案例分析是企業(yè)經營管理的基礎性工作,案例分析的真實性和準確性關系著企業(yè)經營決策的成敗,?？墒? 市場營銷 案例分析怎么寫呢?那么下面是我整理的市場營銷案例分析，供您參考,。

市場營銷案例分析一：

菜籃網：一個雷軍十分鐘就可能看上的生鮮電商

這是一家令人“腦洞大開”的生鮮電商企業(yè),，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同,，甚至“背道而馳”,。

比如，在 商業(yè)模式 上,，菜籃網選擇了做生鮮電商中難度最大的――蔬菜(相比之下,，水果的難度小很多),，且做大眾市場,。不過，就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業(yè),，已經實現了每天3000單的業(yè)績水平,。如果達到5000單，將實現盈利!可以說,，這家生鮮電商走的是一條迥異于其他生鮮電商的O2O,。

O2O：加盟店的作用不僅僅是引流

既然做的是O2O，那么,，菜籃網如果僅僅只有線上,，就不叫真正的O2O!

很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題：落地難!如果要在線下建設門店，毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是,，一旦線下門店沒有足夠的流量,，單店不能盈利，最后豈不是為房東打工,，O2O也無從談起!

當眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候,，菜籃網不僅開店速度奇快(預計加盟店很快將達到2000家)、流量充沛(排隊買菜司空見慣),，更重要的是,，幾乎沒有什么投資!

菜籃網是如何做到的呢?

既然開店成本這么高，菜籃網干脆整合社會資源,，與一些小店合作(只要有流量,，可以和煙酒店、水果店,、理發(fā)店合作),，開店中店。

像這樣的加盟店(店中店),，主要有三大功能：引流,、注冊、充值,。

怎樣實現引流呢?菜籃網在店中店只做單品,，且是超低價爆品(甚至平進平出)，目的不為盈利只為引流,。價格低到什么程度呢?絕對超乎你的想象：零售價相當于鄭州萬邦批發(fā)市場按噸購買的批發(fā)價,，這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻,，單日單品種銷售量達到數噸是司空見慣的事情。

雖然價格非常低,，但居民不可能只買一種菜,，但加盟店仍然每天只做一款產品，是典型的饑餓營銷,。

對加盟店而言,，他們的好處是什么呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店,，最要命的就是沒有流量,。

加盟店和菜籃網合作之后，不僅僅給菜籃網引流了,，也給自己引流了,。這是因為，單款爆品會帶來相關消費,。無論對菜籃網還是對加盟者而言,，消費者買菜，通常不會只買一種,，如果消費者想要更多的菜品,，店主就可以引導其注冊成為菜籃網的會員。

對合作店面而言,，消費者通常不會只買菜,，這樣就帶動了加盟者的關聯產品(比如醬油、調味品,、生鮮等)的消費,實現雙贏,。

當然，對菜籃網而言,，線下門店最重要的功能就是幫自己引流,，那么，另外一個需要考慮的因素是,，線下門店也賣菜,，那么，引導消費者注冊之后,，消費者在線上買菜了,，會不會對線下銷售產生沖擊呢?當然不會，線上和線下產品是兩個體系,，且線下門店只做單品爆款(這是線上沒有的),，所以不存在線上線下沖突的可能性。

至此，我們認為,，引流不存在障礙了,，不過，要實現O2O還有一個關鍵因素――那就是利潤分配!

創(chuàng)始人姜曉宇認為：如果僅僅只有線上沒有線下,，那就不叫O2O,。

菜籃網的績效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店注冊充值，那么今后這位顧客在菜籃網買菜,，這家加盟店永久參與利潤分配(當然背后有一套體系來實現),，這樣一來，極大地調動了門店的積極性,，實現了雙贏,。

高頻次接觸和服務質量贏得口碑

通過線下加盟店和低價爆品引流之后，接下來的問題就是如何提升轉化率,。

菜籃網這樣一家垂直類生鮮電商平臺有著驚人的轉化率。

我們隨機查閱了某天菜籃網的相關運營數據(2015年7月8日)：當天訂單量為4690,，獨立UV為9344,，轉化率為50%。

菜籃網的高轉化率是如何實現的呢(京東為2%?5%)?CEO姜曉宇很肯定地說：“靠服務!”

在公司的績效考核上,，菜籃網對員工的考核只有三個指標：客戶滿意度,、員工積極性、培養(yǎng)人才,。

沒有具體的銷售目標,，就是為了將服務做到極致!

比如，菜籃網創(chuàng)造了生鮮電商的幾個第一：第一個提出所有生鮮產品無理由退換貨,。只要顧客打服務電話,，確保在30分鐘內解決問題。

如果顧客不愿意更換產品,，堅持要退貨呢?姜曉宇表示：“無條件退款,，在4個小時內把錢退到客戶指定的任何地方(比如菜籃網會員卡、銀行卡,、支付寶等),，一切為了方便用戶?！?/p>

菜籃網還是第一家全場沒有運費(網站上就沒有運費這一項)的生鮮電商,。即使客戶買一毛錢的東西，菜籃網都免費送貨,。姜曉宇表示：“還真有客戶,，就是為了試一試菜籃網的服務，真就買了一毛錢的東西，菜籃網真就給送貨,，一來二去,，被菜籃網真誠的服務所打動，最終成為忠誠的顧客,?！?/p>

每人每天只送60單

菜籃網還有一項極具特色的做法：配送人員每天只送60單，其余的時間陪客戶聊天,，甚至看小孩,、修馬桶的活也能干。為了提升服務質量和接觸頻率,菜籃網嚴格限定每位配送人員的服務范圍：每位配送人員,，就是只給180?240戶提供服務,。

您可能會問：這不是資源浪費嗎?菜籃網有自己的商業(yè)邏輯：與客戶見面的頻率越高、黏性越大,，客戶滿意度,、重復購買率越高。商業(yè)的基礎是什么――信任,，菜籃網的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任,。姜曉宇打趣說：“這已經不是配送人員，而是家庭私人助手,，我的配送人員的活動范圍就是300米,，這樣他做3?6個月之后，比物業(yè),、鄰居都跟你熟悉,。我要的就是信任，一旦這種信任完成,，就是牢不可破的壁壘,，即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領域,，也沒戲,。”

姜曉宇躊躇滿志地說：“未來,，我就不僅僅是賣菜,，還可以導入價值更高的產品，真正滿足社區(qū)居民的更多需求,。我們做的是智慧社區(qū),，思路就是用高頻次的、低附加值的產品,，帶動高附加值,、低頻次產品的銷售。這就是整個商業(yè)模式的藍圖?！?/p>

未來,，菜籃網甚至可以順便就把物業(yè)的活給干了。

當然,，要實現從3000單到5000單的提升,，需要大量的資金投入(增加人員、車輛,、冷鏈設備等),。姜曉宇坦承，由于扎根鄭州這樣一個二線城市,，融資難度就比一線城市要大,。

姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望，甚至打趣說：“如果我和雷軍聊十分鐘,，他一定會投我這個項目,。

市場營銷案例分析二：

轉戰(zhàn)互聯網 為什么連微軟、IBM都這么難?

IBM大幅裁員11萬人的消息,，讓很多人大吃一驚,。雖然IBM否認沒有這么大規(guī)模，但這個如日中天的企業(yè)正在快速衰落,，是一個不爭的事實。

幾乎與此同時,，各種互聯網企業(yè)發(fā)展迅猛,，中國的阿里在美國上市當日，市值高達1300億美金,，2015年計劃招聘上萬人,。一漲一跌，讓人唏噓不已,。

老牌企業(yè)的基因：優(yōu)勢還是劣勢?

很多人不知道,，IBM是最早的互聯網從業(yè)者，應該說是最早有互聯網思維的企業(yè),，最早的互聯網的機會也是給了IBM的,。作為計算機領域的巨人，上世紀八九十年代IBM也曾投入巨資開發(fā)網絡,。但IBM最后也沒能抓住這次機會,，但卻誕生了一個新的巨人：思科。

后人 總結 說,，是因為IBM過于依賴企業(yè)客戶,。此話對，但也不對。表面原因是這樣,，背后的原因卻是一個永恒的話題：基因,。

企業(yè)與人一樣，有它的基因,。當一個企業(yè)成功的同時,，特殊的印記，即基因就形成了,，很難改變,，也就決定了一個企業(yè)的發(fā)展路徑。IBM強大的基因,，不僅讓它與互聯網的第一桶金擦肩而過,，而且也讓它錯過了互聯網無數的發(fā)展機會，最近一個機會是云計算,。IBM在云計算上有得天獨厚的優(yōu)勢,，但仍然沒有抓住，自己的路越走越窄,。

其實,，這就是IBM的基因。圍繞企業(yè),、大企業(yè),、大客戶，做硬件,、做軟件,、做服務，而不是針對個人用戶,。

企業(yè)與人一樣,，都是有基因的，不是有所為有所不為的問題,，是有沒有能力“作為”的問題,。與人一樣，這種基因有優(yōu)勢的地方,，也有不足,，沒有一個企業(yè)可以無所不能，包打天下,。

不只是IBM,，其實又有哪個老牌企業(yè)抓住了互聯網的機會?

最早有互聯網機會的，除了硬件設備廠商,，就屬于運營商了,。所有的互聯網用戶都是它的實名用戶,，但誰又抓住了?

中國電信、中國網通,、中國移動等運營商都曾投巨資開展互聯網信息服務業(yè)務,，但都以失敗告終。

10 多年前,，中國電信投巨資建設了互聯網信息業(yè)務平臺“互聯星空”,，10余年下來一直虧損，現在已經完全轉入后臺服務,，變相倒閉了,。原網通公司2002年投資5億，組建了信息服務平臺“天天在線”,，不到兩年即倒閉關門了,。8年前，中國移動也曾大力推出移動夢網,，但今天,，我們還有多少人會提到移動夢網?

有人說，這是因為是國企,，是壟斷造成的,。這顯然并不正確。

不止國內的運營商,，放眼全世界去看,，占盡互聯網先機的運營商也沒有一個成功的先例。無論是美國的AT&T,，還是歐洲,，或者日韓的運營商，都沒有成功,，為什么?

不僅僅是運營商，很多成功的企業(yè),，甚至是所謂互聯網新貴,，也都沒有抓住每一次互聯網發(fā)展的機會，為什么?

1998 年,，微軟公開提出轉戰(zhàn)互聯網,，但時至今日，微軟仍然是一個軟件企業(yè),。微軟曾經開展過各種互聯網信息業(yè)務,，如即時通信工具MSN，搜索引擎bing等,，但都沒有大的發(fā)展,。MSN現在已經關閉,，bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過調研,，當初IE瀏覽器在中國的占有率是99.98%,。如果微軟當初把IE瀏覽器免費，就可一統(tǒng)江湖,，也就沒有很多中國互聯網企業(yè)如360的機會了,，但是為什么沒有做到?

Yahoo作為世界上公認的、最早,、最大的互聯網公司,，有互聯網先機、有資金,、有互聯網思維,，至今卻掙扎在持續(xù)的衰退中，市值已經萎縮到了最高峰的1/3,，為什么?

新浪曾經是中國互聯網的新貴,，有錢、有人,，但在后來互聯網信息業(yè)務發(fā)展中出現的游戲,、社區(qū)、電子商務等機會上,，都做過積極的嘗試,，但都以失敗告終，至今仍然是一個網絡媒體公司,，這又是為什么?

但有意思的是,，博客、微博的機會都被新浪抓住了,，新浪微博最后還成功上市,。原因非常簡單，博客,、微博都是媒體平臺,，是最適合他的，是他的基因,。

騰訊依靠QQ,，掌握了中國互聯網最基本的用戶，成了中國互聯網的天花板,。業(yè)界一直認為,，騰訊坐等大家探索，一旦模式成功,，他就復制,，其他企業(yè)機會就很小了,，因此常常被業(yè)界咒罵。微博出現的時候,，騰訊依托QQ,，迅速獲得了倍數于新浪的微博用戶，但卻一直未能有大的起色,。2014年中,，騰訊微博部門徹底解散了，新浪的微博卻成功上市,，為什么?

騰訊也曾經嘗試了很多很多,，但基本都以失敗告終，至今仍然是以游戲收入為主,，這些年真正的新業(yè)務,，就是微信了，而微信之所以能誕生,，也是其優(yōu)勢基因,，是QQ的升級版而已。

不止在IT以及互聯網領域,，其他領域也一模一樣,。

2000 年，聯想投資舉辦了門戶網站FM365,，2年后倒閉,。2000年，聯想投資新東方在線,，2002年撤資,。種種互聯網嘗試都以失敗告終。當然,，不是聯想不夠優(yōu)秀,，聯想與HP、戴爾相比,，至少增加了手機業(yè)務,。聯想能抓住的原因，也在于這還是制造業(yè),，更強調營銷的制造業(yè)。HP,、戴爾至今連手機業(yè)務也沒有抓住,，苦苦掙扎在日益衰落的產業(yè)泥潭里。

新東方2000年創(chuàng)建新東方在線,，進軍在線 教育 ,，但15年后,，其收入仍然不能進入上市公司報表。仍然活著,，已經是萬幸,。無獨有偶，課外輔導機構好未來2010年在美國上市,，融資的主要訴求就是做在線教育,，四年過后，2014年,，好未來在線教育業(yè)務是發(fā)展最快的一年,，但收入僅占好未來總收入的4%，仍然虧損,。教育與在線教育,，這么小小的門檻都難以跨越，為什么?

以上種種,，分析下來,，都有具體原因，比如人才團隊的問題,，業(yè)務模式的問題,，戰(zhàn)略失誤的問題等等，但最后都可以籠統(tǒng)地說：基因!

老牌企業(yè)如何抓住新興產業(yè)

基因是復雜的,，涉及機制,、 文化 、隊伍等等因素,，昨天的成功,，就是今天的障礙。能成功超越自己的,，或者說對自己進行革命的,，少之又少。

對互聯網有著深刻認識的教育部科技發(fā)展中心主任__民有一句話非常深刻：MOOC不是在大學誕生的,，做電子商務的不是百貨大樓,，互聯網金融也不是銀行的杰作。

這種基因非常復雜,，分析起來,，主要是三個方面：

第一，管理的問題,。任何一個成熟的企業(yè),，在發(fā)展的過程中就自動形成了一套圍繞其核心業(yè)務的管理模式與管理方式 方法 ，是與其業(yè)務理念伴生的一套系統(tǒng)性的東西,，而不僅僅是一個環(huán)節(jié),。比如薪酬體系,，一定是圍繞主營業(yè)務確定的，無法與新業(yè)務需要的人匹配;比如業(yè)務流程與控制,，也一定是量身定做的,，必然不適合新的業(yè)務管理，尤其是和其主營行業(yè)特性較遠的產品與服務,。

一個新生的產品與服務可以在一家老企業(yè)誕生,，但發(fā)展起來的概率肯定是零。因為從一開始,，你就是一個“異類”,，處處不合適，處處需要特批,，幾乎是與整個系統(tǒng)在對抗,，所有的時機就被耽誤了。不用妖魔化,，沒有人,，沒有哪個部門與你作對，這是一個系統(tǒng),，不適合新業(yè)務的系統(tǒng),。

管理上還有一個重要問題，就是所有成功的企業(yè),，在經歷了創(chuàng)業(yè)期,、發(fā)展期后，很快就需要進入一個防范出現大問題,、大錯誤,，以穩(wěn)定發(fā)展為主的管理模式，是無法給新業(yè)務提供空間的,。任何一個大企業(yè),，其實在管理上，都難以說有活力,，管理幾千人,，幾萬甚至幾十萬人，實際上需要把每一個人當螺絲釘去管理,，否則一定會大亂,。因此，在成熟企業(yè)里,，大家講的是風險控制,，是流程規(guī)范，是人人防控。而對于任何一個新業(yè)務,、新產品與新服務，在一開始,，是不能講嚴格與規(guī)范管理的,，恰恰需要的是不講流程規(guī)矩的快速反應，不斷犯錯,，是人治,，不是法治。但這都不容于一個規(guī)范成熟企業(yè),。

表面上,，所有大企業(yè)都有其業(yè)務拓展部門，都有其容錯率,，但這種寬容度永遠是在一個范圍與制度之內的,，而且往往與一個全新業(yè)務的要求有本質的差距。

第二,，人的問題,。原來的基因里很難產生能夠開拓新業(yè)務的人。我們經常說,，投資的核心是在投人,，一個即便是錯誤的計劃，只要人優(yōu)秀,，最后一定會找到正確的方向,。但在一個很成熟的企業(yè)里，經過多年的發(fā)展,，物以類聚,，人以群分，已經自我沉淀積累了一批有共同特性與文化的核心骨干,，很難誕生適合新業(yè)務的人,，即便花巨資引進所謂優(yōu)秀的專業(yè)團隊，最后也會很快因為管理方式,、理念等不同,，水土不服而夭折，更不要說擴大發(fā)展的問題,。

第三,，文化的問題。

文化是一只看不見的手,，在企業(yè)的發(fā)展過程中,，圍繞創(chuàng)始人與核心骨干，逐漸滲透在企業(yè)的各個方面，大到管理的模式與理念,，小到用人的類型,、員工活動，無處不在,。在這種企業(yè)里,，一句無意或者有意的風險提示，往往勝過一顆勇敢的心,。因為人的類型不同,，文化理念上，更是會處處碰壁,，無法融入,。

文化是一個彌漫在空氣中的東西，一時沒有明顯感知與不適應,，但日復一日,，怨氣日盛，最后讓新業(yè)務與新人類無法生存,，自動放棄離開,。

企業(yè)的基因表現還有很多，但核心我認為是以上三點,，這已經足以殺死所有的新產品,、新服務、新業(yè)務,。

因此,，對于所有成熟成功的企業(yè)來說，一定要清醒,，你雖然有錢,、有人、有 渠道 ,、有資源,，但很多新興的產業(yè)不是你的機會，不是你可以包打天下的,。這已經不是有所為有所不為的問題,，而是你的基因決定你沒有能力“作為”的問題。

企業(yè)與人一樣,，核心的發(fā)展思路是揚長,，走你擅長的路。在業(yè)務的發(fā)展上,，一定是順勢而為,，順著你核心業(yè)務的緊密鏈條發(fā)展,，而不是貿然跨領域行業(yè)去做。如騰訊做微信,，而不是微博,、電商等;新浪做博客、微博,，而不是做游戲,、電商等。

那么,，企業(yè)如何抓住新興產業(yè)與機會，尤其是跨度較大的行業(yè)?考慮到基因的因素,，我們不要期望自己赤膊上陣廝殺,，更實際和可能的方式，是以資本的手段參與如收購,、參股等,，參與但不控制，至少不參與任何實際的經營決策和運營,，如Yahoo投資淘寶等,。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋，但它卻以支付寶大股東的形式再生,。這就是一種有效的,、聰明的改變基因，獲取發(fā)展的辦法,。