網(wǎng)上訂煙品種和數(shù)量是如何分配的？

不知道你指的小煙是什么品種,，什么系列的,。一般都是按照上一時期的訂貨情況分配的,。

如果你指的是緊俏煙,，不論什么系列,，也不論什么價位,，都是按照你上一時期同等價位卷煙的銷售比例分配的,。

如何做好銷售任務(wù)分解,？

針對上述問題,，為了更加針對性地實現(xiàn)銷售目標，筆者結(jié)合多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗,，將銷售任務(wù)的分解動作要領(lǐng)闡述如下,。

第一步：依據(jù)營銷戰(zhàn)略定位確定銷售任務(wù)結(jié)構(gòu)

銷售領(lǐng)域始終有兩個核心主題，一個是市場擴張所需要的銷售規(guī)模,，二是要有利潤足以支撐企業(yè)持續(xù)擴張的管理成本,。這兩個主題始終糾纏在一起，不同時期是有不同需求的,。若企業(yè)處于高速增長期,，則規(guī)模的擴張是主要的，若處于成熟競爭期,，則利潤的獲取是主要的,，銷售任務(wù)的制定就要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要進行針對性的銷售結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整的重要指標有如下兩點,。

銷售品項要有比例性規(guī)劃,。品項的調(diào)整是要根據(jù)產(chǎn)品的戰(zhàn)斗機型產(chǎn)品、規(guī)模型產(chǎn)品,、利潤型產(chǎn)品,、形象型產(chǎn)品分類，要通過產(chǎn)品組合的方式形成具體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)套餐,。既保障銷售的規(guī)模,，又保證企業(yè)的利潤空間，不至于成為“搬運工”的尷尬局面,。

銷售區(qū)域要有針對性,。該指標主要考慮的是因市場占有率和質(zhì)地容量的差異，企業(yè)在不同的區(qū)域面臨著不同的市場狀況,，為了強調(diào)企業(yè)資源配置的精準性和有效性，要結(jié)合市場的質(zhì)地分配不同的銷售任務(wù),。

第二步：當月銷售任務(wù)指標計劃值的確定

銷售任務(wù)往往都是根據(jù)企業(yè)年度營銷預(yù)算規(guī)劃來的,，但在具體執(zhí)行的過程中，企業(yè)計劃中心若要下達銷售計劃,，除了月度指標計劃外,，還將不得不考慮另外3個因素。其一,，近3年內(nèi)歷史同期的銷售數(shù)據(jù),；其二，行業(yè)的年度增長率,；其三,，同行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)的增長速度,。綜合這4個因素，銷售計劃中心要形成一個客觀的評價,，最終在月末形成一個初步的銷售計劃指標,。參考工具如表1所示。

通過這些系數(shù)指標的對比分析,，銷售計劃部在每個月末都要將該值確定,，當然參考系數(shù)部分要根據(jù)企業(yè)實際情況和行業(yè)特點作為參考，及時調(diào)整,，然后進行下一步操作,。

第三步：銷售計劃的下達和認同

前面已經(jīng)提到，銷售計劃絕非是由上而下單線的下達,，而是先由上而下下發(fā)到銷售單位,，接著由下而上意見反饋。此時有3個要點需要注意,。

第一,，下屬大都會拼命反映任務(wù)量高，此時領(lǐng)導(dǎo)要懂得權(quán)衡利弊,，客觀分析,。

第二，銷售計劃溝通過程中上司要同銷售人員仔細溝通,，協(xié)助他們分析市場現(xiàn)狀和客戶狀況,，共同擬定可以完成的銷售任務(wù)值。

第三,，要讓銷售人員簽署“軍令狀”,，切忌采用口頭承諾的形式。讓業(yè)務(wù)人員對銷售任務(wù)進行背書,。

雙方確認銷售任務(wù)后,，該任務(wù)是通過業(yè)務(wù)人員和銷售經(jīng)理共同商議后決定的，因此在執(zhí)行的過程中有很強的針對性和指導(dǎo)意義,，保證了數(shù)字的客觀和可執(zhí)行性,。

第四步：銷售任務(wù)正式下達

銷售任務(wù)經(jīng)由上而下，再由下而上兩個流程,，彼此都確認后,，形成正式銷售計劃指標下發(fā)到銷售單位。需要注意的是,，在銷售任務(wù)分解的過程中,，產(chǎn)品品項要求盡量要分解到業(yè)務(wù)員身上，保證銷售目標的清晰,。另外,，有兩個要點需要銷售經(jīng)理注意,。一是銷售任務(wù)要分解到人，二是銷售任務(wù)要分解到區(qū)域中每一個終端點,。當然倘若公司有電子系統(tǒng)支撐,，也可以將品項任務(wù)分解到每一個終端零售網(wǎng)點中去，若無該系統(tǒng)支撐,，則至少區(qū)域的核心店要做有明確的品項指標要求,。

第五步：銷售費用的明確和資源的支持

銷售任務(wù)分解的同時，緊隨其后需要解決的是與該銷售任務(wù)相對應(yīng)的銷售費用,。很多企業(yè)眼光緊盯在銷售指標或銷售額上,，忽視銷售費用任務(wù)的下達，該指標倘若不明確,，容易造成3個不利影響：首先,，為了完成銷售額指標，而不得不投入大量的市場費用支撐,，使得公司利潤下降,；其次，銷售費可能控制較為死板,，單純和銷量掛鉤,，這樣極易造成該培育的市場沒有培育，該投入建設(shè)的市場得不到正常的發(fā)展機會,，造成區(qū)域市場的疲軟乏力,；最后，因該部分費用由業(yè)務(wù)員掌控,，造成不花白不花的結(jié)果,，使得銷售費用重復(fù)性的投入，未能發(fā)揮最大的價值,。為了解決這3個問題,，筆者建議企業(yè)在銷售任務(wù)下達的同時，也要將費用指標下達,，并通知業(yè)務(wù)人員,，不宜采用單純的銷售比例配額的方式。公司銷售總部和區(qū)域分公司之間,，區(qū)域公司與業(yè)務(wù)員之間要有二級費用指標利用申請,、批復(fù),、核查的管控機制,。這樣將能保證企業(yè)的銷售費用投入點精準，以最少的投入產(chǎn)生最大的效益,。

第六步：建立過程數(shù)據(jù)跟蹤和業(yè)務(wù)員述職督導(dǎo)機制

任務(wù)分解是整個銷售環(huán)節(jié)的一個關(guān)鍵點,，要想使該關(guān)鍵點發(fā)揮應(yīng)有的作用,，不能只是采用月初下達任務(wù)，月末以結(jié)果評價的簡單管理方式,，市場的機會只有一次,，因此，筆者建議要確保分解后的銷售任務(wù)能有效落地,，在過程中的督導(dǎo)和把控也是至關(guān)重要的兩個環(huán)節(jié),。督導(dǎo)是為了指導(dǎo)下屬按照工作計劃實施，對于有困難或者意料外的事情要及時聽取下屬匯報并給予指導(dǎo)性意見,，協(xié)助其完成已經(jīng)下達了的銷售任務(wù),。在此過程中有兩個重要控制機制，一是業(yè)務(wù)員的日常行為管控機制,，二是周例會的業(yè)務(wù)員述職和經(jīng)理點評指導(dǎo)機制,。業(yè)務(wù)人員日常行為管控機制包含業(yè)務(wù)人員的日計劃、日行程安排,、日費用支出,、日客戶拜訪、拜訪客戶信息反饋的機制和流程,。周例會述職和經(jīng)理點評指導(dǎo)既是為督促業(yè)務(wù)員努力拼搏,，也為了實現(xiàn)團隊共同成長的理念，如遇到問題,，在團隊的協(xié)助下,，解決問題，共同成長,。

第七步：月末總結(jié)考核,，績效激勵

對于銷售人員來說月末是關(guān)口，月末時,，有的焦慮異常,，扼腕嘆息；有的意氣風(fēng)發(fā),，盆滿缽溢,，往往是冰火兩重天。因此,，有效地制定切實可行的激勵政策和懲罰措施都是很有必要的,，制定這個“游戲規(guī)則”，那么獎罰將有理有據(jù),，實現(xiàn)管理上公平,，但更重要的是事實上的激勵，優(yōu)秀者更優(yōu)秀,，落后者得以督促提升,。

上述銷售任務(wù)下達的七步曲,，完成了由銷售預(yù)測分析到銷售任務(wù)分解直至過程監(jiān)控督導(dǎo)和最終的任務(wù)考核的整個流程環(huán)節(jié)。當然,，銷售任務(wù)分解不過是整個銷售管控機制的一個重要環(huán)節(jié),，針對營銷管控體系而言，仍有很多問題需要考慮,。

如何建立營銷團隊,？

無論是操作一個產(chǎn)品還是管理一片區(qū)域,甚至只是組建一個最基本的社區(qū)工作小組,如何招聘到優(yōu)秀的合適的人才一直是管理者最頭痛的問題。筆者在產(chǎn)品操作過程的實踐和觀察中發(fā)現(xiàn),在營銷模式?jīng)]有偏離產(chǎn)品特質(zhì)時,是否優(yōu)秀的營銷團隊往往決定了產(chǎn)品的發(fā)展前途,。.一次知名企業(yè)召開全國營銷會議時,許多經(jīng)銷商和區(qū)域經(jīng)理互相交流最多的問題之一就是:招聘難,組建一個優(yōu)秀的銷售隊伍尤其難,。　　

其實創(chuàng)建一個優(yōu)秀的銷售團隊的關(guān)鍵不是市場上有沒有足夠的人才供我們挑選,而在于管理者有沒有一個正確的組織隊伍的觀念,。無論是經(jīng)驗論,、學(xué)歷論、形象論者的管理者,，都希望團隊中的每個都是精英分子,，拿來過來都能獨擋一面。這種出發(fā)點當然是在情理之中,，無論誰都希望自己的下屬個個生龍活虎,，銷售成績你追我趕，這樣業(yè)績就會蒸蒸日上,。但是,，無論多么優(yōu)秀的企業(yè)或多么優(yōu)秀的企業(yè)家，誰都沒有這么樣的銷售團隊,。這不僅是不可能的,，也是沒必要的。就象我們的手指,，我們沒必要五個一般長,，即使一般長了，反而會不如現(xiàn)在方便和靈活了,。這個道理也許不難理解,，團隊建設(shè)也要講究相輔相成互相配合?！　?/p>

問題就出在一個團隊如何組建才能達到相輔相成的效果呢,？　　

我們就拿一個最基本的9人銷售團隊為例來分析如何利用12321法則組建一個優(yōu)秀的銷售團隊。簡單說12321就是：一個領(lǐng)頭人,，兩個精英,，三個中流，兩個培養(yǎng)，一個機動,。　　

“1”——這個一是必不可少的,，就是一個領(lǐng)頭人,。一個銷售團隊首先是一個管理團隊，沒有一個合格的團隊管理者,，是不可能有良好業(yè)績和發(fā)展前途的,。管理學(xué)界有一個著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領(lǐng)一群羊能夠打敗一頭羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。這個道理人人都明白,，可是在挑選這個領(lǐng)頭人的時候,，不同的管理者對其要求就千差萬別，這就是有些經(jīng)銷商和企業(yè)在兩年內(nèi)更換5,、6個項目操盤者的原因,。其實對一個銷售實戰(zhàn)管理者來說，最基本的素質(zhì)就是：了解產(chǎn)品銷售具體操作的過程,。最重要的素質(zhì)就是：做言起行的執(zhí)行力,。針對不同崗位的附加素質(zhì)大概如下：最基礎(chǔ)的社區(qū)銷售工作主管要能夠身體力行，起早貪黑：多個小隊伍的區(qū)域經(jīng)理要具有一定的日常工作激勵技巧培訓(xùn)能力,；企業(yè)銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理則還要具備一定的市場統(tǒng)籌策劃能力,；產(chǎn)品招商銷售經(jīng)理則要具有對營銷模式的條理分析和指導(dǎo)能力。許多企業(yè)主和經(jīng)銷商喜歡聘用有業(yè)內(nèi)知名企業(yè)經(jīng)歷的管理者,，這無可厚非,，但決不能脫離企業(yè)產(chǎn)品營銷模式的異同。因為不同的營銷模式?jīng)Q定了其基礎(chǔ)素質(zhì),，即對銷售具體操作過程的認識,。　　

“2”——就是兩個精英,，這是團隊業(yè)績的保證,。基本上一個銷售團隊的業(yè)績分配遵循二八原理,，即20%的精英產(chǎn)生80%的業(yè)績,。銷售工作精英分子往往具有共同的特點，那就是積極主動,，善于尋找方法的人,。這一點和經(jīng)驗基本上沒有太大的關(guān)系。許多企業(yè)招聘精英分子比較強調(diào)經(jīng)驗的重要性,，這是一個很大的誤區(qū),。對于最一線銷售隊伍而言，領(lǐng)頭人本身可能就是一個銷售精英。如上面提到的社區(qū)主管和招商經(jīng)理,。這兩個崗位一定程度上就是一個具有管理和銷售雙重功能的職位,。就如我國政府職能設(shè)置中的基層組織領(lǐng)導(dǎo)村委會主任（村長）一職，他們是村子的領(lǐng)導(dǎo),，往往也是村中的致富能手,。管理者往往希望所有的一線銷售人員個個都是業(yè)務(wù)高手，其實大可不必,。如果個個都是精英,，首先是他們會互相比拼出現(xiàn)更多拆臺現(xiàn)象。另外,，在員工獎勵和提拔上難以公正,，造成人心浮動。過大的內(nèi)部競爭壓力也會迫使一部分人離開,，結(jié)果還是只能留下一兩個精英分子,。　　

“3”——三個中流,。這個中流可不是中流砥柱,，而是業(yè)績和能力等各方面表現(xiàn)平平者。管理者往往容易忽視這些員工,，認為他們存在沒有太大的重要性,。其實這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經(jīng)驗豐富的員工,，但他們由于目標不明確或缺少正確的激勵,，沒有充分的發(fā)揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現(xiàn)業(yè)績反彈,。中流人員在業(yè)績上獲得企業(yè)重視的機會的弱化,，使他們借助其他方式獲得重視，如更多的后勤工作,，積極向管理者反映員工思想動態(tài)和積極參加企業(yè)組織的各種文化活動等,。在即得利益上，企業(yè)所得雖不明顯,，但企業(yè)若要長期發(fā)展,，他們的總體貢獻是精英分子所無法達到的。這些人因為被企業(yè)注視不足,，員工橫向發(fā)展力量得以加強,，任何正負面情緒往往會因為他們在銷售團隊和企業(yè)內(nèi)迅速蔓延。業(yè)績的突破在精英,，穩(wěn)定的發(fā)展在中流,?！　?/p>

“2”——兩個培養(yǎng)就是有兩個員工從業(yè)績和能力上都不太理想，他們比較有自知之明,，基本上不會對企業(yè)或管理者的決定產(chǎn)生思想上的沖突,，行動上可能會慢一拍。但他們執(zhí)行時不太會計較個人得失,。在一個團隊中一定會有一些雜七雜八的瑣碎工作,，這些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情,，這時兩個培養(yǎng)的作用突現(xiàn)出來，如偶爾搬個桌椅挪個物料等非營銷性工作,。兩個培養(yǎng)還有一個最重要的作用就是,，管理者可以時不時拿他們作銷售反面教材來殺雞敬猴教育其他員工。在教訓(xùn)或教育這些員工時,，他們一般不會同管理者產(chǎn)生直接沖突可以有效維護管理者權(quán)威,。如果管理者管理得當，這種員工往往是忠誠度最高的,。如果沒有這種員工,，日常工作生活中可能會少一些樂趣，管理者管理瑣碎事務(wù)時有時會難以協(xié)調(diào),?！　?/p>

“1”——一個機動最常見的表現(xiàn)方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是業(yè)績最差者,。這里的“1”不一定是業(yè)績能力最差者,，往往是對管理者決定執(zhí)行不力者，或因為對企業(yè)或管理者不滿而制造消極情緒者,。這一個機動可能是一個銷售團隊中流動性最強者,，有時可能是團隊中的精英分子。雖然任何一個管理者都不希望這個人存在,，但是如果團隊需要刺激員工銷售業(yè)績上一個檔次,，或者團隊轉(zhuǎn)型決定沒有得到員工貫徹，這個人都是關(guān)鍵人物,。管理者可以借助這個人對團隊進行鐵腕管理,。處理此人時可以無聲勝有聲，刺激其他團隊成員堅決貫徹決定,?！?/p>

　12321法則是基于一個簡單的9人團隊的分析法則，實際團隊組建時可能不足9人或大于9人,，但12321法則同樣適用這些團隊的組建,。人人精英是管理者的誤區(qū),，不可能也不需要組建這樣的團隊。只要按12321法則組建銷售團隊,，管理者就不會因為人才難覓而頭痛了,。在日常管理過程中也會更加順利。團隊的凝聚力穩(wěn)定性也會得到加強,。更重要的是只要營銷方法得當,，業(yè)績上量是沒什么問題的。

超市員工怎么分配工作,？

超市員工分配

1,、保管員。崗位職責(zé)：負責(zé)商品的分類,、登記,、入庫、保管工作,?？垂軒齑嫔唐返陌踩乐棺冑|(zhì),、蟲蛀,、污染，隨時向經(jīng)理提供庫存商品數(shù)量,、結(jié)構(gòu)變化情況,。

2、業(yè)務(wù)員,。崗位職責(zé)：負責(zé)超市進貨及管理工作,，編制進貨計劃，檢查商品銷售和商品適銷情況,，負責(zé)招商廠家進店資格的初審把關(guān),，根據(jù)進貨計劃和市場情況，及時了解市場動態(tài),，解決進貨中的問題,。

3、理貨員,。崗位職責(zé)：嚴格執(zhí)行賣場服務(wù)規(guī)范,，做到儀容端莊、儀表整潔,，禮貌待客,、誠實服務(wù)，嚴格遵守各項服務(wù)紀律,，還要熟識產(chǎn)品或產(chǎn)品包裝上應(yīng)有的標志,，以及自己責(zé)任區(qū)內(nèi)商品的基本知識,。

4、收銀員,。崗位職責(zé)：負責(zé)收銀工作,，確保收銀工作正常進行，收銀機出現(xiàn)不能解決的故障及時通知電腦部門,，定期或不定期對自己進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和考核,。

5、經(jīng)理,。崗位職責(zé)：全面負責(zé)超市的經(jīng)營管理工作,，負責(zé)向集團公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，接受監(jiān)督,，制訂年度經(jīng)營計劃和管理目標,，保證超市在信守道德、提高服務(wù)質(zhì)量的同時,，全面實行服務(wù)規(guī)范化,，提高企業(yè)社會效益,。

年度銷售計劃如何進行目標分解(2),？

要做好年度銷售計劃和目標分解，主要應(yīng)圍繞三方面進行工作,，基本就可以達到科學(xué),、合理、有效,。

第一方面：銷售計劃與目標分解制度 A,、年度計劃編制 第一步：首先當然是確定年度銷售目標。

主要包含以下指標：銷售量（銷售額）,、利潤目標,、新產(chǎn)品銷售目標、銷售商數(shù)量,、有效零售網(wǎng)點數(shù),、銷售單位成本、有效市場定價,、應(yīng)收款規(guī)模等,。

所用到的方法主要有是目標倒推論證法，如：是否擁有達到這個增加值的資源,、未來一年內(nèi)公司資源的變化情況,、是否具備應(yīng)對上述變化的能力和切實可行的舉措，這些方面論證越詳細,，目標離實現(xiàn)就越近,。

年度目標的描述：結(jié)合上述各指標進行描述,，如，上年度銷售實際完成值匯總,、年度差異,、年度銷售目標論證、結(jié)論,。

年度主要銷售目標舉例： 銷售額目標：年度,、季度、月度目標應(yīng)依據(jù)上一年,、上季度,、上月度具體制定，以數(shù)字體現(xiàn),；把年度目標分解到季度,，落實到銷售部門、將部門任務(wù)落實到區(qū)域和每一個業(yè)務(wù)人員,。

利潤目標：企業(yè)預(yù)計全年實現(xiàn)的利潤,、將利潤具體分配到銷售部門，制定部門利潤完成情況表,。

新產(chǎn)品銷售目標：對新產(chǎn)品制定預(yù)計銷售目標,、新產(chǎn)品銷售目標對照上一年度新產(chǎn)品實際銷售情況制定。

第二步：計劃編制依據(jù) 企業(yè)上一年度銷售數(shù)據(jù),、企業(yè)上一年度廣告投入和銷售額增長之間的關(guān)系,、企業(yè)銷售機構(gòu)數(shù)和銷售人員數(shù)量、企業(yè)上一年度各部門銷售實際完成率,。

新產(chǎn)品銷售計劃編制依據(jù)：上一年度新產(chǎn)品的銷售情況新產(chǎn)品的廣告費用和投放區(qū)域,、新產(chǎn)品的消費群數(shù)量、上市時間,。

第三步：銷售計劃編制程序,。

按照上一年的銷售費用實際情況進行編制、新產(chǎn)品按照利潤率倒推,、部門銷售費用按照上一年實際發(fā)生額和本年度銷售目標額的比率制定,。

銷售計劃和費用控制：每月進行銷售計劃的完成情況制作報表、每個季度進行分析和調(diào)整,，每半年進行一次總結(jié),、對重點經(jīng)銷商和零售商進行跟蹤和支持，每月統(tǒng)計銷售數(shù)據(jù),、每月對銷售費用進行一次匯總報表,，以便總體控制。

如何合理的為銷售人員分配客戶,？

根據(jù)銷售員的銷售能力,，以及銷售員的性格特點,，結(jié)合實際銷售完成情況，為了沖業(yè)績,，為了團隊建設(shè),，優(yōu)秀的能力強的，肯定會分一些優(yōu)質(zhì)客戶 銷售員跟進 或開發(fā),。對于能力差的態(tài)度一般的,。只能分一些困難客戶，鍛煉其心智及銷售能力,，磨練其意志,，包括談判能力。