TCL與飛利浦渠道聯(lián)姻
　　事件：TCL牽手飛力浦
　　2002年8月22日飛利浦與TCL集團(tuán)在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國(guó)五地的市場(chǎng)進(jìn)行彩電銷售渠道的合作,。根據(jù)雙方協(xié)議，TCL將利用其銷售渠道及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)五地的市場(chǎng)獨(dú)家銷售飛利浦彩電,。
　　這是繼海爾與三洋,、TCL與松下,、海信與住友之后,，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國(guó)公司達(dá)成銷售渠道上的合作。一方面跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)日益重視,，開始借助中國(guó)家電企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步滲透,；另一方面，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入需要加速向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張,、以穩(wěn)固自身競(jìng)爭(zhēng)力的階段,。飛利浦電子中國(guó)集團(tuán)總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作。
　　飛利浦表示,，由于對(duì)中國(guó)二級(jí)市場(chǎng)的滲透力不從心,，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州,、江西,、安徽和山西五地。此前,，飛利浦一直把主要精力投放在一級(jí)市場(chǎng),。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部,，許諾放開渠道,，為跨國(guó)公司提供在中國(guó)的分銷服務(wù)。在李東生看來,，國(guó)內(nèi)彩電,、手機(jī)業(yè)的兼并是一兩年內(nèi)的趨勢(shì)。與跨國(guó)公司合作,，就有了使用其技術(shù)研發(fā),、生產(chǎn)制造、國(guó)際分銷渠道,、元器件采購(gòu)方面的優(yōu)勢(shì),，即引進(jìn)了TCL國(guó)際化操作的外部動(dòng)力。
　　飛利浦與TCL在中國(guó)的彩電市場(chǎng)都是重要品牌,，雙方認(rèn)為,，在現(xiàn)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的大形勢(shì)下，合作將更有利于聯(lián)手對(duì)外競(jìng)爭(zhēng),，雙方之間正在進(jìn)行的渠道合作新嘗試.
　　TCL牽手飛利浦意味著什么,？
　　新的渠道力量即將形成
　　TCL牽手飛利浦標(biāo)志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)變；TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷I(yè)的渠道運(yùn)營(yíng)商和獨(dú)立的利潤(rùn)中心,；制造商的渠道完全可以當(dāng)作產(chǎn)品來做，將自己的強(qiáng)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)資源包裝上市,，去截獲其它制造商的渠道利潤(rùn),；相對(duì)國(guó)美,、蘇寧等超級(jí)終端，另一股能夠抗衡它們的強(qiáng)大的渠道力量,，可能將會(huì)在制造商中誕生,。
　　當(dāng)然，TCL的渠道并不是要變成傳統(tǒng)意義上的終端賣場(chǎng),，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運(yùn)作商,，也就是說，未來的TCL渠道型企業(yè)的渠道,，可能包括連鎖專賣等賣場(chǎng),，也會(huì)包括上游的分銷體系，等等,。
　　此次合作背后又隱藏著些什么,？
　　飛利浦之所以會(huì)在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場(chǎng)份額已滑落到6%的市場(chǎng)境遇等等原因有著直接關(guān)聯(lián)的,?？伤鼮槭裁磿?huì)找一個(gè)制造商來行使傳統(tǒng)銷售商的職責(zé)呢？
　　就目前市場(chǎng)來看,，除了國(guó)美等賣場(chǎng)型渠道商之外,，還找不到幾家具有TCL、海爾,、長(zhǎng)虹等制造商般的廣域市場(chǎng)能力,；制造商與制造商之間的企業(yè)文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性,；借制造商的“網(wǎng)”進(jìn)行合作,，還可以方便的以此為紐帶和基礎(chǔ)，在資本,、技術(shù)等領(lǐng)域進(jìn)行更多的交往,。
　　飛利浦為什么找TCL
　　顯然，這是和TCL的自有渠道優(yōu)勢(shì)相關(guān)的,。
　　說到TCL的渠道,，這還得追溯到上個(gè)世紀(jì)的九十年代中期。在1996年,，TCL率先推進(jìn)了自有渠道的建設(shè),，在短短的兩、三年當(dāng)中,，它就在全國(guó)設(shè)立了5個(gè)區(qū)域管理中心,，27個(gè)分公司，170個(gè)經(jīng)營(yíng)部，20000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn),，建立起了一個(gè)觸角廣及二三線市場(chǎng)的龐大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)(而這二三線市場(chǎng)的滲透,、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機(jī)構(gòu)龐大,、人員臃腫,、渠道效益低下等不堪重負(fù)的后遺癥。
　　為此,，TCL從1999年開始,，開展了一系列的渠道整改運(yùn)動(dòng)：打開各產(chǎn)品事業(yè)部的研、產(chǎn),、銷通道,，進(jìn)行渠道資源整合，在TV通道上實(shí)施銷售多元化產(chǎn)品的“航空港”構(gòu)想,；2000年的大規(guī)模渠道“瘦身”,；2001年底構(gòu)筑包括物流運(yùn)作通道、資金流通道,、綜合信息通道和服務(wù)管理平臺(tái),、客戶資源管理平臺(tái)在內(nèi)的“三通道兩平臺(tái)”的計(jì)劃。
　　這些渠道變革上的努力,，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半,，使單次資金周轉(zhuǎn)加快了七天，使自己能在24小時(shí)內(nèi)能掌握全國(guó)所有區(qū)域市場(chǎng)進(jìn),、銷,、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國(guó)內(nèi)彩電銷量的老大,，還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線虧損的情況下,，成為了擁有3億多元利潤(rùn)的贏利“獨(dú)狼”。
　　渠道資源不停優(yōu)化中的驕人業(yè)績(jī),，最能說明TCL渠道健全和高效的優(yōu)勢(shì),。這為TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)向?qū)I(yè)的渠道運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的“女兒”嫁給了TCL,。
　　那些擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道資源而不知向弱勢(shì)渠道制造商販賣,、不知向其他區(qū)域市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)渠道制造商交換的制造商，正在浪費(fèi),，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向,。
　　TCL牽手飛利浦，渠道成了產(chǎn)品
　　TCL牽手飛利浦,，為國(guó)內(nèi)正迫于集約貿(mào)易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商,，帶來了許多值得深思的東西。
　　其一，渠道僅僅是自有的銷售網(wǎng)絡(luò),，還是可以成為多養(yǎng)雞多下蛋的資源,？
　　這個(gè)問題尤其值得那些在全國(guó)、或地方區(qū)域市場(chǎng)擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道的企業(yè)思考,。因?yàn)閾碛袕?qiáng)勢(shì)的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機(jī)構(gòu)龐大和人海戰(zhàn)術(shù)的盛行,，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負(fù),，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市,、大型賣場(chǎng)等集約貿(mào)易力量正在張著血盆大口等你入彀,。
　　從這個(gè)方面來說，那些擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道資源而使用不充分的制造商,，正在浪費(fèi)資源,，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。而就TCL來講,，它獨(dú)立出來的渠道型企業(yè),，完全有可能在某一天單獨(dú)上市。
　　強(qiáng)勢(shì)渠道制造商往往都會(huì)具有兩個(gè)顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的鳳毛麟角者,；二是在二三線市場(chǎng)或中小型賣場(chǎng)擁有強(qiáng)大的滲透及分銷能力,。
　　其二，自有渠道體系能不能退出,？
　　就飛利浦而言,，這實(shí)際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會(huì)資源索取最大化盈利,？飛利浦顯然不是傻瓜,，因?yàn)閺V西、貴州等5個(gè)省正是它市場(chǎng)體系中久無起色的短板,；要構(gòu)筑和維護(hù)強(qiáng)勢(shì)的自有渠道,，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤(rùn)還將繼續(xù)下滑,；此外即使構(gòu)筑起自己的強(qiáng)勢(shì)自有渠道了,，銷售鏈能否通暢也并不好說。
　　既然如此,，為什么不將自己的產(chǎn)品交給TCL這樣的強(qiáng)勢(shì)渠道型企業(yè)試運(yùn)做呢,？如此這般，剛剛踏上渠道型企業(yè)之路的TCL們?yōu)榱吮ｄN量拿更高,、更多的傭金,，利用自有渠道資源、品牌優(yōu)勢(shì)，以包括“搭車”銷售在內(nèi)的方式為己為人爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì),，就成為一種比較現(xiàn)實(shí)的可能了,。
　　第三，從自有渠道中退出,，該寄托與誰(shuí),？
　　出于安全系數(shù)考慮，自己的產(chǎn)品先不妨交給非對(duì)手的制造商背景的渠道型企業(yè)運(yùn)做,。
　　第四,，傳統(tǒng)的渠道商是否會(huì)日薄西山？
　　具有足以轉(zhuǎn)化為專業(yè)渠道運(yùn)營(yíng)商的強(qiáng)勢(shì)渠道資源制造企業(yè),，始終都會(huì)是少數(shù),。不足量的競(jìng)爭(zhēng)就不足以深刻影響及其取代傳統(tǒng)的渠道商。
　　其五,，與強(qiáng)勢(shì)渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路,？從制造商中脫離出來的專業(yè)渠道運(yùn)營(yíng)商又是否會(huì)成為另一股制約自己的集約貿(mào)易力量？
　　強(qiáng)勢(shì)渠道制造商往往都會(huì)具有兩個(gè)顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的皎皎者也是鳳毛麟角者,；二是在二三線市場(chǎng)或中小型賣場(chǎng)擁有強(qiáng)大的滲透及分銷能力,。顯然，這些特征會(huì)使該制造商減少來自集約貿(mào)易力量的影響,。
　　而就目前的集約貿(mào)易力量來講,，它們之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一個(gè)重要原因就是缺乏來自其他領(lǐng)域的渠道力量的足量競(jìng)爭(zhēng),，一旦這股力量出現(xiàn),，彼此間的制衡必將使制造商的商業(yè)環(huán)境得到改善。
　　從以上方面來看,，TCL與飛利浦的渠道合作,，為國(guó)內(nèi)制造商指明了一些渠道變革的方向當(dāng)不足為過。