我是一個專業(yè)的不銹鋼市場,，請問如何分配業(yè)務員的提成,？

在外面跑的業(yè)務員，不僅是在做業(yè)務,，同時也是一種宣傳,。可以根據(jù)行業(yè)情況,，在制定基本工資的時候劃分開,，坐店銷售的人員的基本工資要略微比外面跑的低一點。同時,，制定的提成也應該比在外面跑的低,。因為坐店銷售對的是一個面，而外面跑需要一個個的點去跑,。最后在統(tǒng)一制定一個團隊提成，根據(jù)銷售情況可以適度調(diào)節(jié)和均衡,，以達到公平,！

快速消費品市場業(yè)務員極少,網(wǎng)點極多,該市場如何運營？

您說的“跑”具體指的是什么,？是推銷產(chǎn)品呢,？還是做售后服務？ 如果產(chǎn)品推銷已經(jīng)做得不錯了,，業(yè)務員耗費大量時間在已經(jīng)固定的客戶處,，是一種資源的浪費。

如果您公司規(guī)模已經(jīng)可以了,，我建議可以由老板帶隊建立一個售后服務部,，將已經(jīng)有的客戶做回訪、服務和深度開發(fā)的工作,。原業(yè)務員談下的客戶和提成還按照原來您和業(yè)務員的協(xié)定給他,，重點客戶由原來的業(yè)務員主導做服務,，非重點客戶由客戶服務部接手，適當減少一些原業(yè)務員的提成,，給客戶服務部的員工一些服務提成（這個百分比要顯著低于業(yè)務員的提成）,。這樣至少有幾個好處：

1、業(yè)務員可以把時間,、資源分配到重要客戶上去,，并且有時間來擴大市場，不至于成為一個守成的企業(yè),。

2,、規(guī)避業(yè)務員離職的風險，限制業(yè)務員跑貨,、倒貨,、串貨等；

3,、培養(yǎng)新人,，增加新鮮血液；

4,、擴大市場,，促進客戶的新老交替。這幾個優(yōu)點恰好是您現(xiàn)有模式的缺點,。

物流業(yè)務員提成怎么分配,？

達成利潤指標和營業(yè)額指標是最起碼的提成依據(jù),應收帳款的回籠也是極重要的考核依據(jù)。

有很多銷售人員吃老本,，維護住一兩個老客戶就不肯出力去開發(fā)新客戶,，這種情況下就應該逐漸減少他們在老客戶業(yè)務上的提成，逼迫他們?nèi)ラ_發(fā)新客戶,。不過物流行業(yè)分支很多,則銷售情況也各不相同,有些大項目可能要跟進半年到2年以上,這種情況下片面地按是否完成目標來考核有些容易打擊銷售的積極性,，要按實際情況（比如根據(jù)拜訪記錄、客戶滿意度調(diào)查）來考核銷售人員的工作,。

如何做好銷售任務分解,？

針對上述問題，為了更加針對性地實現(xiàn)銷售目標,，筆者結合多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗,，將銷售任務的分解動作要領闡述如下。

第一步：依據(jù)營銷戰(zhàn)略定位確定銷售任務結構

銷售領域始終有兩個核心主題,，一個是市場擴張所需要的銷售規(guī)模,，二是要有利潤足以支撐企業(yè)持續(xù)擴張的管理成本。這兩個主題始終糾纏在一起，不同時期是有不同需求的,。若企業(yè)處于高速增長期,，則規(guī)模的擴張是主要的，若處于成熟競爭期,，則利潤的獲取是主要的,，銷售任務的制定就要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要進行針對性的銷售結構調(diào)整，調(diào)整的重要指標有如下兩點,。

銷售品項要有比例性規(guī)劃,。品項的調(diào)整是要根據(jù)產(chǎn)品的戰(zhàn)斗機型產(chǎn)品、規(guī)模型產(chǎn)品,、利潤型產(chǎn)品,、形象型產(chǎn)品分類，要通過產(chǎn)品組合的方式形成具體的產(chǎn)品結構套餐,。既保障銷售的規(guī)模,，又保證企業(yè)的利潤空間，不至于成為“搬運工”的尷尬局面,。

銷售區(qū)域要有針對性,。該指標主要考慮的是因市場占有率和質(zhì)地容量的差異，企業(yè)在不同的區(qū)域面臨著不同的市場狀況,，為了強調(diào)企業(yè)資源配置的精準性和有效性,，要結合市場的質(zhì)地分配不同的銷售任務。

第二步：當月銷售任務指標計劃值的確定

銷售任務往往都是根據(jù)企業(yè)年度營銷預算規(guī)劃來的,，但在具體執(zhí)行的過程中,，企業(yè)計劃中心若要下達銷售計劃，除了月度指標計劃外,，還將不得不考慮另外3個因素,。其一，近3年內(nèi)歷史同期的銷售數(shù)據(jù),；其二,，行業(yè)的年度增長率；其三,，同行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)的增長速度。綜合這4個因素,，銷售計劃中心要形成一個客觀的評價,，最終在月末形成一個初步的銷售計劃指標。參考工具如表1所示,。

通過這些系數(shù)指標的對比分析,，銷售計劃部在每個月末都要將該值確定，當然參考系數(shù)部分要根據(jù)企業(yè)實際情況和行業(yè)特點作為參考，及時調(diào)整,，然后進行下一步操作,。

第三步：銷售計劃的下達和認同

前面已經(jīng)提到，銷售計劃絕非是由上而下單線的下達,，而是先由上而下下發(fā)到銷售單位,，接著由下而上意見反饋。此時有3個要點需要注意,。

第一,，下屬大都會拼命反映任務量高，此時領導要懂得權衡利弊,，客觀分析,。

第二，銷售計劃溝通過程中上司要同銷售人員仔細溝通,，協(xié)助他們分析市場現(xiàn)狀和客戶狀況,，共同擬定可以完成的銷售任務值。

第三,，要讓銷售人員簽署“軍令狀”,，切忌采用口頭承諾的形式。讓業(yè)務人員對銷售任務進行背書,。

雙方確認銷售任務后,，該任務是通過業(yè)務人員和銷售經(jīng)理共同商議后決定的，因此在執(zhí)行的過程中有很強的針對性和指導意義,，保證了數(shù)字的客觀和可執(zhí)行性,。

第四步：銷售任務正式下達

銷售任務經(jīng)由上而下，再由下而上兩個流程,，彼此都確認后,，形成正式銷售計劃指標下發(fā)到銷售單位。需要注意的是,，在銷售任務分解的過程中,，產(chǎn)品品項要求盡量要分解到業(yè)務員身上，保證銷售目標的清晰,。另外,，有兩個要點需要銷售經(jīng)理注意。一是銷售任務要分解到人,，二是銷售任務要分解到區(qū)域中每一個終端點,。當然倘若公司有電子系統(tǒng)支撐，也可以將品項任務分解到每一個終端零售網(wǎng)點中去,，若無該系統(tǒng)支撐,，則至少區(qū)域的核心店要做有明確的品項指標要求。

第五步：銷售費用的明確和資源的支持

銷售任務分解的同時，緊隨其后需要解決的是與該銷售任務相對應的銷售費用,。很多企業(yè)眼光緊盯在銷售指標或銷售額上,，忽視銷售費用任務的下達，該指標倘若不明確,，容易造成3個不利影響：首先,，為了完成銷售額指標，而不得不投入大量的市場費用支撐,，使得公司利潤下降,；其次，銷售費可能控制較為死板,，單純和銷量掛鉤,，這樣極易造成該培育的市場沒有培育，該投入建設的市場得不到正常的發(fā)展機會,，造成區(qū)域市場的疲軟乏力,；最后，因該部分費用由業(yè)務員掌控,，造成不花白不花的結果,，使得銷售費用重復性的投入，未能發(fā)揮最大的價值,。為了解決這3個問題,，筆者建議企業(yè)在銷售任務下達的同時，也要將費用指標下達,，并通知業(yè)務人員,，不宜采用單純的銷售比例配額的方式。公司銷售總部和區(qū)域分公司之間,，區(qū)域公司與業(yè)務員之間要有二級費用指標利用申請,、批復、核查的管控機制,。這樣將能保證企業(yè)的銷售費用投入點精準,，以最少的投入產(chǎn)生最大的效益。

第六步：建立過程數(shù)據(jù)跟蹤和業(yè)務員述職督導機制

任務分解是整個銷售環(huán)節(jié)的一個關鍵點,，要想使該關鍵點發(fā)揮應有的作用,，不能只是采用月初下達任務，月末以結果評價的簡單管理方式,，市場的機會只有一次,，因此，筆者建議要確保分解后的銷售任務能有效落地,，在過程中的督導和把控也是至關重要的兩個環(huán)節(jié)。督導是為了指導下屬按照工作計劃實施，對于有困難或者意料外的事情要及時聽取下屬匯報并給予指導性意見,，協(xié)助其完成已經(jīng)下達了的銷售任務,。在此過程中有兩個重要控制機制，一是業(yè)務員的日常行為管控機制,，二是周例會的業(yè)務員述職和經(jīng)理點評指導機制,。業(yè)務人員日常行為管控機制包含業(yè)務人員的日計劃、日行程安排,、日費用支出,、日客戶拜訪、拜訪客戶信息反饋的機制和流程,。周例會述職和經(jīng)理點評指導既是為督促業(yè)務員努力拼搏,，也為了實現(xiàn)團隊共同成長的理念，如遇到問題,，在團隊的協(xié)助下,，解決問題，共同成長,。

第七步：月末總結考核,，績效激勵

對于銷售人員來說月末是關口，月末時,，有的焦慮異常,，扼腕嘆息；有的意氣風發(fā),，盆滿缽溢,，往往是冰火兩重天。因此,，有效地制定切實可行的激勵政策和懲罰措施都是很有必要的,，制定這個“游戲規(guī)則”，那么獎罰將有理有據(jù),，實現(xiàn)管理上公平,，但更重要的是事實上的激勵，優(yōu)秀者更優(yōu)秀,，落后者得以督促提升,。

上述銷售任務下達的七步曲，完成了由銷售預測分析到銷售任務分解直至過程監(jiān)控督導和最終的任務考核的整個流程環(huán)節(jié),。當然,，銷售任務分解不過是整個銷售管控機制的一個重要環(huán)節(jié)，針對營銷管控體系而言,，仍有很多問題需要考慮,。

銷售助理和業(yè)務員提成怎么分配,？

銷售助理沒有提成，不參與提成分配,！

因為業(yè)務員總是在外面跑業(yè)務,，不在公司辦公，所以公司都給配備銷售助理,，銷售助理協(xié)助業(yè)務員處理一些辦公室內(nèi)的文件,，如報價、合同,、郵件等等,，銷售助理的工作性質(zhì)是辦公司文員，業(yè)務員跑業(yè)務的提成和銷售助理沒關系,！

營銷總監(jiān)跟業(yè)務員提成分配比例,？

營銷總監(jiān)和業(yè)務員的提成分配比例應該根據(jù)公司的政策和具體業(yè)務情況來制定。一般來說,，營銷總監(jiān)的提成比例應該高于業(yè)務員,，因為營銷總監(jiān)的工作要求更高、責任更大,，他們需要領導團隊,，制定銷售策略，并負責整個銷售團隊的績效管理等任務,。業(yè)務員則主要負責銷售和客戶關系的維護,，其工作量相對營銷總監(jiān)較小，因此提成比例相對也會低一些,。?

一般情況下,，營銷總監(jiān)可以享有銷售額的一部分或一定比例的提成，比如5% ~10%左右,。而業(yè)務員的提成比例通常在1% ~ 5%不等,，根據(jù)銷售業(yè)績的表現(xiàn)有所浮動。當然,，這只是一個參考數(shù)值,，具體比例還需根據(jù)公司的實際情況和行業(yè)標準來進行制定。最后提醒,，公司內(nèi)部的提成政策應該明確,，清晰，公正,，避免出現(xiàn)分配失衡的問題,。