我是一個(gè)專(zhuān)業(yè)的不銹鋼市場(chǎng)，請(qǐng)問(wèn)如何分配業(yè)務(wù)員的提成,？

在外面跑的業(yè)務(wù)員，不僅是在做業(yè)務(wù),，同時(shí)也是一種宣傳,。可以根據(jù)行業(yè)情況,，在制定基本工資的時(shí)候劃分開(kāi),，坐店銷(xiāo)售的人員的基本工資要略微比外面跑的低一點(diǎn)。同時(shí),，制定的提成也應(yīng)該比在外面跑的低,。因?yàn)樽赇N(xiāo)售對(duì)的是一個(gè)面，而外面跑需要一個(gè)個(gè)的點(diǎn)去跑,。最后在統(tǒng)一制定一個(gè)團(tuán)隊(duì)提成,，根據(jù)銷(xiāo)售情況可以適度調(diào)節(jié)和均衡，以達(dá)到公平,！

快速消費(fèi)品市場(chǎng)業(yè)務(wù)員極少,網(wǎng)點(diǎn)極多,該市場(chǎng)如何運(yùn)營(yíng),？

您說(shuō)的“跑”具體指的是什么？是推銷(xiāo)產(chǎn)品呢,？還是做售后服務(wù),？ 如果產(chǎn)品推銷(xiāo)已經(jīng)做得不錯(cuò)了，業(yè)務(wù)員耗費(fèi)大量時(shí)間在已經(jīng)固定的客戶(hù)處,，是一種資源的浪費(fèi),。

如果您公司規(guī)模已經(jīng)可以了，我建議可以由老板帶隊(duì)建立一個(gè)售后服務(wù)部,，將已經(jīng)有的客戶(hù)做回訪,、服務(wù)和深度開(kāi)發(fā)的工作。原業(yè)務(wù)員談下的客戶(hù)和提成還按照原來(lái)您和業(yè)務(wù)員的協(xié)定給他,，重點(diǎn)客戶(hù)由原來(lái)的業(yè)務(wù)員主導(dǎo)做服務(wù),，非重點(diǎn)客戶(hù)由客戶(hù)服務(wù)部接手，適當(dāng)減少一些原業(yè)務(wù)員的提成,，給客戶(hù)服務(wù)部的員工一些服務(wù)提成（這個(gè)百分比要顯著低于業(yè)務(wù)員的提成）,。這樣至少有幾個(gè)好處：

1、業(yè)務(wù)員可以把時(shí)間,、資源分配到重要客戶(hù)上去,，并且有時(shí)間來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)，不至于成為一個(gè)守成的企業(yè),。

2,、規(guī)避業(yè)務(wù)員離職的風(fēng)險(xiǎn)，限制業(yè)務(wù)員跑貨,、倒貨,、串貨等,；

3、培養(yǎng)新人,，增加新鮮血液,；

4、擴(kuò)大市場(chǎng),，促進(jìn)客戶(hù)的新老交替,。這幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)恰好是您現(xiàn)有模式的缺點(diǎn)。

物流業(yè)務(wù)員提成怎么分配,？

達(dá)成利潤(rùn)指標(biāo)和營(yíng)業(yè)額指標(biāo)是最起碼的提成依據(jù),應(yīng)收帳款的回籠也是極重要的考核依據(jù),。

有很多銷(xiāo)售人員吃老本，維護(hù)住一兩個(gè)老客戶(hù)就不肯出力去開(kāi)發(fā)新客戶(hù),，這種情況下就應(yīng)該逐漸減少他們?cè)诶峡蛻?hù)業(yè)務(wù)上的提成,，逼迫他們?nèi)ラ_(kāi)發(fā)新客戶(hù)。不過(guò)物流行業(yè)分支很多,則銷(xiāo)售情況也各不相同,有些大項(xiàng)目可能要跟進(jìn)半年到2年以上,這種情況下片面地按是否完成目標(biāo)來(lái)考核有些容易打擊銷(xiāo)售的積極性,，要按實(shí)際情況（比如根據(jù)拜訪記錄,、客戶(hù)滿意度調(diào)查）來(lái)考核銷(xiāo)售人員的工作。

如何做好銷(xiāo)售任務(wù)分解,？

針對(duì)上述問(wèn)題,，為了更加針對(duì)性地實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)，筆者結(jié)合多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),，將銷(xiāo)售任務(wù)的分解動(dòng)作要領(lǐng)闡述如下,。

第一步：依據(jù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略定位確定銷(xiāo)售任務(wù)結(jié)構(gòu)

銷(xiāo)售領(lǐng)域始終有兩個(gè)核心主題，一個(gè)是市場(chǎng)擴(kuò)張所需要的銷(xiāo)售規(guī)模,，二是要有利潤(rùn)足以支撐企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張的管理成本,。這兩個(gè)主題始終糾纏在一起，不同時(shí)期是有不同需求的,。若企業(yè)處于高速增長(zhǎng)期,，則規(guī)模的擴(kuò)張是主要的，若處于成熟競(jìng)爭(zhēng)期,，則利潤(rùn)的獲取是主要的，銷(xiāo)售任務(wù)的制定就要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行針對(duì)性的銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)調(diào)整,，調(diào)整的重要指標(biāo)有如下兩點(diǎn),。

銷(xiāo)售品項(xiàng)要有比例性規(guī)劃。品項(xiàng)的調(diào)整是要根據(jù)產(chǎn)品的戰(zhàn)斗機(jī)型產(chǎn)品,、規(guī)模型產(chǎn)品,、利潤(rùn)型產(chǎn)品、形象型產(chǎn)品分類(lèi),，要通過(guò)產(chǎn)品組合的方式形成具體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)套餐,。既保障銷(xiāo)售的規(guī)模,，又保證企業(yè)的利潤(rùn)空間，不至于成為“搬運(yùn)工”的尷尬局面,。

銷(xiāo)售區(qū)域要有針對(duì)性,。該指標(biāo)主要考慮的是因市場(chǎng)占有率和質(zhì)地容量的差異，企業(yè)在不同的區(qū)域面臨著不同的市場(chǎng)狀況,，為了強(qiáng)調(diào)企業(yè)資源配置的精準(zhǔn)性和有效性,，要結(jié)合市場(chǎng)的質(zhì)地分配不同的銷(xiāo)售任務(wù)。

第二步：當(dāng)月銷(xiāo)售任務(wù)指標(biāo)計(jì)劃值的確定

銷(xiāo)售任務(wù)往往都是根據(jù)企業(yè)年度營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃來(lái)的,，但在具體執(zhí)行的過(guò)程中,，企業(yè)計(jì)劃中心若要下達(dá)銷(xiāo)售計(jì)劃，除了月度指標(biāo)計(jì)劃外,，還將不得不考慮另外3個(gè)因素,。其一，近3年內(nèi)歷史同期的銷(xiāo)售數(shù)據(jù),；其二,，行業(yè)的年度增長(zhǎng)率；其三,，同行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的增長(zhǎng)速度,。綜合這4個(gè)因素，銷(xiāo)售計(jì)劃中心要形成一個(gè)客觀的評(píng)價(jià),，最終在月末形成一個(gè)初步的銷(xiāo)售計(jì)劃指標(biāo),。參考工具如表1所示。

通過(guò)這些系數(shù)指標(biāo)的對(duì)比分析,，銷(xiāo)售計(jì)劃部在每個(gè)月末都要將該值確定,，當(dāng)然參考系數(shù)部分要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和行業(yè)特點(diǎn)作為參考，及時(shí)調(diào)整,，然后進(jìn)行下一步操作,。

第三步：銷(xiāo)售計(jì)劃的下達(dá)和認(rèn)同

前面已經(jīng)提到，銷(xiāo)售計(jì)劃絕非是由上而下單線的下達(dá),，而是先由上而下下發(fā)到銷(xiāo)售單位,，接著由下而上意見(jiàn)反饋。此時(shí)有3個(gè)要點(diǎn)需要注意,。

第一,，下屬大都會(huì)拼命反映任務(wù)量高，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)要懂得權(quán)衡利弊,，客觀分析,。

第二，銷(xiāo)售計(jì)劃溝通過(guò)程中上司要同銷(xiāo)售人員仔細(xì)溝通,，協(xié)助他們分析市場(chǎng)現(xiàn)狀和客戶(hù)狀況,，共同擬定可以完成的銷(xiāo)售任務(wù)值,。

第三，要讓銷(xiāo)售人員簽署“軍令狀”,，切忌采用口頭承諾的形式,。讓業(yè)務(wù)人員對(duì)銷(xiāo)售任務(wù)進(jìn)行背書(shū)。

雙方確認(rèn)銷(xiāo)售任務(wù)后,，該任務(wù)是通過(guò)業(yè)務(wù)人員和銷(xiāo)售經(jīng)理共同商議后決定的,，因此在執(zhí)行的過(guò)程中有很強(qiáng)的針對(duì)性和指導(dǎo)意義，保證了數(shù)字的客觀和可執(zhí)行性,。

第四步：銷(xiāo)售任務(wù)正式下達(dá)

銷(xiāo)售任務(wù)經(jīng)由上而下,，再由下而上兩個(gè)流程，彼此都確認(rèn)后,，形成正式銷(xiāo)售計(jì)劃指標(biāo)下發(fā)到銷(xiāo)售單位,。需要注意的是，在銷(xiāo)售任務(wù)分解的過(guò)程中,，產(chǎn)品品項(xiàng)要求盡量要分解到業(yè)務(wù)員身上,，保證銷(xiāo)售目標(biāo)的清晰。另外,，有兩個(gè)要點(diǎn)需要銷(xiāo)售經(jīng)理注意,。一是銷(xiāo)售任務(wù)要分解到人，二是銷(xiāo)售任務(wù)要分解到區(qū)域中每一個(gè)終端點(diǎn),。當(dāng)然倘若公司有電子系統(tǒng)支撐,，也可以將品項(xiàng)任務(wù)分解到每一個(gè)終端零售網(wǎng)點(diǎn)中去，若無(wú)該系統(tǒng)支撐,，則至少區(qū)域的核心店要做有明確的品項(xiàng)指標(biāo)要求,。

第五步：銷(xiāo)售費(fèi)用的明確和資源的支持

銷(xiāo)售任務(wù)分解的同時(shí)，緊隨其后需要解決的是與該銷(xiāo)售任務(wù)相對(duì)應(yīng)的銷(xiāo)售費(fèi)用,。很多企業(yè)眼光緊盯在銷(xiāo)售指標(biāo)或銷(xiāo)售額上,，忽視銷(xiāo)售費(fèi)用任務(wù)的下達(dá)，該指標(biāo)倘若不明確,，容易造成3個(gè)不利影響：首先,，為了完成銷(xiāo)售額指標(biāo)，而不得不投入大量的市場(chǎng)費(fèi)用支撐,，使得公司利潤(rùn)下降,；其次，銷(xiāo)售費(fèi)可能控制較為死板,，單純和銷(xiāo)量掛鉤，這樣極易造成該培育的市場(chǎng)沒(méi)有培育,，該投入建設(shè)的市場(chǎng)得不到正常的發(fā)展機(jī)會(huì),，造成區(qū)域市場(chǎng)的疲軟乏力,；最后，因該部分費(fèi)用由業(yè)務(wù)員掌控,，造成不花白不花的結(jié)果,，使得銷(xiāo)售費(fèi)用重復(fù)性的投入，未能發(fā)揮最大的價(jià)值,。為了解決這3個(gè)問(wèn)題,，筆者建議企業(yè)在銷(xiāo)售任務(wù)下達(dá)的同時(shí)，也要將費(fèi)用指標(biāo)下達(dá),，并通知業(yè)務(wù)人員,，不宜采用單純的銷(xiāo)售比例配額的方式。公司銷(xiāo)售總部和區(qū)域分公司之間,，區(qū)域公司與業(yè)務(wù)員之間要有二級(jí)費(fèi)用指標(biāo)利用申請(qǐng),、批復(fù)、核查的管控機(jī)制,。這樣將能保證企業(yè)的銷(xiāo)售費(fèi)用投入點(diǎn)精準(zhǔn),，以最少的投入產(chǎn)生最大的效益。

第六步：建立過(guò)程數(shù)據(jù)跟蹤和業(yè)務(wù)員述職督導(dǎo)機(jī)制

任務(wù)分解是整個(gè)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),，要想使該關(guān)鍵點(diǎn)發(fā)揮應(yīng)有的作用,，不能只是采用月初下達(dá)任務(wù)，月末以結(jié)果評(píng)價(jià)的簡(jiǎn)單管理方式,，市場(chǎng)的機(jī)會(huì)只有一次,，因此，筆者建議要確保分解后的銷(xiāo)售任務(wù)能有效落地,，在過(guò)程中的督導(dǎo)和把控也是至關(guān)重要的兩個(gè)環(huán)節(jié),。督導(dǎo)是為了指導(dǎo)下屬按照工作計(jì)劃實(shí)施，對(duì)于有困難或者意料外的事情要及時(shí)聽(tīng)取下屬匯報(bào)并給予指導(dǎo)性意見(jiàn),，協(xié)助其完成已經(jīng)下達(dá)了的銷(xiāo)售任務(wù),。在此過(guò)程中有兩個(gè)重要控制機(jī)制，一是業(yè)務(wù)員的日常行為管控機(jī)制,，二是周例會(huì)的業(yè)務(wù)員述職和經(jīng)理點(diǎn)評(píng)指導(dǎo)機(jī)制,。業(yè)務(wù)人員日常行為管控機(jī)制包含業(yè)務(wù)人員的日計(jì)劃、日行程安排,、日費(fèi)用支出,、日客戶(hù)拜訪、拜訪客戶(hù)信息反饋的機(jī)制和流程,。周例會(huì)述職和經(jīng)理點(diǎn)評(píng)指導(dǎo)既是為督促業(yè)務(wù)員努力拼搏,，也為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同成長(zhǎng)的理念，如遇到問(wèn)題,，在團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下,，解決問(wèn)題,，共同成長(zhǎng)。

第七步：月末總結(jié)考核,，績(jī)效激勵(lì)

對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)月末是關(guān)口,，月末時(shí)，有的焦慮異常,，扼腕嘆息,；有的意氣風(fēng)發(fā)，盆滿缽溢,，往往是冰火兩重天,。因此，有效地制定切實(shí)可行的激勵(lì)政策和懲罰措施都是很有必要的,，制定這個(gè)“游戲規(guī)則”,，那么獎(jiǎng)罰將有理有據(jù)，實(shí)現(xiàn)管理上公平,，但更重要的是事實(shí)上的激勵(lì),，優(yōu)秀者更優(yōu)秀，落后者得以督促提升,。

上述銷(xiāo)售任務(wù)下達(dá)的七步曲,，完成了由銷(xiāo)售預(yù)測(cè)分析到銷(xiāo)售任務(wù)分解直至過(guò)程監(jiān)控督導(dǎo)和最終的任務(wù)考核的整個(gè)流程環(huán)節(jié)。當(dāng)然,，銷(xiāo)售任務(wù)分解不過(guò)是整個(gè)銷(xiāo)售管控機(jī)制的一個(gè)重要環(huán)節(jié),，針對(duì)營(yíng)銷(xiāo)管控體系而言，仍有很多問(wèn)題需要考慮,。

銷(xiāo)售助理和業(yè)務(wù)員提成怎么分配,？

銷(xiāo)售助理沒(méi)有提成，不參與提成分配,！

因?yàn)闃I(yè)務(wù)員總是在外面跑業(yè)務(wù),，不在公司辦公，所以公司都給配備銷(xiāo)售助理,，銷(xiāo)售助理協(xié)助業(yè)務(wù)員處理一些辦公室內(nèi)的文件,，如報(bào)價(jià)、合同,、郵件等等,，銷(xiāo)售助理的工作性質(zhì)是辦公司文員，業(yè)務(wù)員跑業(yè)務(wù)的提成和銷(xiāo)售助理沒(méi)關(guān)系,！

營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)跟業(yè)務(wù)員提成分配比例,？

營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)和業(yè)務(wù)員的提成分配比例應(yīng)該根據(jù)公司的政策和具體業(yè)務(wù)情況來(lái)制定。一般來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的提成比例應(yīng)該高于業(yè)務(wù)員,，因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的工作要求更高,、責(zé)任更大，他們需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),，制定銷(xiāo)售策略，并負(fù)責(zé)整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理等任務(wù),。業(yè)務(wù)員則主要負(fù)責(zé)銷(xiāo)售和客戶(hù)關(guān)系的維護(hù),，其工作量相對(duì)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)較小，因此提成比例相對(duì)也會(huì)低一些,。?

一般情況下,，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)可以享有銷(xiāo)售額的一部分或一定比例的提成，比如5% ~10%左右,。而業(yè)務(wù)員的提成比例通常在1% ~ 5%不等,，根據(jù)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的表現(xiàn)有所浮動(dòng)。當(dāng)然,，這只是一個(gè)參考數(shù)值,，具體比例還需根據(jù)公司的實(shí)際情況和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行制定。最后提醒,，公司內(nèi)部的提成政策應(yīng)該明確,，清晰，公正,，避免出現(xiàn)分配失衡的問(wèn)題,。