招人難,、選人更難,，對于很多中小型企業(yè)在選拔中高層管理者時(shí)，按照傳統(tǒng)的招聘面試方式,，主要以人員面試為主,，主觀因素層次比較大,，往往通過幾次面試，就對人的綜合能力做出準(zhǔn)確的判斷,，的確是件很有挑戰(zhàn)的工作,，畢竟多數(shù)HR和業(yè)務(wù)管理者在面試過程中高估了自己的面試水平。 Coco將從管理招聘常見的四大誤區(qū),、常見的招聘人才測評工具進(jìn)行重點(diǎn)分析,，談下自己淺見。

銷售管理人員,，幾種常見的誤區(qū)。銷售一直是公司招聘老大難的問題,，曾經(jīng)就職的公司就在招聘一位銷售高管時(shí),，公司就吃了一個(gè)悶虧。人選入職大半年的時(shí)間,，管理的銷售區(qū)域,，業(yè)績下降了四成，分管區(qū)域內(nèi)部,，人心渙散,，新人留不住，老人彼此之間勾心斗角,。半年期間,，把公司搞的烏煙瘴氣，最后被撤職,。

雖然最后被撤職了,，但是給公司造成的損失，分管的領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任,，人事招聘負(fù)責(zé)人也難逃責(zé)任,，當(dāng)時(shí)就被狠狠的扣了績效。事后針對于那次挫敗的選人經(jīng)歷后,，與業(yè)務(wù)部門做了一次復(fù)盤總結(jié),，總結(jié)了幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：

誤區(qū)一：銷售人員就一定要能夠侃侃而談、邏輯性強(qiáng)

項(xiàng)目的背景,、細(xì)節(jié),、銷售技巧、如何帶團(tuán)隊(duì)等講的頭頭是道,，面試過程中顯示出極強(qiáng)的氣場,，并且很多時(shí)候處于面試主導(dǎo)位置，讓人一看覺得具備一定的格局,。

誤區(qū)二：有大企業(yè)的工作背景和光環(huán)

老板讀了個(gè)EMBA,，希望找高素質(zhì)的員工,，特別相信來自大企業(yè)、有一定的學(xué)歷背景,，見過大世面能夠把現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的管理水平帶上一個(gè)高度,，能夠解決企業(yè)目前遇到的問題。

誤區(qū)三：對標(biāo)企業(yè)公司,，有成熟經(jīng)驗(yàn)就是適合的,。

老板希望找到對標(biāo)企業(yè)公司，有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),，巴不得一進(jìn)門就能馬上干活,，這樣可以節(jié)省培訓(xùn)的人力成本和時(shí)間成本；并且能夠?qū)W到對標(biāo)企業(yè)成熟的管理模式,，殊不知管理模式也是隨著公司發(fā)展配套進(jìn)行的,，生搬硬套先進(jìn)的管理模式不一定在中小企初創(chuàng)期或者飛速發(fā)展期能夠成功落地。

正所謂華為的“狼性文化”是很多中小企業(yè)所提倡的,，但是真正理解狼性文化在中小企業(yè)成功落地的卻寥寥數(shù)幾,。

誤區(qū)四：有直接的客戶資源

很多時(shí)候，中小企業(yè)老板在招聘銷售管理者,，希望人選有客戶資源,，希望來到公司后，就能轉(zhuǎn)化成項(xiàng)目資源,。殊不知,，橘生淮南則為橘生于淮北則為枳，很多人的客戶資源是基于企業(yè)平臺,、企業(yè)產(chǎn)品等基礎(chǔ)上沉淀的客戶,，換了平臺，所謂的客戶資源也不能短時(shí)間給企業(yè)帶來的直接的經(jīng)濟(jì)收益,。

而公司那個(gè)空投的區(qū)域銷售總,，就是直接從對標(biāo)企業(yè)挖過來的，當(dāng)時(shí)老板不惜花高薪聘請,，只看中人選的資源,、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、公司背景,、管理經(jīng)驗(yàn),、客戶資源，而忽略了對求職者道德品質(zhì),、性格個(gè)性,、職業(yè)發(fā)展需求的考察。

誠如,，如果個(gè)人經(jīng)驗(yàn)豐富,，但是缺乏職業(yè)道德（比如忠誠度低,、缺乏保密性等），就會對企業(yè)造成損害,；如果個(gè)人的性格特點(diǎn)與企業(yè)的文化氛圍不符合（甚至有顯著沖突）就必然導(dǎo)致工作壓抑,，個(gè)人能力無法發(fā)揮；如果企業(yè)提供的發(fā)展空間不能滿足個(gè)人的職業(yè)發(fā)展需求,，就必然導(dǎo)致成熟員工的離職,；如果公司內(nèi)部管理手段跟不上，就勢必導(dǎo)致,，戰(zhàn)略目標(biāo)分解和績效完成脫鉤,，考核周期內(nèi)失控，造成公司不可挽回的損失,。

從那次失敗的教訓(xùn)過后,，公司對于銷售高管崗位，在原有常規(guī)的面試考評中增加了線上測評環(huán)節(jié)（老板吃了一個(gè)大虧,，在銷售管理人員崗位非常慎重，認(rèn)識到測評的重要性,，引入外部測評機(jī)構(gòu)的測評服務(wù)）,。

一是測試面試者的心理素質(zhì)，二是通過模擬工作來評測候選人實(shí)際工作的實(shí)際能力,。對于崗位冰山以下的能力素質(zhì),、價(jià)值觀部分采用行為面試法+探索性問題組合測評。

如何運(yùn)用有效的招聘工具,？1.組合測評

由于人的高度復(fù)雜性,，現(xiàn)實(shí)中最有效的單一測評工具，預(yù)測的效度只有20%-30%,，所以很有必要運(yùn)用組合工具方式并采用多輪面試方式進(jìn)行組合測評,。

比如銷售管理崗位評價(jià)來看，即運(yùn)用書面資料分析法初步確定被測人員的年齡,、學(xué)歷,、專業(yè)、從事管理工作的經(jīng)驗(yàn)等各個(gè)方面的差異,，對其進(jìn)行初步測評,；運(yùn)用相應(yīng)的測評方法和測評工具，由經(jīng)過專門培訓(xùn)的測評小組在集中的一段時(shí)間內(nèi)對所有候選人進(jìn)行深入測評,。

2.多方位考察

對于通過簡歷篩選的候選人可以先采用企業(yè)文化匹配度測評,，以免后續(xù)不必要的麻煩?？梢岳迷诰€測評的方式來篩選跟公司價(jià)值觀,、性格匹配的候選人,。

招聘中某些應(yīng)聘者在對待某一問題的闡述中和老板的觀點(diǎn)比較一致，而后老板便有英雄相見恨晚的感覺,。老板如果太重視新人是否能接受自己的管理理念為前提,，那就無法全面的去評估一個(gè)人。別迷信自己的看人能力,，還是細(xì)致一些好,。要避免此現(xiàn)象發(fā)生，那就要有一個(gè)獨(dú)立的招聘制度,，招聘新人是要符合公司的需求,，而非少數(shù)人的好惡。對于技術(shù)型人才,，應(yīng)該讓他們實(shí)際操作具體問題,。用不同的標(biāo)準(zhǔn)去評估人們是否擁有勝任職位的能力是避免“招聘失真”的有效辦法之一。

3.背景調(diào)查

常常在招聘中會出現(xiàn)這樣的狀況,，“說”跟“做”有很大的差別,，如果在等應(yīng)聘人員“說”完后，做一個(gè)專業(yè)的背景調(diào)查,，可以從應(yīng)聘者之前的工作狀態(tài)中分析,，而且能獲得很多的應(yīng)聘者信息。對于高層尤需,，可從其以往的工作業(yè)績,、人際關(guān)系、溝通能力等各方面取證參考,。

在人力資源管理工作中,，招聘人才識別是一個(gè)非常關(guān)鍵的問題?！罢覍θ瞬拧币馕吨业胶线m的人,，“放對位置”意味著“人事相宜、崗職相配,、動態(tài)調(diào)整”,。尤其是要想“找對高級人才”，就更需要運(yùn)用一些方法和工具對其進(jìn)行測評以鑒別真正的人才,，且最大程度地減少因單一的主觀判斷而造成的高級人才誤用和流失,。

那對于銷售管理人才，直接給企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的部門,，更是慎之又慎,，否則光靠傳統(tǒng)面試，人選的兩瓣嘴,，很難真正探究到合適匹配的企業(yè)人,，需要結(jié)合人才測評工具,，才能讓招聘精度、準(zhǔn)確度提升,。

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