TCL與飛利浦渠道聯(lián)姻
　　事件：TCL牽手飛力浦
　　2002年8月22日飛利浦與TCL集團在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進行彩電銷售渠道的合作,。根據(jù)雙方協(xié)議，TCL將利用其銷售渠道及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢在國內(nèi)五地的市場獨家銷售飛利浦彩電,。
　　這是繼海爾與三洋,、TCL與松下、海信與住友之后,，國內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作,。一方面跨國公司對中國市場日益重視，開始借助中國家電企業(yè)的渠道優(yōu)勢進一步滲透,；另一方面,，中國企業(yè)已經(jīng)進入需要加速向國際市場擴張、以穩(wěn)固自身競爭力的階段,。飛利浦電子中國集團總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作,。
　　飛利浦表示，由于對中國二級市場的滲透力不從心,，與TCL的最初合作將限于廣西,、貴州、江西,、安徽和山西五地,。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級市場,。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力,。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道,，為跨國公司提供在中國的分銷服務(wù),。在李東生看來，國內(nèi)彩電、手機業(yè)的兼并是一兩年內(nèi)的趨勢,。與跨國公司合作,，就有了使用其技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造,、國際分銷渠道,、元器件采購方面的優(yōu)勢，即引進了TCL國際化操作的外部動力,。
　　飛利浦與TCL在中國的彩電市場都是重要品牌,，雙方認(rèn)為，在現(xiàn)今全球經(jīng)濟一體化的大形勢下,，合作將更有利于聯(lián)手對外競爭,，雙方之間正在進行的渠道合作新嘗試.
　　TCL牽手飛利浦意味著什么？
　　新的渠道力量即將形成
　　TCL牽手飛利浦標(biāo)志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)變,；TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷I(yè)的渠道運營商和獨立的利潤中心,；制造商的渠道完全可以當(dāng)作產(chǎn)品來做，將自己的強勢網(wǎng)絡(luò)資源包裝上市,，去截獲其它制造商的渠道利潤,；相對國美、蘇寧等超級終端,，另一股能夠抗衡它們的強大的渠道力量,，可能將會在制造商中誕生。
　　當(dāng)然,，TCL的渠道并不是要變成傳統(tǒng)意義上的終端賣場,，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運作商，也就是說,，未來的TCL渠道型企業(yè)的渠道,，可能包括連鎖專賣等賣場，也會包括上游的分銷體系,，等等,。
　　此次合作背后又隱藏著些什么？
　　飛利浦之所以會在原有的銷售體系之外另起爐灶,，是和飛利浦10%的市場份額已滑落到6%的市場境遇等等原因有著直接關(guān)聯(lián)的,。可它為什么會找一個制造商來行使傳統(tǒng)銷售商的職責(zé)呢,？
　　就目前市場來看,，除了國美等賣場型渠道商之外，還找不到幾家具有TCL,、海爾、長虹等制造商般的廣域市場能力；制造商與制造商之間的企業(yè)文化,、贏利理念更具有兼容性和趨同性,；借制造商的“網(wǎng)”進行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎(chǔ),，在資本,、技術(shù)等領(lǐng)域進行更多的交往。
　　飛利浦為什么找TCL
　　顯然,，這是和TCL的自有渠道優(yōu)勢相關(guān)的,。
　　說到TCL的渠道，這還得追溯到上個世紀(jì)的九十年代中期,。在1996年,，TCL率先推進了自有渠道的建設(shè)，在短短的兩,、三年當(dāng)中,，它就在全國設(shè)立了5個區(qū)域管理中心，27個分公司,，170個經(jīng)營部,，20000多個銷售網(wǎng)點，建立起了一個觸角廣及二三線市場的龐大營銷網(wǎng)絡(luò)(而這二三線市場的滲透,、分銷能力正是飛利浦的軟肋),。這也為TCL帶來了機構(gòu)龐大、人員臃腫,、渠道效益低下等不堪重負的后遺癥,。
　　為此，TCL從1999年開始,，開展了一系列的渠道整改運動：打開各產(chǎn)品事業(yè)部的研,、產(chǎn)、銷通道,，進行渠道資源整合,，在TV通道上實施銷售多元化產(chǎn)品的“航空港”構(gòu)想；2000年的大規(guī)模渠道“瘦身”,；2001年底構(gòu)筑包括物流運作通道,、資金流通道、綜合信息通道和服務(wù)管理平臺,、客戶資源管理平臺在內(nèi)的“三通道兩平臺”的計劃,。
　　這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半,，使單次資金周轉(zhuǎn)加快了七天,，使自己能在24小時內(nèi)能掌握全國所有區(qū)域市場進,、銷、存的變化,；還直接促成TCL在2001年成為了國內(nèi)彩電銷量的老大,，還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利“獨狼”,。
　　渠道資源不停優(yōu)化中的驕人業(yè)績,，最能說明TCL渠道健全和高效的優(yōu)勢。這為TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)向?qū)I(yè)的渠道運營商轉(zhuǎn)變賺足了資本,，最終促使飛利浦將自家的“女兒”嫁給了TCL,。
　　那些擁有強勢自有渠道資源而不知向弱勢渠道制造商販賣、不知向其他區(qū)域市場的強勢渠道制造商交換的制造商,，正在浪費,，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。
　　TCL牽手飛利浦,，渠道成了產(chǎn)品
　　TCL牽手飛利浦,，為國內(nèi)正迫于集約貿(mào)易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商，帶來了許多值得深思的東西,。
　　其一,，渠道僅僅是自有的銷售網(wǎng)絡(luò)，還是可以成為多養(yǎng)雞多下蛋的資源,？
　　這個問題尤其值得那些在全國,、或地方區(qū)域市場擁有強勢自有渠道的企業(yè)思考。因為擁有強勢的自有渠道資源,，往往就意味著自家組織機構(gòu)龐大和人海戰(zhàn)術(shù)的盛行,，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負，而在銷售鏈的另一端,，連鎖超市,、大型賣場等集約貿(mào)易力量正在張著血盆大口等你入彀。
　　從這個方面來說,，那些擁有強勢自有渠道資源而使用不充分的制造商,，正在浪費資源，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向,。而就TCL來講,，它獨立出來的渠道型企業(yè)，完全有可能在某一天單獨上市,。
　　強勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的鳳毛麟角者,；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。
　　其二,，自有渠道體系能不能退出,？
　　就飛利浦而言,，這實際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會資源索取最大化盈利,？飛利浦顯然不是傻瓜,，因為廣西,、貴州等5個省正是它市場體系中久無起色的短板,；要構(gòu)筑和維護強勢的自有渠道，不能一蹴而就,，而且本已稀薄的利潤還將繼續(xù)下滑,；此外即使構(gòu)筑起自己的強勢自有渠道了，銷售鏈能否通暢也并不好說,。
　　既然如此,，為什么不將自己的產(chǎn)品交給TCL這樣的強勢渠道型企業(yè)試運做呢？如此這般,，剛剛踏上渠道型企業(yè)之路的TCL們?yōu)榱吮ｄN量拿更高,、更多的傭金，利用自有渠道資源,、品牌優(yōu)勢,，以包括“搭車”銷售在內(nèi)的方式為己為人爭取更多的市場機會，就成為一種比較現(xiàn)實的可能了,。
　　第三,，從自有渠道中退出，該寄托與誰,？
　　出于安全系數(shù)考慮,，自己的產(chǎn)品先不妨交給非對手的制造商背景的渠道型企業(yè)運做。
　　第四,，傳統(tǒng)的渠道商是否會日薄西山,？
　　具有足以轉(zhuǎn)化為專業(yè)渠道運營商的強勢渠道資源制造企業(yè)，始終都會是少數(shù),。不足量的競爭就不足以深刻影響及其取代傳統(tǒng)的渠道商,。
　　其五，與強勢渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路,？從制造商中脫離出來的專業(yè)渠道運營商又是否會成為另一股制約自己的集約貿(mào)易力量,？
　　強勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力,。顯然,，這些特征會使該制造商減少來自集約貿(mào)易力量的影響。
　　而就目前的集約貿(mào)易力量來講,，它們之所以有能力“吃人不眨眼”,，其中的一個重要原因就是缺乏來自其他領(lǐng)域的渠道力量的足量競爭,，一旦這股力量出現(xiàn)，彼此間的制衡必將使制造商的商業(yè)環(huán)境得到改善,。
　　從以上方面來看,，TCL與飛利浦的渠道合作，為國內(nèi)制造商指明了一些渠道變革的方向當(dāng)不足為過,。