信,、中國網(wǎng)通,、中國移動等運營商都曾投巨資開展互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)業(yè)務(wù)，但都以失敗告終,。

10 多年前,，中國電信投巨資建設(shè)了互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)平臺“互聯(lián)星空”，10余年下來一直虧損,，現(xiàn)在已經(jīng)完全轉(zhuǎn)入后臺服務(wù),，變相倒閉了。原網(wǎng)通公司2002年投資5億,，組建了信息服務(wù)平臺“天天在線”,，不到兩年即倒閉關(guān)門了。8年前,，中國移動也曾大力推出移動夢網(wǎng),，但今天，我們還有多少人會提到移動夢網(wǎng)?

有人說，這是因為是國企,，是壟斷造成的,。這顯然并不正確。

不止國內(nèi)的運營商,，放眼全世界去看,，占盡互聯(lián)網(wǎng)先機的運營商也沒有一個成功的先例。無論是美國的AT&T,，還是歐洲,，或者日韓的運營商，都沒有成功,，為什么?

不僅僅是運營商,，很多成功的企業(yè)，甚至是所謂互聯(lián)網(wǎng)新貴,，也都沒有抓住每一次互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的機會,，為什么?

1998 年，微軟公開提出轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng),，但時至今日,，微軟仍然是一個軟件企業(yè)。微軟曾經(jīng)開展過各種互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù),，如即時通信工具MSN,，搜索引擎bing等，但都沒有大的發(fā)展,。MSN現(xiàn)在已經(jīng)關(guān)閉,，bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過調(diào)研,，當初IE瀏覽器在中國的占有率是99.98%,。如果微軟當初把IE瀏覽器免費，就可一統(tǒng)江湖,，也就沒有很多中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如360的機會了,，但是為什么沒有做到?

Yahoo作為世界上公認的、最早,、最大的互聯(lián)網(wǎng)公司,，有互聯(lián)網(wǎng)先機、有資金,、有互聯(lián)網(wǎng)思維,，至今卻掙扎在持續(xù)的衰退中，市值已經(jīng)萎縮到了最高峰的1/3,，為什么?

新浪曾經(jīng)是中國互聯(lián)網(wǎng)的新貴,，有錢,、有人，但在后來互聯(lián)網(wǎng)信息業(yè)務(wù)發(fā)展中出現(xiàn)的游戲,、社區(qū),、電子商務(wù)等機會上，都做過積極的嘗試,，但都以失敗告終,，至今仍然是一個網(wǎng)絡(luò)媒體公司，這又是為什么?

但有意思的是,，博客,、微博的機會都被新浪抓住了，新浪微博最后還成功上市,。原因非常簡單,，博客、微博都是媒體平臺,，是最適合他的,，是他的基因。

騰訊依靠QQ,，掌握了中國互聯(lián)網(wǎng)最基本的用戶,，成了中國互聯(lián)網(wǎng)的天花板。業(yè)界一直認為,，騰訊坐等大家探索,，一旦模式成功，他就復(fù)制,，其他企業(yè)機會就很小了,，因此常常被業(yè)界咒罵。微博出現(xiàn)的時候,，騰訊依托QQ，迅速獲得了倍數(shù)于新浪的微博用戶,，但卻一直未能有大的起色,。2014年中，騰訊微博部門徹底解散了,，新浪的微博卻成功上市,，為什么?

騰訊也曾經(jīng)嘗試了很多很多，但基本都以失敗告終,，至今仍然是以游戲收入為主,，這些年真正的新業(yè)務(wù)，就是微信了,，而微信之所以能誕生,，也是其優(yōu)勢基因,，是QQ的升級版而已。

不止在IT以及互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,，其他領(lǐng)域也一模一樣,。

2000 年，聯(lián)想投資舉辦了門戶網(wǎng)站FM365,，2年后倒閉,。2000年，聯(lián)想投資新東方在線,，2002年撤資,。種種互聯(lián)網(wǎng)嘗試都以失敗告終。當然,，不是聯(lián)想不夠優(yōu)秀,，聯(lián)想與HP、戴爾相比,，至少增加了手機業(yè)務(wù),。聯(lián)想能抓住的原因，也在于這還是制造業(yè),，更強調(diào)營銷的制造業(yè),。HP、戴爾至今連手機業(yè)務(wù)也沒有抓住,，苦苦掙扎在日益衰落的產(chǎn)業(yè)泥潭里,。

新東方2000年創(chuàng)建新東方在線，進軍在線 教育 ,，但15年后,，其收入仍然不能進入上市公司報表。仍然活著,，已經(jīng)是萬幸,。無獨有偶，課外輔導(dǎo)機構(gòu)好未來2010年在美國上市,，融資的主要訴求就是做在線教育,，四年過后，2014年,，好未來在線教育業(yè)務(wù)是發(fā)展最快的一年,，但收入僅占好未來總收入的4%，仍然虧損,。教育與在線教育,，這么小小的門檻都難以跨越，為什么?

以上種種,，分析下來,，都有具體原因,，比如人才團隊的問題，業(yè)務(wù)模式的問題,，戰(zhàn)略失誤的問題等等,，但最后都可以籠統(tǒng)地說：基因!

老牌企業(yè)如何抓住新興產(chǎn)業(yè)

基因是復(fù)雜的，涉及機制,、 文化 ,、隊伍等等因素，昨天的成功,，就是今天的障礙,。能成功超越自己的，或者說對自己進行革命的,，少之又少,。

對互聯(lián)網(wǎng)有著深刻認識的教育部科技發(fā)展中心主任__民有一句話非常深刻：MOOC不是在大學(xué)誕生的，做電子商務(wù)的不是百貨大樓,，互聯(lián)網(wǎng)金融也不是銀行的杰作,。

這種基因非常復(fù)雜，分析起來,，主要是三個方面：

第一,，管理的問題。任何一個成熟的企業(yè),，在發(fā)展的過程中就自動形成了一套圍繞其核心業(yè)務(wù)的管理模式與管理方式 方法 ,，是與其業(yè)務(wù)理念伴生的一套系統(tǒng)性的東西，而不僅僅是一個環(huán)節(jié),。比如薪酬體系,，一定是圍繞主營業(yè)務(wù)確定的，無法與新業(yè)務(wù)需要的人匹配;比如業(yè)務(wù)流程與控制,，也一定是量身定做的,，必然不適合新的業(yè)務(wù)管理，尤其是和其主營行業(yè)特性較遠的產(chǎn)品與服務(wù),。

一個新生的產(chǎn)品與服務(wù)可以在一家老企業(yè)誕生,，但發(fā)展起來的概率肯定是零。因為從一開始,，你就是一個“異類”,，處處不合適,，處處需要特批,，幾乎是與整個系統(tǒng)在對抗，所有的時機就被耽誤了,。不用妖魔化,，沒有人,，沒有哪個部門與你作對，這是一個系統(tǒng),，不適合新業(yè)務(wù)的系統(tǒng),。

管理上還有一個重要問題，就是所有成功的企業(yè),，在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期,、發(fā)展期后，很快就需要進入一個防范出現(xiàn)大問題,、大錯誤,，以穩(wěn)定發(fā)展為主的管理模式，是無法給新業(yè)務(wù)提供空間的,。任何一個大企業(yè),，其實在管理上，都難以說有活力,，管理幾千人,，幾萬甚至幾十萬人，實際上需要把每一個人當螺絲釘去管理,，否則一定會大亂,。因此，在成熟企業(yè)里,，大家講的是風險控制,，是流程規(guī)范，是人人防控,。而對于任何一個新業(yè)務(wù),、新產(chǎn)品與新服務(wù)，在一開始,，是不能講嚴格與規(guī)范管理的,，恰恰需要的是不講流程規(guī)矩的快速反應(yīng)，不斷犯錯,，是人治,，不是法治。但這都不容于一個規(guī)范成熟企業(yè),。

表面上,，所有大企業(yè)都有其業(yè)務(wù)拓展部門，都有其容錯率,，但這種寬容度永遠是在一個范圍與制度之內(nèi)的,，而且往往與一個全新業(yè)務(wù)的要求有本質(zhì)的差距。

第二，人的問題,。原來的基因里很難產(chǎn)生能夠開拓新業(yè)務(wù)的人,。我們經(jīng)常說，投資的核心是在投人,，一個即便是錯誤的計劃,，只要人優(yōu)秀，最后一定會找到正確的方向,。但在一個很成熟的企業(yè)里,，經(jīng)過多年的發(fā)展，物以類聚,，人以群分,，已經(jīng)自我沉淀積累了一批有共同特性與文化的核心骨干，很難誕生適合新業(yè)務(wù)的人,，即便花巨資引進所謂優(yōu)秀的專業(yè)團隊,，最后也會很快因為管理方式、理念等不同,，水土不服而夭折,，更不要說擴大發(fā)展的問題。

第三,，文化的問題,。

文化是一只看不見的手，在企業(yè)的發(fā)展過程中,，圍繞創(chuàng)始人與核心骨干,，逐漸滲透在企業(yè)的各個方面，大到管理的模式與理念,，小到用人的類型,、員工活動，無處不在,。在這種企業(yè)里,，一句無意或者有意的風險提示，往往勝過一顆勇敢的心,。因為人的類型不同,，文化理念上，更是會處處碰壁,，無法融入,。

文化是一個彌漫在空氣中的東西，一時沒有明顯感知與不適應(yīng),，但日復(fù)一日,，怨氣日盛，最后讓新業(yè)務(wù)與新人類無法生存，自動放棄離開,。

企業(yè)的基因表現(xiàn)還有很多，但核心我認為是以上三點,，這已經(jīng)足以殺死所有的新產(chǎn)品,、新服務(wù)、新業(yè)務(wù),。

因此,，對于所有成熟成功的企業(yè)來說，一定要清醒,，你雖然有錢,、有人、有 渠道 ,、有資源,，但很多新興的產(chǎn)業(yè)不是你的機會，不是你可以包打天下的,。這已經(jīng)不是有所為有所不為的問題,，而是你的基因決定你沒有能力“作為”的問題。

企業(yè)與人一樣,，核心的發(fā)展思路是揚長,，走你擅長的路。在業(yè)務(wù)的發(fā)展上,，一定是順勢而為,，順著你核心業(yè)務(wù)的緊密鏈條發(fā)展，而不是貿(mào)然跨領(lǐng)域行業(yè)去做,。如騰訊做微信,，而不是微博、電商等;新浪做博客,、微博,，而不是做游戲、電商等,。

那么,，企業(yè)如何抓住新興產(chǎn)業(yè)與機會，尤其是跨度較大的行業(yè)?考慮到基因的因素,，我們不要期望自己赤膊上陣廝殺,，更實際和可能的方式，是以資本的手段參與如收購,、參股等,，參與但不控制，至少不參與任何實際的經(jīng)營決策和運營，如Yahoo投資淘寶等,。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋,，但它卻以支付寶大股東的形式再生。這就是一種有效的,、聰明的改變基因,，獲取發(fā)展的辦法。