21世紀(jì)的組織，最有價值的資產(chǎn)將是組織內(nèi)的知識工作者和他們的生產(chǎn)力?！边@些論斷，都在要求企業(yè)在成長中要重視企業(yè)發(fā)展的源動力,，而企業(yè)的源動力在很大程度上是企業(yè)文化的內(nèi)生力量,。
我們認(rèn)為：企業(yè)源動力是指源自于企業(yè)自我發(fā)展、自我完善,、自我超越,、自主創(chuàng)新的內(nèi)在力量，是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營,、基業(yè)常青的發(fā)動機(jī),。企業(yè)發(fā)展的源動力來自于自我不斷地成長，來自于不斷地創(chuàng)造價值,，來自于團(tuán)隊整體的發(fā)展,。企業(yè)源動力作為一種客觀存在，具有如下四個特點：自生性——它是企業(yè)發(fā)展,、員工成長的內(nèi)在要求,，具有強(qiáng)大的生命力；持續(xù)性——它提供源源不斷的力量源泉,，具有強(qiáng)大的后勁,；群眾性——它體現(xiàn)了團(tuán)隊的集體意志，具有強(qiáng)大的凝聚力,；創(chuàng)新性——它能夠與時俱進(jìn),、自我更新，具有強(qiáng)大的創(chuàng)造力,。
當(dāng)前影響企業(yè)源動力的原因
企業(yè)層面在企業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L、市場環(huán)境迅速變化的大環(huán)境下,，對臨變應(yīng)變準(zhǔn)備不足,，對增長模式和路徑創(chuàng)新不足；管理中“唯考核指標(biāo)”是從,，缺少全面的管理手段和動力生成機(jī)制,；領(lǐng)導(dǎo)干部與員工之間、員工與員工之間,，工作來往多,，思想交流少,；安排任務(wù)多，提出思路少,，公司成立初期那種團(tuán)結(jié)拼搏,，同甘共苦的精神有所弱化。
員工層面企業(yè)的快速發(fā)展和良好業(yè)績,，使得一部分員工盲目自信,，戰(zhàn)略上看不到競爭對手的發(fā)展、進(jìn)步和成長,。部分人員盲目自大,，缺乏緊迫感和危機(jī)感。團(tuán)隊精神弱化,，安排工作,，解決問題的時候，不是站在全局的角度,，首先考慮的是本單位或部門,。服務(wù)意識不到位，沒有真正站在客戶,、基層或生產(chǎn)一線員工的角度去考慮和處理問題,、制定規(guī)章制度和完善工作流程；沒有真正把重心放在促進(jìn)市場發(fā)展方面,。
社會層面當(dāng)前社會的一些不良風(fēng)氣在企業(yè)流行,，講排場、擺闊氣,，花錢大手大腳的不正之風(fēng)滋長蔓延,，艱苦創(chuàng)業(yè)的精神丟了，不派車無法工作,；攀比的多了，比誰的住房好,、車子好,、辦公樓氣派等。
企業(yè)強(qiáng)化源動力的主要措施
以正確的目標(biāo)引導(dǎo)人,，形成人本管理機(jī)制,，合力鑄就向心力。
源動力歸根到底是人的問題,，解決這些問題,，必須建立學(xué)習(xí)型組織，提高全員素質(zhì),，尤其是提高高級經(jīng)營管理人員駕馭全局的能力及其經(jīng)營水平,、創(chuàng)新能力和管理藝術(shù),，提高全體員工的終身學(xué)習(xí)能力和知識管理能力，員工的綜合素質(zhì)提高了,，核心競爭力就出來了,。管理的理想境界是員工自治，即自我學(xué)習(xí),、自我管理,、自主創(chuàng)新。他們積極鼓勵創(chuàng)新,，實現(xiàn)知識的采集,、管理、運(yùn)用,、轉(zhuǎn)化和共享,，將知識內(nèi)化為能力，以知識創(chuàng)新帶動業(yè)務(wù),、服務(wù)和管理創(chuàng)新,，確保員工個人素質(zhì)與公司運(yùn)營績效同步提高。
目標(biāo)戰(zhàn)略化如何把員工引導(dǎo)到一面共同的旗幟下干事創(chuàng)業(yè),，成為當(dāng)時迫切需要解決的問題,。作為行業(yè)領(lǐng)跑者，要堅持“用未來管理現(xiàn)在,，用現(xiàn)在確保未來”的管理理念,，向世界一流看齊，面向國際國內(nèi)市場,，積極迎接挑戰(zhàn),，還要經(jīng)常通過事實描繪公司未來發(fā)展愿景，增加員工的決心與信心,，逐步建立一個企業(yè)主動,、市場拉動、環(huán)境促動,、政府推動的運(yùn)行機(jī)制,，使企業(yè)能夠在更大程度上按照市場經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在規(guī)律運(yùn)轉(zhuǎn)。
流程科學(xué)化科學(xué)的流程是人力資源得以順利運(yùn)轉(zhuǎn)的動力之源,，也是提高效率的根本途徑,。要從制度創(chuàng)新入手，改革原有的經(jīng)營理念,、運(yùn)營模式,、組織流程，建立面向市場的組織結(jié)構(gòu),、業(yè)務(wù)流程,、管理體系,、企業(yè)運(yùn)營機(jī)制，堅持“按制度管人,、依制度辦事,、用數(shù)字說話”的原則，依靠制度的力量,，建立適應(yīng)外部環(huán)境發(fā)展變化企業(yè)內(nèi)部的“微循環(huán)系統(tǒng)”,，使企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)從原來的金字塔式“A型”結(jié)構(gòu)向扁平化的“H型”邁進(jìn)，克服企業(yè)既有組織管理體系的慣性,，理順工作流程,，更新員工觀念，提高整個企業(yè)的運(yùn)行效率,，保證企業(yè)逐漸步入穩(wěn)健,、可持續(xù)發(fā)
展的良性軌道。通過企業(yè)改組改造,，達(dá)到高效運(yùn)轉(zhuǎn)的目標(biāo),。
管理人性化企業(yè)管理應(yīng)時刻關(guān)注企業(yè)目標(biāo)與發(fā)展，關(guān)心員工利益與成長,，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長,。可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)的根本,，也是員工的利益所在,。移動企業(yè)是人才密集、知識密集型,，員工有較高的綜合素質(zhì),，有深層次的心理需求。不僅要把員工放在心里,，使之真正從內(nèi)心感覺出受到尊重,，還要創(chuàng)造一個能夠促進(jìn)員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境，激發(fā)員工的高層次需要,。要通過設(shè)立總經(jīng)理信箱,、網(wǎng)上在線交流等方式，方便廣大員工同各級領(lǐng)導(dǎo)人員的互動溝通,，推倒企業(yè)內(nèi)部“無形的墻”。各級企業(yè)要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè),，嚴(yán)以律己,，率先垂范，維護(hù)員工權(quán)益,，增加企業(yè)的親和力和凝聚力,。要主動變管理為服務(wù),，開發(fā)人力資源，組織持續(xù)開展多種形式的勞動競賽,、合理化建議和技術(shù)創(chuàng)新活動,，加強(qiáng)民主管理，進(jìn)行一系列卓有成效的創(chuàng)新活動,，營造積極向上的用人機(jī)制和人才成長環(huán)境,，把人力資源優(yōu)勢變成智力優(yōu)勢，有效地集合全體員工的智慧和才華,，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和積極性,，使員工在為企業(yè)和社會創(chuàng)造財富的同時，實現(xiàn)自己的人生價值,，從而實現(xiàn)企業(yè)的良性循環(huán),；通過選樹、培育企業(yè)典型人物等方式,，使企業(yè)使命,、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神等逐漸深入人心,，大家心往一處想,，勁往一處使,，企業(yè)的凝聚力不斷增強(qiáng)。
以競爭的機(jī)制激勵人,，養(yǎng)成員工職業(yè)精神，活力激發(fā)創(chuàng)造力,。
在一個國有控股的上市公司和基礎(chǔ)電信運(yùn)營企業(yè)中,，僅有主人翁精神，不足以促進(jìn)企業(yè)又好又快的發(fā)展和國有資產(chǎn)的保值增值,，還需要實現(xiàn)這些目標(biāo)所必需的、由職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能等衍生而來的職業(yè)精神,；每一個中國移動的員工,，都應(yīng)該是一個卓越的、職業(yè)化的行家里手和職業(yè)經(jīng)理人,；每一個中國移動團(tuán)隊,，都應(yīng)該是一個自省的,、高績效的學(xué)習(xí)型組織和創(chuàng)新型團(tuán)隊；作為企業(yè)內(nèi)在成長動力之一,，職業(yè)精神就像一個引擎帶動員工拼搏創(chuàng)新，不斷提高“職商(CQ)”,，在與企業(yè)共同成長的職業(yè)生涯中實現(xiàn)個人價值,。
職業(yè)精神是與人們的職業(yè)活動緊密聯(lián)系、具有自身職業(yè)特征的精神,，包含了職業(yè)理想,、職業(yè)態(tài)度,、職業(yè)責(zé)任、職業(yè)技能,、職業(yè)紀(jì)律,、職業(yè)良心,、職業(yè)信譽(yù)、職業(yè)作風(fēng)等多種元素,，表達(dá)出來的是一種態(tài)度，一種如何對待工作,、對待社會的態(tài)度。人在社會活動中需要遵守的行為規(guī)范則構(gòu)成了職業(yè)素養(yǎng),。就像世上沒有“永動機(jī)”一樣，企業(yè)發(fā)展的源動力只能來自于企業(yè)自身產(chǎn)生的能量和“造血”機(jī)制,，不僅需要職業(yè)精神引領(lǐng)下的員工自治，還需要一個按照相互默契的某種規(guī)則,、各盡其責(zé)而又協(xié)調(diào)地自動地形成有序結(jié)構(gòu)的組織體系。
我們要擯棄過去那種單純的“KPI”考核模式,，按照“職位明確化、激勵差異化,、考核全面化,、獎懲透明化”的原則,，以人為本，統(tǒng)籌兼顧,，形成一個處處充滿人文關(guān)懷，為員工的價值實現(xiàn)提供了良好的平臺,、具有鮮明特色的崗位競聘制度、績效考核制度,、薪酬制度,。這一系列制度，倡導(dǎo)敬業(yè)樂業(yè),、勇?lián)厝巍⑵D苦奮斗,、團(tuán)隊協(xié)作、務(wù)實創(chuàng)新,、精益求精,、堅韌執(zhí)著,、信仰堅定的職業(yè)精神，增強(qiáng)了企業(yè)的活力,，激發(fā)了員工的創(chuàng)造力,。
職位明確化要從員工的上崗、盡職、考核,、升職,、降職、淘汰等環(huán)節(jié)著手,，強(qiáng)化崗位管理,。建立以人為本、人盡其才,、才盡其用,、人事相宜、能上能下的員工升降流動機(jī)制,，按照市場化運(yùn)作的要求和國際通行規(guī)則,，以及精簡、效能的原則,，明晰崗位職責(zé),，量化崗位標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化崗位描述,，確定崗位職數(shù)，明確各級各類崗位的管理權(quán)限并實行動態(tài)管理,。積極完善全員競聘上崗制度,，實行全員競聘,，雙向選擇,，促進(jìn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置,。推行員工動態(tài)待崗制度,，增加員工的危機(jī)感和緊迫感。
激勵差異化評價激勵機(jī)制的科學(xué)與否,，是人才活力能否充分激發(fā)的關(guān)鍵因素。要以“能力為本,、績效優(yōu)先”為基礎(chǔ),，完善以能力、業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人才評價機(jī)制和以崗位績效為核心的分配制度,。通過建立管理人才能力素質(zhì)模型,、高級專業(yè)人才評價體系，探索不同標(biāo)準(zhǔn)的人才評價體系,，完善“四步法”評價機(jī)制：一是由績效管理辦公室收集高級專業(yè)人才的關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況,，并統(tǒng)一核算高級人才關(guān)鍵績效指標(biāo)得分；二是將高級人才工作目標(biāo)的評估主體多元化,，實行由其所在部門領(lǐng)導(dǎo)及員工等對其工作目標(biāo)的完成情況進(jìn)行共同評價,。三是加強(qiáng)高級人才綜合素質(zhì)考核，細(xì)分為德,、能、勤,、績、廉等五部分內(nèi)容,、18項素質(zhì)要求,。四是從績效計劃完成情況、綜合素質(zhì)考核結(jié)果等方面對高級人才的評估結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)分析,，最終形成個人年度績效評估結(jié)果反饋材料,。堅持收入分配要向關(guān)鍵人才和重要崗位傾斜,，充分體現(xiàn)勞動差別,、能力差別和績效差別,。
考核全面化首先，大膽嘗試以績效考核為主體的一系列制度創(chuàng)新與改革,，建立制度嚴(yán)密,、職責(zé)明確、考核嚴(yán)格的業(yè)績考評體系,，全面推行立體化,、綜合化的績效考核機(jī)制,。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不斷進(jìn)行修訂,、完善和創(chuàng)新,，并以關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定和能力發(fā)展計劃為載體,，通過標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化,、運(yùn)作規(guī)范化,、評定透明化,、結(jié)果數(shù)量化,，科學(xué),、公正地衡量員工的年度工作績效,，并及時向員工進(jìn)行反饋,，幫助他們隨時把握自身工作情況，及時進(jìn)行自我調(diào)整,，保持最佳工作狀態(tài),，員工的崗位工作能力和實際貢獻(xiàn),，與員工的報酬待遇,、崗位輪換、職位升降緊密結(jié)合起來,，激發(fā)廣大員工的創(chuàng)新精神。其次,，建立一個科學(xué)的評估體系和榮譽(yù)體系,，科學(xué)準(zhǔn)確的評估員工創(chuàng)造的價值,，讓員工自身的價值得到充分實現(xiàn),。圍繞激活組織、激勵員工,，在員工績效考核的的基礎(chǔ)上,，對工作業(yè)績優(yōu)劣的員工，分別進(jìn)行精神上或物質(zhì)上的鼓勵或懲罰,。積極探索構(gòu)建基于中國移動核心價值觀的榮譽(yù)管理體系,，通過確定統(tǒng)一價值評價標(biāo)準(zhǔn),，對現(xiàn)行榮譽(yù)稱號進(jìn)行分層分類,，努力實現(xiàn)精神獎勵和物質(zhì)獎勵相結(jié)合、長期激勵與短期激勵相結(jié)合,、員工激勵與領(lǐng)導(dǎo)激勵相結(jié)合，為增強(qiáng)企業(yè)軟實力作出有效支撐,。
獎懲透明化企業(yè)持續(xù)增長的源動力在于員工為企業(yè)目標(biāo)的不斷努力,。而要使員工為企業(yè)目標(biāo)不斷努力，一個基本的方法就是利用獎懲手段激勵員工,。要按照績效考核辦法，公開,、公正,、公平，獎優(yōu)罰劣,，通過深化分配制度的改革,，由原來的崗位技能工資制向崗位工資制轉(zhuǎn)化,，完善員工激勵約束機(jī)制，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神,，調(diào)整內(nèi)部崗位等級和薪酬標(biāo)準(zhǔn),，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜,。在薪資分配上，堅持效率優(yōu)先,，兼顧公平,，重點傾斜市場競爭力較強(qiáng)的關(guān)鍵崗位和素質(zhì)高、能力強(qiáng),、業(yè)務(wù)精的優(yōu)秀員工,。推進(jìn)簡單勞動社會化，在一些責(zé)任界限分明,、勞動技能要求不高,、市場有提供能力的外延業(yè)務(wù)領(lǐng)域積極推行外包。在人員和崗位的重組中,，使員工找到合適的崗位,，崗位找到合適的員工，保持人崗相宜,、崗易薪變,，切實增強(qiáng)員工的責(zé)任感。
以戰(zhàn)略的眼光培養(yǎng)人,，培養(yǎng)務(wù)實創(chuàng)新氛圍,，潛力提升競爭力。
電信企業(yè)將面臨更加開放和競爭的發(fā)展環(huán)境,，市場競爭向全面化、深層次發(fā)展,，且不僅僅局限于國內(nèi)企業(yè),，正在向全球化發(fā)展。我們應(yīng)從長遠(yuǎn)出發(fā),，把員工作為企業(yè)最重要的資源來培養(yǎng),，構(gòu)筑“人才高地”，迎接更加激烈的市場挑戰(zhàn),，致力于建設(shè)一支職業(yè)化的經(jīng)營管理人才隊伍,，一支專家型的、業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的專業(yè)人才隊伍,，一支愛崗敬業(yè),、高素質(zhì)的員工隊伍。
培訓(xùn)制度化完善高級營銷,、管理,、技術(shù)等專業(yè)人才的選拔、培育機(jī)制,，健全引才,、育才,、用才、留才等環(huán)節(jié),，逐步造就一支專家型,、業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的專業(yè)人才隊伍，為企業(yè)的持續(xù),、快速,、健康發(fā)展提供有力的人才支持和智力保證。通過各種技術(shù)交流,、業(yè)務(wù)研討,、管理咨詢和項目培訓(xùn)等，提高公司領(lǐng)導(dǎo)人員的決策能力和經(jīng)營管理水平,。員工通過多崗位,、多角色的實踐鍛煉，造就了一支職業(yè)化的經(jīng)營管理人才隊伍,。
成才多元化用“人才價值本位”替代“官本位”,，實行崗位分類分層管理。注重人才配置的科學(xué)合理性,，促進(jìn)成長通道多元化,，將員工分為技術(shù)、營銷服務(wù),、專業(yè)管理三類,，并在相應(yīng)的類別設(shè)置資深專家、一級專家,、二級專家,、三級專家、高級主管,、主管,，形成崗位序列。鼓勵員工實現(xiàn)崗位成才,，為各類專業(yè)技術(shù)人才打通“第二條通道”,。員工既可走管理崗位發(fā)展路線，還可選擇專家人才發(fā)展路線,，而不再只過管理崗位這個“獨木橋”,。加大對優(yōu)秀專業(yè)人才的培養(yǎng)和管理力度，以能力和業(yè)績?yōu)檫x拔依據(jù),，明確對高級專業(yè)人才的定位和角色要求,，優(yōu)先安排他們參加企業(yè)的重點工程和重要項目，提供更多的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和參加國內(nèi)外重要學(xué)術(shù)交流的機(jī)會,，營造鼓勵人才成長的良好環(huán)境,。根據(jù)優(yōu)秀專業(yè)人員的實際情況，積極創(chuàng)造有利于其發(fā)展的條件,，安排他們到各級重要崗位,，并疏通管理人才與專業(yè)人才之間橫向發(fā)展的通道。如此一來,，縱向——晉升更高崗位,，爭當(dāng)“崗位能手”、“專業(yè)行家”,；橫向——交流互通,，鼓勵一部分人成為復(fù)合型人才，調(diào)動各類人才職業(yè)發(fā)展的積極性,，讓他們在各自的崗位上人盡其才,、人盡其能，發(fā)揮作用,。
學(xué)習(xí)終身化塑造一個“學(xué)習(xí)性組織”一直是企業(yè)努力的方向,。我們以增強(qiáng)員工業(yè)務(wù)能力、提高綜合素質(zhì)水平,、保證各項工作協(xié)調(diào)推進(jìn)為中心,，通過完善教育培訓(xùn)管理體系，堅持培訓(xùn)與考核相結(jié)合,、培訓(xùn)與使用相結(jié)合,，提高員工參與培訓(xùn)的積極性、主動性與實效性,，加強(qiáng)員工崗位適應(yīng)性培訓(xùn),。按照各崗位的職責(zé)描述，根據(jù)不同的崗位,、層次要求，深入開展崗位培訓(xùn),。在公司推出新的業(yè)務(wù)類型,、開發(fā)新的增值項目、實施新的市場策略時,，主動預(yù)測培訓(xùn)需求,、提前進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。在認(rèn)真開展員工職業(yè)生涯設(shè)計工作的基礎(chǔ)上,，掌握員工在不同崗位,、不同發(fā)展階段的教育培訓(xùn)需求，突出個性化培訓(xùn),，并據(jù)此制定公司的教育培訓(xùn)計劃,，有針對性,、系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性地開展公司員工教育培訓(xùn)工作,。同時,，大力推廣講座、研討會,、網(wǎng)上教育,、拓展訓(xùn)練等多種培訓(xùn)形式，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情,，鼓勵員工通過各種學(xué)習(xí)途徑,，提高自身綜合素質(zhì)，真正實現(xiàn)員工隊伍素質(zhì)和個人價值與公司運(yùn)營績效的同步提高,，實現(xiàn)公司向?qū)W習(xí)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變,。
這種人文關(guān)懷的人本管理模式、敬業(yè)樂業(yè)的職業(yè)精神和求真務(wù)實的企業(yè)價值導(dǎo)向,，促使企業(yè)建立一個自主自足,、自我控制、自我發(fā)展,、自我完善的人本管理體系,，激發(fā)員工創(chuàng)造力，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力,，不僅實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置,，完善可自主控制的網(wǎng)絡(luò)、造就特別能戰(zhàn)斗的人才隊伍,、形成特色鮮明的企業(yè)文化,、打造家喻戶曉的強(qiáng)勢品牌，推動企業(yè)做優(yōu),、做細(xì),、做精、做強(qiáng),。這一切,，已經(jīng)隨著企業(yè)發(fā)展歷程與每個員工融為一體，從而形成了企業(yè)的文化基因,。他們中的精髓要義,，流淌在某某移動的血液里，構(gòu)成了企業(yè)的源動力,。