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我是一個(gè)專業(yè)的不銹鋼市場(chǎng),,請(qǐng)問如何分配業(yè)務(wù)員的提成,?

2023-10-15 21:30:19任務(wù)營銷1

我是一個(gè)專業(yè)的不銹鋼市場(chǎng),,請(qǐng)問如何分配業(yè)務(wù)員的提成,?

在外面跑的業(yè)務(wù)員,,不僅是在做業(yè)務(wù),,同時(shí)也是一種宣傳,??梢愿鶕?jù)行業(yè)情況,在制定基本工資的時(shí)候劃分開,,坐店銷售的人員的基本工資要略微比外面跑的低一點(diǎn),。同時(shí),制定的提成也應(yīng)該比在外面跑的低,。因?yàn)樽赇N售對(duì)的是一個(gè)面,,而外面跑需要一個(gè)個(gè)的點(diǎn)去跑。最后在統(tǒng)一制定一個(gè)團(tuán)隊(duì)提成,,根據(jù)銷售情況可以適度調(diào)節(jié)和均衡,,以達(dá)到公平!

快速消費(fèi)品市場(chǎng)業(yè)務(wù)員極少,網(wǎng)點(diǎn)極多,該市場(chǎng)如何運(yùn)營,?

您說的“跑”具體指的是什么,?是推銷產(chǎn)品呢?還是做售后服務(wù),? 如果產(chǎn)品推銷已經(jīng)做得不錯(cuò)了,,業(yè)務(wù)員耗費(fèi)大量時(shí)間在已經(jīng)固定的客戶處,是一種資源的浪費(fèi),。

如果您公司規(guī)模已經(jīng)可以了,,我建議可以由老板帶隊(duì)建立一個(gè)售后服務(wù)部,將已經(jīng)有的客戶做回訪,、服務(wù)和深度開發(fā)的工作,。原業(yè)務(wù)員談下的客戶和提成還按照原來您和業(yè)務(wù)員的協(xié)定給他,重點(diǎn)客戶由原來的業(yè)務(wù)員主導(dǎo)做服務(wù),,非重點(diǎn)客戶由客戶服務(wù)部接手,,適當(dāng)減少一些原業(yè)務(wù)員的提成,給客戶服務(wù)部的員工一些服務(wù)提成(這個(gè)百分比要顯著低于業(yè)務(wù)員的提成),。這樣至少有幾個(gè)好處:

1,、業(yè)務(wù)員可以把時(shí)間、資源分配到重要客戶上去,,并且有時(shí)間來擴(kuò)大市場(chǎng),,不至于成為一個(gè)守成的企業(yè)。

2,、規(guī)避業(yè)務(wù)員離職的風(fēng)險(xiǎn),限制業(yè)務(wù)員跑貨,、倒貨,、串貨等;

3,、培養(yǎng)新人,,增加新鮮血液,;

4、擴(kuò)大市場(chǎng),,促進(jìn)客戶的新老交替,。這幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)恰好是您現(xiàn)有模式的缺點(diǎn)。

物流業(yè)務(wù)員提成怎么分配,?

達(dá)成利潤(rùn)指標(biāo)和營業(yè)額指標(biāo)是最起碼的提成依據(jù),應(yīng)收帳款的回籠也是極重要的考核依據(jù),。

有很多銷售人員吃老本,維護(hù)住一兩個(gè)老客戶就不肯出力去開發(fā)新客戶,,這種情況下就應(yīng)該逐漸減少他們?cè)诶峡蛻魳I(yè)務(wù)上的提成,,逼迫他們?nèi)ラ_發(fā)新客戶。不過物流行業(yè)分支很多,則銷售情況也各不相同,有些大項(xiàng)目可能要跟進(jìn)半年到2年以上,這種情況下片面地按是否完成目標(biāo)來考核有些容易打擊銷售的積極性,,要按實(shí)際情況(比如根據(jù)拜訪記錄,、客戶滿意度調(diào)查)來考核銷售人員的工作。

如何做好銷售任務(wù)分解,?

針對(duì)上述問題,,為了更加針對(duì)性地實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo),筆者結(jié)合多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),,將銷售任務(wù)的分解動(dòng)作要領(lǐng)闡述如下,。

第一步:依據(jù)營銷戰(zhàn)略定位確定銷售任務(wù)結(jié)構(gòu)

銷售領(lǐng)域始終有兩個(gè)核心主題,一個(gè)是市場(chǎng)擴(kuò)張所需要的銷售規(guī)模,,二是要有利潤(rùn)足以支撐企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張的管理成本,。這兩個(gè)主題始終糾纏在一起,不同時(shí)期是有不同需求的,。若企業(yè)處于高速增長(zhǎng)期,,則規(guī)模的擴(kuò)張是主要的,若處于成熟競(jìng)爭(zhēng)期,,則利潤(rùn)的獲取是主要的,,銷售任務(wù)的制定就要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行針對(duì)性的銷售結(jié)構(gòu)調(diào)整,調(diào)整的重要指標(biāo)有如下兩點(diǎn),。

銷售品項(xiàng)要有比例性規(guī)劃,。品項(xiàng)的調(diào)整是要根據(jù)產(chǎn)品的戰(zhàn)斗機(jī)型產(chǎn)品、規(guī)模型產(chǎn)品,、利潤(rùn)型產(chǎn)品,、形象型產(chǎn)品分類,要通過產(chǎn)品組合的方式形成具體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)套餐,。既保障銷售的規(guī)模,,又保證企業(yè)的利潤(rùn)空間,不至于成為“搬運(yùn)工”的尷尬局面,。

銷售區(qū)域要有針對(duì)性,。該指標(biāo)主要考慮的是因市場(chǎng)占有率和質(zhì)地容量的差異,,企業(yè)在不同的區(qū)域面臨著不同的市場(chǎng)狀況,為了強(qiáng)調(diào)企業(yè)資源配置的精準(zhǔn)性和有效性,,要結(jié)合市場(chǎng)的質(zhì)地分配不同的銷售任務(wù),。

第二步:當(dāng)月銷售任務(wù)指標(biāo)計(jì)劃值的確定

銷售任務(wù)往往都是根據(jù)企業(yè)年度營銷預(yù)算規(guī)劃來的,但在具體執(zhí)行的過程中,,企業(yè)計(jì)劃中心若要下達(dá)銷售計(jì)劃,,除了月度指標(biāo)計(jì)劃外,還將不得不考慮另外3個(gè)因素,。其一,,近3年內(nèi)歷史同期的銷售數(shù)據(jù);其二,,行業(yè)的年度增長(zhǎng)率,;其三,同行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的增長(zhǎng)速度,。綜合這4個(gè)因素,,銷售計(jì)劃中心要形成一個(gè)客觀的評(píng)價(jià),最終在月末形成一個(gè)初步的銷售計(jì)劃指標(biāo),。參考工具如表1所示,。

通過這些系數(shù)指標(biāo)的對(duì)比分析,銷售計(jì)劃部在每個(gè)月末都要將該值確定,,當(dāng)然參考系數(shù)部分要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和行業(yè)特點(diǎn)作為參考,,及時(shí)調(diào)整,然后進(jìn)行下一步操作,。

第三步:銷售計(jì)劃的下達(dá)和認(rèn)同

前面已經(jīng)提到,,銷售計(jì)劃絕非是由上而下單線的下達(dá),而是先由上而下下發(fā)到銷售單位,,接著由下而上意見反饋,。此時(shí)有3個(gè)要點(diǎn)需要注意。

第一,,下屬大都會(huì)拼命反映任務(wù)量高,,此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)要懂得權(quán)衡利弊,客觀分析,。

第二,,銷售計(jì)劃溝通過程中上司要同銷售人員仔細(xì)溝通,協(xié)助他們分析市場(chǎng)現(xiàn)狀和客戶狀況,,共同擬定可以完成的銷售任務(wù)值,。

第三,要讓銷售人員簽署“軍令狀”,切忌采用口頭承諾的形式,。讓業(yè)務(wù)人員對(duì)銷售任務(wù)進(jìn)行背書。

雙方確認(rèn)銷售任務(wù)后,,該任務(wù)是通過業(yè)務(wù)人員和銷售經(jīng)理共同商議后決定的,,因此在執(zhí)行的過程中有很強(qiáng)的針對(duì)性和指導(dǎo)意義,保證了數(shù)字的客觀和可執(zhí)行性,。

第四步:銷售任務(wù)正式下達(dá)

銷售任務(wù)經(jīng)由上而下,,再由下而上兩個(gè)流程,彼此都確認(rèn)后,,形成正式銷售計(jì)劃指標(biāo)下發(fā)到銷售單位,。需要注意的是,在銷售任務(wù)分解的過程中,,產(chǎn)品品項(xiàng)要求盡量要分解到業(yè)務(wù)員身上,,保證銷售目標(biāo)的清晰。另外,,有兩個(gè)要點(diǎn)需要銷售經(jīng)理注意,。一是銷售任務(wù)要分解到人,二是銷售任務(wù)要分解到區(qū)域中每一個(gè)終端點(diǎn),。當(dāng)然倘若公司有電子系統(tǒng)支撐,,也可以將品項(xiàng)任務(wù)分解到每一個(gè)終端零售網(wǎng)點(diǎn)中去,若無該系統(tǒng)支撐,,則至少區(qū)域的核心店要做有明確的品項(xiàng)指標(biāo)要求,。

第五步:銷售費(fèi)用的明確和資源的支持

銷售任務(wù)分解的同時(shí),緊隨其后需要解決的是與該銷售任務(wù)相對(duì)應(yīng)的銷售費(fèi)用,。很多企業(yè)眼光緊盯在銷售指標(biāo)或銷售額上,,忽視銷售費(fèi)用任務(wù)的下達(dá),該指標(biāo)倘若不明確,,容易造成3個(gè)不利影響:首先,,為了完成銷售額指標(biāo),而不得不投入大量的市場(chǎng)費(fèi)用支撐,,使得公司利潤(rùn)下降,;其次,銷售費(fèi)可能控制較為死板,,單純和銷量掛鉤,,這樣極易造成該培育的市場(chǎng)沒有培育,該投入建設(shè)的市場(chǎng)得不到正常的發(fā)展機(jī)會(huì),,造成區(qū)域市場(chǎng)的疲軟乏力,;最后,因該部分費(fèi)用由業(yè)務(wù)員掌控,造成不花白不花的結(jié)果,,使得銷售費(fèi)用重復(fù)性的投入,,未能發(fā)揮最大的價(jià)值。為了解決這3個(gè)問題,,筆者建議企業(yè)在銷售任務(wù)下達(dá)的同時(shí),,也要將費(fèi)用指標(biāo)下達(dá),并通知業(yè)務(wù)人員,,不宜采用單純的銷售比例配額的方式,。公司銷售總部和區(qū)域分公司之間,區(qū)域公司與業(yè)務(wù)員之間要有二級(jí)費(fèi)用指標(biāo)利用申請(qǐng),、批復(fù),、核查的管控機(jī)制。這樣將能保證企業(yè)的銷售費(fèi)用投入點(diǎn)精準(zhǔn),,以最少的投入產(chǎn)生最大的效益,。

第六步:建立過程數(shù)據(jù)跟蹤和業(yè)務(wù)員述職督導(dǎo)機(jī)制

任務(wù)分解是整個(gè)銷售環(huán)節(jié)的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),要想使該關(guān)鍵點(diǎn)發(fā)揮應(yīng)有的作用,,不能只是采用月初下達(dá)任務(wù),,月末以結(jié)果評(píng)價(jià)的簡(jiǎn)單管理方式,市場(chǎng)的機(jī)會(huì)只有一次,,因此,,筆者建議要確保分解后的銷售任務(wù)能有效落地,在過程中的督導(dǎo)和把控也是至關(guān)重要的兩個(gè)環(huán)節(jié),。督導(dǎo)是為了指導(dǎo)下屬按照工作計(jì)劃實(shí)施,,對(duì)于有困難或者意料外的事情要及時(shí)聽取下屬匯報(bào)并給予指導(dǎo)性意見,協(xié)助其完成已經(jīng)下達(dá)了的銷售任務(wù),。在此過程中有兩個(gè)重要控制機(jī)制,,一是業(yè)務(wù)員的日常行為管控機(jī)制,二是周例會(huì)的業(yè)務(wù)員述職和經(jīng)理點(diǎn)評(píng)指導(dǎo)機(jī)制,。業(yè)務(wù)人員日常行為管控機(jī)制包含業(yè)務(wù)人員的日計(jì)劃,、日行程安排、日費(fèi)用支出,、日客戶拜訪,、拜訪客戶信息反饋的機(jī)制和流程。周例會(huì)述職和經(jīng)理點(diǎn)評(píng)指導(dǎo)既是為督促業(yè)務(wù)員努力拼搏,,也為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同成長(zhǎng)的理念,,如遇到問題,在團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下,,解決問題,,共同成長(zhǎng)。

第七步:月末總結(jié)考核,績(jī)效激勵(lì)

對(duì)于銷售人員來說月末是關(guān)口,,月末時(shí),,有的焦慮異常,扼腕嘆息,;有的意氣風(fēng)發(fā),,盆滿缽溢,往往是冰火兩重天,。因此,有效地制定切實(shí)可行的激勵(lì)政策和懲罰措施都是很有必要的,,制定這個(gè)“游戲規(guī)則”,,那么獎(jiǎng)罰將有理有據(jù),實(shí)現(xiàn)管理上公平,,但更重要的是事實(shí)上的激勵(lì),,優(yōu)秀者更優(yōu)秀,落后者得以督促提升,。

上述銷售任務(wù)下達(dá)的七步曲,,完成了由銷售預(yù)測(cè)分析到銷售任務(wù)分解直至過程監(jiān)控督導(dǎo)和最終的任務(wù)考核的整個(gè)流程環(huán)節(jié)。當(dāng)然,,銷售任務(wù)分解不過是整個(gè)銷售管控機(jī)制的一個(gè)重要環(huán)節(jié),,針對(duì)營銷管控體系而言,仍有很多問題需要考慮,。

銷售助理和業(yè)務(wù)員提成怎么分配,?

銷售助理沒有提成,不參與提成分配,!

因?yàn)闃I(yè)務(wù)員總是在外面跑業(yè)務(wù),,不在公司辦公,所以公司都給配備銷售助理,,銷售助理協(xié)助業(yè)務(wù)員處理一些辦公室內(nèi)的文件,,如報(bào)價(jià)、合同,、郵件等等,,銷售助理的工作性質(zhì)是辦公司文員,業(yè)務(wù)員跑業(yè)務(wù)的提成和銷售助理沒關(guān)系,!

營銷總監(jiān)跟業(yè)務(wù)員提成分配比例,?

營銷總監(jiān)和業(yè)務(wù)員的提成分配比例應(yīng)該根據(jù)公司的政策和具體業(yè)務(wù)情況來制定。一般來說,,營銷總監(jiān)的提成比例應(yīng)該高于業(yè)務(wù)員,,因?yàn)闋I銷總監(jiān)的工作要求更高、責(zé)任更大,他們需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),,制定銷售策略,,并負(fù)責(zé)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理等任務(wù)。業(yè)務(wù)員則主要負(fù)責(zé)銷售和客戶關(guān)系的維護(hù),,其工作量相對(duì)營銷總監(jiān)較小,,因此提成比例相對(duì)也會(huì)低一些。?

一般情況下,,營銷總監(jiān)可以享有銷售額的一部分或一定比例的提成,,比如5% ~10%左右。而業(yè)務(wù)員的提成比例通常在1% ~ 5%不等,,根據(jù)銷售業(yè)績(jī)的表現(xiàn)有所浮動(dòng),。當(dāng)然,這只是一個(gè)參考數(shù)值,,具體比例還需根據(jù)公司的實(shí)際情況和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行制定,。最后提醒,公司內(nèi)部的提成政策應(yīng)該明確,,清晰,,公正,避免出現(xiàn)分配失衡的問題,。

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