案例分析是企業(yè)經營管理的基礎性工作,案例分析的真實性和準確性關系著企業(yè)經營決策的成敗,?？墒? 市場營銷 案例分析怎么寫呢?那么下面是我整理的市場營銷案例分析，供您參考,。

市場營銷案例分析一：

菜籃網：一個雷軍十分鐘就可能看上的生鮮電商

這是一家令人“腦洞大開”的生鮮電商企業(yè),，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同，甚至“背道而馳”,。

比如,，在 商業(yè)模式 上，菜籃網選擇了做生鮮電商中難度最大的――蔬菜(相比之下,，水果的難度小很多),，且做大眾市場。不過,，就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業(yè),，已經實現了每天3000單的業(yè)績水平。如果達到5000單,，將實現盈利!可以說,，這家生鮮電商走的是一條迥異于其他生鮮電商的O2O。

O2O：加盟店的作用不僅僅是引流

既然做的是O2O,，那么,，菜籃網如果僅僅只有線上，就不叫真正的O2O!

很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題：落地難!如果要在線下建設門店,，毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是,，一旦線下門店沒有足夠的流量,，單店不能盈利，最后豈不是為房東打工,，O2O也無從談起!

當眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候,，菜籃網不僅開店速度奇快(預計加盟店很快將達到2000家)、流量充沛(排隊買菜司空見慣),，更重要的是,，幾乎沒有什么投資!

菜籃網是如何做到的呢?

既然開店成本這么高，菜籃網干脆整合社會資源,，與一些小店合作(只要有流量,，可以和煙酒店、水果店,、理發(fā)店合作),，開店中店。

像這樣的加盟店(店中店),，主要有三大功能：引流,、注冊、充值,。

怎樣實現引流呢?菜籃網在店中店只做單品,，且是超低價爆品(甚至平進平出)，目的不為盈利只為引流,。價格低到什么程度呢?絕對超乎你的想象：零售價相當于鄭州萬邦批發(fā)市場按噸購買的批發(fā)價,，這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻,，單日單品種銷售量達到數噸是司空見慣的事情,。

雖然價格非常低，但居民不可能只買一種菜,，但加盟店仍然每天只做一款產品,，是典型的饑餓營銷。

對加盟店而言,，他們的好處是什么呢?低價爆品帶來了大量的人流,。實體店，最要命的就是沒有流量,。

加盟店和菜籃網合作之后,，不僅僅給菜籃網引流了，也給自己引流了,。這是因為,，單款爆品會帶來相關消費。無論對菜籃網還是對加盟者而言,，消費者買菜,，通常不會只買一種,，如果消費者想要更多的菜品，店主就可以引導其注冊成為菜籃網的會員,。

對合作店面而言,，消費者通常不會只買菜，這樣就帶動了加盟者的關聯產品(比如醬油,、調味品,、生鮮等)的消費,實現雙贏。

當然,，對菜籃網而言,，線下門店最重要的功能就是幫自己引流，那么,，另外一個需要考慮的因素是,，線下門店也賣菜，那么,，引導消費者注冊之后,，消費者在線上買菜了，會不會對線下銷售產生沖擊呢?當然不會,，線上和線下產品是兩個體系,，且線下門店只做單品爆款(這是線上沒有的)，所以不存在線上線下沖突的可能性,。

至此,，我們認為，引流不存在障礙了,，不過,，要實現O2O還有一個關鍵因素――那就是利潤分配!

創(chuàng)始人姜曉宇認為：如果僅僅只有線上沒有線下，那就不叫O2O,。

菜籃網的績效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店注冊充值,，那么今后這位顧客在菜籃網買菜，這家加盟店永久參與利潤分配(當然背后有一套體系來實現),，這樣一來,，極大地調動了門店的積極性，實現了雙贏,。

高頻次接觸和服務質量贏得口碑

通過線下加盟店和低價爆品引流之后,，接下來的問題就是如何提升轉化率。

菜籃網這樣一家垂直類生鮮電商平臺有著驚人的轉化率,。

我們隨機查閱了某天菜籃網的相關運營數據(2015年7月8日)：當天訂單量為4690,，獨立UV為9344，轉化率為50%,。

菜籃網的高轉化率是如何實現的呢(京東為2%?5%)?CEO姜曉宇很肯定地說：“靠服務!”

在公司的績效考核上,，菜籃網對員工的考核只有三個指標：客戶滿意度,、員工積極性、培養(yǎng)人才,。

沒有具體的銷售目標,，就是為了將服務做到極致!

比如，菜籃網創(chuàng)造了生鮮電商的幾個第一：第一個提出所有生鮮產品無理由退換貨,。只要顧客打服務電話,，確保在30分鐘內解決問題。

如果顧客不愿意更換產品,，堅持要退貨呢?姜曉宇表示：“無條件退款,，在4個小時內把錢退到客戶指定的任何地方(比如菜籃網會員卡、銀行卡,、支付寶等),，一切為了方便用戶?！?/p>

菜籃網還是第一家全場沒有運費(網站上就沒有運費這一項)的生鮮電商,。即使客戶買一毛錢的東西，菜籃網都免費送貨,。姜曉宇表示：“還真有客戶,，就是為了試一試菜籃網的服務，真就買了一毛錢的東西,，菜籃網真就給送貨,，一來二去，被菜籃網真誠的服務所打動,，最終成為忠誠的顧客,。”

每人每天只送60單

菜籃網還有一項極具特色的做法：配送人員每天只送60單,，其余的時間陪客戶聊天,，甚至看小孩、修馬桶的活也能干,。為了提升服務質量和接觸頻率,菜籃網嚴格限定每位配送人員的服務范圍：每位配送人員，就是只給180?240戶提供服務,。

您可能會問：這不是資源浪費嗎?菜籃網有自己的商業(yè)邏輯：與客戶見面的頻率越高,、黏性越大，客戶滿意度,、重復購買率越高,。商業(yè)的基礎是什么――信任，菜籃網的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任,。姜曉宇打趣說：“這已經不是配送人員,，而是家庭私人助手,，我的配送人員的活動范圍就是300米，這樣他做3?6個月之后,，比物業(yè),、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任,，一旦這種信任完成,，就是牢不可破的壁壘，即使天貓,、京東這樣巨頭涉足這一領域,，也沒戲?！?/p>

姜曉宇躊躇滿志地說：“未來,，我就不僅僅是賣菜，還可以導入價值更高的產品,，真正滿足社區(qū)居民的更多需求,。我們做的是智慧社區(qū)，思路就是用高頻次的,、低附加值的產品,，帶動高附加值、低頻次產品的銷售,。這就是整個商業(yè)模式的藍圖,。”

未來,，菜籃網甚至可以順便就把物業(yè)的活給干了,。

當然，要實現從3000單到5000單的提升,，需要大量的資金投入(增加人員,、車輛、冷鏈設備等),。姜曉宇坦承,，由于扎根鄭州這樣一個二線城市，融資難度就比一線城市要大,。

姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望,，甚至打趣說：“如果我和雷軍聊十分鐘，他一定會投我這個項目,。

市場營銷案例分析二：

轉戰(zhàn)互聯網 為什么連微軟,、IBM都這么難?

IBM大幅裁員11萬人的消息，讓很多人大吃一驚,。雖然IBM否認沒有這么大規(guī)模,，但這個如日中天的企業(yè)正在快速衰落,，是一個不爭的事實。

幾乎與此同時,，各種互聯網企業(yè)發(fā)展迅猛,，中國的阿里在美國上市當日，市值高達1300億美金,，2015年計劃招聘上萬人,。一漲一跌，讓人唏噓不已,。

老牌企業(yè)的基因：優(yōu)勢還是劣勢?

很多人不知道,，IBM是最早的互聯網從業(yè)者，應該說是最早有互聯網思維的企業(yè),，最早的互聯網的機會也是給了IBM的,。作為計算機領域的巨人，上世紀八九十年代IBM也曾投入巨資開發(fā)網絡,。但IBM最后也沒能抓住這次機會,，但卻誕生了一個新的巨人：思科。

后人 總結 說,，是因為IBM過于依賴企業(yè)客戶,。此話對，但也不對,。表面原因是這樣,，背后的原因卻是一個永恒的話題：基因。

企業(yè)與人一樣,，有它的基因,。當一個企業(yè)成功的同時，特殊的印記,，即基因就形成了,，很難改變，也就決定了一個企業(yè)的發(fā)展路徑,。IBM強大的基因,，不僅讓它與互聯網的第一桶金擦肩而過，而且也讓它錯過了互聯網無數的發(fā)展機會,，最近一個機會是云計算,。IBM在云計算上有得天獨厚的優(yōu)勢，但仍然沒有抓住,，自己的路越走越窄。

其實,，這就是IBM的基因,。圍繞企業(yè),、大企業(yè)、大客戶,，做硬件,、做軟件、做服務,，而不是針對個人用戶,。

企業(yè)與人一樣，都是有基因的,，不是有所為有所不為的問題,，是有沒有能力“作為”的問題。與人一樣,，這種基因有優(yōu)勢的地方,，也有不足，沒有一個企業(yè)可以無所不能,，包打天下,。

不只是IBM，其實又有哪個老牌企業(yè)抓住了互聯網的機會?

最早有互聯網機會的,，除了硬件設備廠商,，就屬于運營商了。所有的互聯網用戶都是它的實名用戶,，但誰又抓住了?

中國電信,、中國網通、中國移動等運營商都曾投巨資開展互聯網信息服務業(yè)務,，但都以失敗告終,。

10 多年前，中國電信投巨資建設了互聯網信息業(yè)務平臺“互聯星空”,，10余年下來一直虧損,，現在已經完全轉入后臺服務，變相倒閉了,。原網通公司2002年投資5億,，組建了信息服務平臺“天天在線”，不到兩年即倒閉關門了,。8年前,，中國移動也曾大力推出移動夢網，但今天,，我們還有多少人會提到移動夢網?

有人說,，這是因為是國企，是壟斷造成的。這顯然并不正確,。

不止國內的運營商,，放眼全世界去看，占盡互聯網先機的運營商也沒有一個成功的先例,。無論是美國的AT&T,，還是歐洲，或者日韓的運營商,，都沒有成功,，為什么?

不僅僅是運營商，很多成功的企業(yè),，甚至是所謂互聯網新貴,，也都沒有抓住每一次互聯網發(fā)展的機會，為什么?

1998 年,，微軟公開提出轉戰(zhàn)互聯網,，但時至今日，微軟仍然是一個軟件企業(yè),。微軟曾經開展過各種互聯網信息業(yè)務,，如即時通信工具MSN，搜索引擎bing等,，但都沒有大的發(fā)展,。MSN現在已經關閉，bing還在苦苦掙扎,。2000年筆者做過調研,，當初IE瀏覽器在中國的占有率是99.98%。如果微軟當初把IE瀏覽器免費,，就可一統(tǒng)江湖,，也就沒有很多中國互聯網企業(yè)如360的機會了，但是為什么沒有做到?

Yahoo作為世界上公認的,、最早,、最大的互聯網公司，有互聯網先機,、有資金,、有互聯網思維，至今卻掙扎在持續(xù)的衰退中,，市值已經萎縮到了最高峰的1/3,，為什么?

新浪曾經是中國互聯網的新貴，有錢,、有人,，但在后來互聯網信息業(yè)務發(fā)展中出現的游戲,、社區(qū)、電子商務等機會上,，都做過積極的嘗試,，但都以失敗告終,，至今仍然是一個網絡媒體公司,，這又是為什么?

但有意思的是，博客,、微博的機會都被新浪抓住了,，新浪微博最后還成功上市。原因非常簡單,，博客,、微博都是媒體平臺，是最適合他的,，是他的基因,。

騰訊依靠QQ，掌握了中國互聯網最基本的用戶,，成了中國互聯網的天花板,。業(yè)界一直認為，騰訊坐等大家探索,，一旦模式成功,，他就復制，其他企業(yè)機會就很小了,，因此常常被業(yè)界咒罵,。微博出現的時候，騰訊依托QQ,，迅速獲得了倍數于新浪的微博用戶,，但卻一直未能有大的起色。2014年中,，騰訊微博部門徹底解散了,，新浪的微博卻成功上市，為什么?

騰訊也曾經嘗試了很多很多,，但基本都以失敗告終,，至今仍然是以游戲收入為主，這些年真正的新業(yè)務,，就是微信了,，而微信之所以能誕生，也是其優(yōu)勢基因,，是QQ的升級版而已,。

不止在IT以及互聯網領域，其他領域也一模一樣。

2000 年,，聯想投資舉辦了門戶網站FM365,，2年后倒閉。2000年,，聯想投資新東方在線,，2002年撤資。種種互聯網嘗試都以失敗告終,。當然,，不是聯想不夠優(yōu)秀，聯想與HP,、戴爾相比,，至少增加了手機業(yè)務。聯想能抓住的原因,，也在于這還是制造業(yè),，更強調營銷的制造業(yè)。HP,、戴爾至今連手機業(yè)務也沒有抓住,，苦苦掙扎在日益衰落的產業(yè)泥潭里。

新東方2000年創(chuàng)建新東方在線,，進軍在線 教育 ,，但15年后，其收入仍然不能進入上市公司報表,。仍然活著,，已經是萬幸。無獨有偶,，課外輔導機構好未來2010年在美國上市,，融資的主要訴求就是做在線教育，四年過后,，2014年,，好未來在線教育業(yè)務是發(fā)展最快的一年，但收入僅占好未來總收入的4%,，仍然虧損,。教育與在線教育，這么小小的門檻都難以跨越,，為什么?

以上種種,，分析下來，都有具體原因,，比如人才團隊的問題,，業(yè)務模式的問題,，戰(zhàn)略失誤的問題等等，但最后都可以籠統(tǒng)地說：基因!

老牌企業(yè)如何抓住新興產業(yè)

基因是復雜的,，涉及機制,、 文化 、隊伍等等因素,，昨天的成功,，就是今天的障礙。能成功超越自己的,，或者說對自己進行革命的,，少之又少。

對互聯網有著深刻認識的教育部科技發(fā)展中心主任__民有一句話非常深刻：MOOC不是在大學誕生的,，做電子商務的不是百貨大樓，互聯網金融也不是銀行的杰作,。

這種基因非常復雜,，分析起來，主要是三個方面：

第一,，管理的問題,。任何一個成熟的企業(yè)，在發(fā)展的過程中就自動形成了一套圍繞其核心業(yè)務的管理模式與管理方式 方法 ,，是與其業(yè)務理念伴生的一套系統(tǒng)性的東西,，而不僅僅是一個環(huán)節(jié)。比如薪酬體系,，一定是圍繞主營業(yè)務確定的,，無法與新業(yè)務需要的人匹配;比如業(yè)務流程與控制，也一定是量身定做的,，必然不適合新的業(yè)務管理,，尤其是和其主營行業(yè)特性較遠的產品與服務。

一個新生的產品與服務可以在一家老企業(yè)誕生,，但發(fā)展起來的概率肯定是零,。因為從一開始，你就是一個“異類”,，處處不合適,，處處需要特批，幾乎是與整個系統(tǒng)在對抗,，所有的時機就被耽誤了,。不用妖魔化，沒有人,，沒有哪個部門與你作對,，這是一個系統(tǒng),，不適合新業(yè)務的系統(tǒng)。

管理上還有一個重要問題,，就是所有成功的企業(yè),，在經歷了創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期后,，很快就需要進入一個防范出現大問題,、大錯誤，以穩(wěn)定發(fā)展為主的管理模式,，是無法給新業(yè)務提供空間的,。任何一個大企業(yè)，其實在管理上,，都難以說有活力,，管理幾千人，幾萬甚至幾十萬人,，實際上需要把每一個人當螺絲釘去管理,，否則一定會大亂。因此,，在成熟企業(yè)里,，大家講的是風險控制，是流程規(guī)范,，是人人防控,。而對于任何一個新業(yè)務、新產品與新服務,，在一開始,，是不能講嚴格與規(guī)范管理的，恰恰需要的是不講流程規(guī)矩的快速反應,，不斷犯錯,，是人治，不是法治,。但這都不容于一個規(guī)范成熟企業(yè),。

表面上，所有大企業(yè)都有其業(yè)務拓展部門,，都有其容錯率,，但這種寬容度永遠是在一個范圍與制度之內的，而且往往與一個全新業(yè)務的要求有本質的差距,。

第二,，人的問題。原來的基因里很難產生能夠開拓新業(yè)務的人,。我們經常說,，投資的核心是在投人,，一個即便是錯誤的計劃，只要人優(yōu)秀,，最后一定會找到正確的方向,。但在一個很成熟的企業(yè)里，經過多年的發(fā)展,，物以類聚,，人以群分，已經自我沉淀積累了一批有共同特性與文化的核心骨干,，很難誕生適合新業(yè)務的人,，即便花巨資引進所謂優(yōu)秀的專業(yè)團隊，最后也會很快因為管理方式,、理念等不同,，水土不服而夭折，更不要說擴大發(fā)展的問題,。

第三,，文化的問題。

文化是一只看不見的手,，在企業(yè)的發(fā)展過程中，圍繞創(chuàng)始人與核心骨干,，逐漸滲透在企業(yè)的各個方面,，大到管理的模式與理念，小到用人的類型,、員工活動,，無處不在。在這種企業(yè)里,，一句無意或者有意的風險提示,，往往勝過一顆勇敢的心。因為人的類型不同,，文化理念上,，更是會處處碰壁，無法融入,。

文化是一個彌漫在空氣中的東西,，一時沒有明顯感知與不適應，但日復一日,，怨氣日盛,，最后讓新業(yè)務與新人類無法生存，自動放棄離開,。

企業(yè)的基因表現還有很多,，但核心我認為是以上三點,，這已經足以殺死所有的新產品、新服務,、新業(yè)務,。

因此，對于所有成熟成功的企業(yè)來說,，一定要清醒,，你雖然有錢、有人,、有 渠道 ,、有資源，但很多新興的產業(yè)不是你的機會,，不是你可以包打天下的,。這已經不是有所為有所不為的問題，而是你的基因決定你沒有能力“作為”的問題,。

企業(yè)與人一樣,，核心的發(fā)展思路是揚長，走你擅長的路,。在業(yè)務的發(fā)展上,，一定是順勢而為，順著你核心業(yè)務的緊密鏈條發(fā)展,，而不是貿然跨領域行業(yè)去做,。如騰訊做微信，而不是微博,、電商等;新浪做博客,、微博，而不是做游戲,、電商等,。

那么，企業(yè)如何抓住新興產業(yè)與機會,，尤其是跨度較大的行業(yè)?考慮到基因的因素,，我們不要期望自己赤膊上陣廝殺，更實際和可能的方式,，是以資本的手段參與如收購,、參股等，參與但不控制,，至少不參與任何實際的經營決策和運營,，如Yahoo投資淘寶等。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋,，但它卻以支付寶大股東的形式再生,。這就是一種有效的,、聰明的改變基因，獲取發(fā)展的辦法,。