招人難,、選人更難,，對于很多中小型企業(yè)在選拔中高層管理者時,，按照傳統(tǒng)的招聘面試方式,，主要以人員面試為主,，主觀因素層次比較大,，往往通過幾次面試,，就對人的綜合能力做出準確的判斷,，的確是件很有挑戰(zhàn)的工作，畢竟多數(shù)HR和業(yè)務(wù)管理者在面試過程中高估了自己的面試水平,。 Coco將從管理招聘常見的四大誤區(qū),、常見的招聘人才測評工具進行重點分析，談下自己淺見,。

銷售管理人員,，幾種常見的誤區(qū)。銷售一直是公司招聘老大難的問題,，曾經(jīng)就職的公司就在招聘一位銷售高管時,，公司就吃了一個悶虧。人選入職大半年的時間，管理的銷售區(qū)域,，業(yè)績下降了四成,，分管區(qū)域內(nèi)部，人心渙散,，新人留不住,，老人彼此之間勾心斗角。半年期間,，把公司搞的烏煙瘴氣,，最后被撤職。

雖然最后被撤職了,，但是給公司造成的損失,，分管的領(lǐng)導(dǎo)有責任，人事招聘負責人也難逃責任,，當時就被狠狠的扣了績效,。事后針對于那次挫敗的選人經(jīng)歷后，與業(yè)務(wù)部門做了一次復(fù)盤總結(jié),，總結(jié)了幾點經(jīng)驗：

誤區(qū)一：銷售人員就一定要能夠侃侃而談,、邏輯性強

項目的背景、細節(jié),、銷售技巧,、如何帶團隊等講的頭頭是道，面試過程中顯示出極強的氣場,，并且很多時候處于面試主導(dǎo)位置,，讓人一看覺得具備一定的格局。

誤區(qū)二：有大企業(yè)的工作背景和光環(huán)

老板讀了個EMBA,，希望找高素質(zhì)的員工,，特別相信來自大企業(yè)、有一定的學歷背景,，見過大世面能夠把現(xiàn)有團隊的管理水平帶上一個高度,，能夠解決企業(yè)目前遇到的問題。

誤區(qū)三：對標企業(yè)公司,，有成熟經(jīng)驗就是適合的,。

老板希望找到對標企業(yè)公司，有項目經(jīng)驗,，巴不得一進門就能馬上干活,，這樣可以節(jié)省培訓(xùn)的人力成本和時間成本；并且能夠?qū)W到對標企業(yè)成熟的管理模式,，殊不知管理模式也是隨著公司發(fā)展配套進行的,，生搬硬套先進的管理模式不一定在中小企初創(chuàng)期或者飛速發(fā)展期能夠成功落地,。

正所謂華為的“狼性文化”是很多中小企業(yè)所提倡的,，但是真正理解狼性文化在中小企業(yè)成功落地的卻寥寥數(shù)幾,。

誤區(qū)四：有直接的客戶資源

很多時候，中小企業(yè)老板在招聘銷售管理者,，希望人選有客戶資源,，希望來到公司后，就能轉(zhuǎn)化成項目資源,。殊不知,，橘生淮南則為橘生于淮北則為枳，很多人的客戶資源是基于企業(yè)平臺,、企業(yè)產(chǎn)品等基礎(chǔ)上沉淀的客戶,，換了平臺，所謂的客戶資源也不能短時間給企業(yè)帶來的直接的經(jīng)濟收益,。

而公司那個空投的區(qū)域銷售總,，就是直接從對標企業(yè)挖過來的，當時老板不惜花高薪聘請,，只看中人選的資源,、項目經(jīng)驗、公司背景,、管理經(jīng)驗,、客戶資源，而忽略了對求職者道德品質(zhì),、性格個性,、職業(yè)發(fā)展需求的考察。

誠如,，如果個人經(jīng)驗豐富,，但是缺乏職業(yè)道德（比如忠誠度低、缺乏保密性等）,，就會對企業(yè)造成損害,；如果個人的性格特點與企業(yè)的文化氛圍不符合（甚至有顯著沖突）就必然導(dǎo)致工作壓抑，個人能力無法發(fā)揮,；如果企業(yè)提供的發(fā)展空間不能滿足個人的職業(yè)發(fā)展需求,，就必然導(dǎo)致成熟員工的離職；如果公司內(nèi)部管理手段跟不上,，就勢必導(dǎo)致,，戰(zhàn)略目標分解和績效完成脫鉤，考核周期內(nèi)失控,，造成公司不可挽回的損失,。

從那次失敗的教訓(xùn)過后,，公司對于銷售高管崗位，在原有常規(guī)的面試考評中增加了線上測評環(huán)節(jié)（老板吃了一個大虧,，在銷售管理人員崗位非常慎重,，認識到測評的重要性，引入外部測評機構(gòu)的測評服務(wù)）,。

一是測試面試者的心理素質(zhì),，二是通過模擬工作來評測候選人實際工作的實際能力。對于崗位冰山以下的能力素質(zhì),、價值觀部分采用行為面試法+探索性問題組合測評,。

如何運用有效的招聘工具？1.組合測評

由于人的高度復(fù)雜性,，現(xiàn)實中最有效的單一測評工具,，預(yù)測的效度只有20%-30%，所以很有必要運用組合工具方式并采用多輪面試方式進行組合測評,。

比如銷售管理崗位評價來看,，即運用書面資料分析法初步確定被測人員的年齡、學歷,、專業(yè),、從事管理工作的經(jīng)驗等各個方面的差異，對其進行初步測評,；運用相應(yīng)的測評方法和測評工具,，由經(jīng)過專門培訓(xùn)的測評小組在集中的一段時間內(nèi)對所有候選人進行深入測評。

2.多方位考察

對于通過簡歷篩選的候選人可以先采用企業(yè)文化匹配度測評,，以免后續(xù)不必要的麻煩,。可以利用在線測評的方式來篩選跟公司價值觀,、性格匹配的候選人,。

招聘中某些應(yīng)聘者在對待某一問題的闡述中和老板的觀點比較一致，而后老板便有英雄相見恨晚的感覺,。老板如果太重視新人是否能接受自己的管理理念為前提,，那就無法全面的去評估一個人。別迷信自己的看人能力,，還是細致一些好,。要避免此現(xiàn)象發(fā)生，那就要有一個獨立的招聘制度,，招聘新人是要符合公司的需求,，而非少數(shù)人的好惡。對于技術(shù)型人才,，應(yīng)該讓他們實際操作具體問題,。用不同的標準去評估人們是否擁有勝任職位的能力是避免“招聘失真”的有效辦法之一,。

3.背景調(diào)查

常常在招聘中會出現(xiàn)這樣的狀況，“說”跟“做”有很大的差別,，如果在等應(yīng)聘人員“說”完后,，做一個專業(yè)的背景調(diào)查，可以從應(yīng)聘者之前的工作狀態(tài)中分析,，而且能獲得很多的應(yīng)聘者信息,。對于高層尤需,，可從其以往的工作業(yè)績,、人際關(guān)系、溝通能力等各方面取證參考,。

在人力資源管理工作中,，招聘人才識別是一個非常關(guān)鍵的問題?！罢覍θ瞬拧币馕吨业胶线m的人,，“放對位置”意味著“人事相宜、崗職相配,、動態(tài)調(diào)整”,。尤其是要想“找對高級人才”，就更需要運用一些方法和工具對其進行測評以鑒別真正的人才,，且最大程度地減少因單一的主觀判斷而造成的高級人才誤用和流失,。

那對于銷售管理人才，直接給企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的部門,，更是慎之又慎,，否則光靠傳統(tǒng)面試，人選的兩瓣嘴,，很難真正探究到合適匹配的企業(yè)人,，需要結(jié)合人才測評工具，才能讓招聘精度,、準確度提升,。

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