怎么寫集團公司愿景？

一,、背景資料

某建設公司（以下簡稱“本公司”）的主營業(yè)務為建筑,，其建筑業(yè)務的發(fā)展已歷時十數(shù)年。企業(yè)成立以來,，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè),，已具備土建施工，給排水,、采暖,、電氣安裝、公路橋涵,、市政設施,、管道施工及水暖、水電工程等專業(yè)配套施工的綜合生產(chǎn)能力,，并取得了房屋建筑工程施工總承包貳級,，市政公用工程施工總承包貳級，水利水電工程施工總承包貳級,，建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包貳級,、金屬門窗工程專業(yè)承包貳級,、混凝土預制構件專業(yè)承包叁級、起重設備安裝工程專業(yè)承包叁級等建筑業(yè)資質,，但資質等級仍然偏低,，無條件問鼎國內大、中型建設項目,；雖然企業(yè)規(guī)模,、經(jīng)營效益也在不斷擴大、提高,，但市場覆蓋率、市場占有率相對較低,，主營業(yè)務主要為樓堂館所建筑業(yè)務,，市場區(qū)域局限于省內部分地區(qū)，收益點相對集中,，隨著對當?shù)啬繕耸袌龅纳顚哟伟l(fā)掘,，市場競爭程度在不斷加劇，而在其他地區(qū)出現(xiàn)了大面積市場開發(fā)空白點,。核心競爭力的形成對建筑行業(yè)而言主要指其在工業(yè)與民用建筑施工領域擁有領先的,、專有的、高效的施工技術（含標準,、規(guī)范,、工法）體系（包括先進技術裝備水平與操作水平）與高素質的專業(yè)人才隊伍（包括各種管理與技術人才）相匹配所形成的市場競爭實力與控制能力的總和。

回顧過去幾年的發(fā)展,，我們認為公司取得的良好業(yè)績主要得益于中國經(jīng)濟尤其是建筑行業(yè)的快速發(fā)展,，在本公司較早進駐當?shù)厥袌龅那闆r下，公司董事長憑其對市場的敏感和開拓精神在市場上占有了一席之地,。雖然目前營業(yè)額還在增長,，但一些問題已經(jīng)凸顯，其中一個重要的問題是缺乏一個整體的戰(zhàn)略規(guī)劃指導公司的發(fā)展,，公司內部對未來如何發(fā)展一直沒有形成共識,，現(xiàn)有的幾個業(yè)務單元在資源分配、業(yè)務協(xié)同上沖突加劇,，尤其是人力資源的匱乏對公司發(fā)展產(chǎn)生了非常大的制約,。目前公司收入主要來源于樓堂館所建筑業(yè)務，公路橋涵,、市政設施,、水電工程等業(yè)務還在探索發(fā)展階段。如果樓堂館所業(yè)務量下滑將直接影響本公司的整體業(yè)績,，本公司需要制定一套明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃來指導未來五年的發(fā)展,。

二,、調查分析

根據(jù)本公司的背景資料，經(jīng)過初步分析,，形成了以下初步判斷：

1,、本公司過去的發(fā)展主要得益于良好的外部環(huán)境，其本身的戰(zhàn)略規(guī)劃并不清晰,，企業(yè)內部缺乏有效的戰(zhàn)略管理能力,，在成長路徑和業(yè)務組合方面都缺乏深入分析和系統(tǒng)的思考，形成這個判斷的主要依據(jù)是：本公司的核心業(yè)務的增長率高于本區(qū)域行業(yè)總量的增長率,，但市場范圍狹窄,，增長的主要原因是公司對本區(qū)域樓堂館所建筑業(yè)務的深度開發(fā)，本公司樓堂館所建筑業(yè)務長期一枝獨秀,，沒有形成一個良好的業(yè)務結構,，對企業(yè)未來五年業(yè)務的增長點及重點培育的業(yè)務缺乏系統(tǒng)的思考和規(guī)劃，在企業(yè)成長問題上沒有進行深入的分析和討論,，對于新業(yè)務的發(fā)展沒有能夠從資源的支持和配置方面形成良好的發(fā)展思路,，公司基本沒有形成戰(zhàn)略管理的能力。

2,、本公司目前面臨是否多元化的的抉擇,，其關鍵的決定因素在于建筑行業(yè)未來是否具有足夠的發(fā)展空間以及公司內部是否具有進入其他領域所必須的資源和能力。如果經(jīng)過判斷國內市場未來發(fā)展空間有限,，本公司未來幾年的增長點可能有三種選擇：

（1）固守本領域,，進行戰(zhàn)略防御，在行業(yè)不景氣的時候進行價值鏈整合,，并通過并購等方式獲取增長,，為下一輪景氣周期贏取競爭優(yōu)勢。

（2）積極進行國內市場拓展,，通過國內市場的開拓來實現(xiàn)營業(yè)額的增長,。

（3）對可能進入的行業(yè)進行掃描，在建筑行業(yè)之外尋找新的業(yè)務,。

根據(jù)形成的判斷,，將主要工作分為兩個階段，第一階段主要進行外部行業(yè)分析和內部環(huán)境分析,，第二階段主要設計戰(zhàn)略方案和建立戰(zhàn)略實施體系

（一）外部行業(yè)分析

1,、宏觀環(huán)境分析

建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的重要物質生產(chǎn)部門，它與整個國家經(jīng)濟的發(fā)展,、人民生活的改善有著密切的關系,。中國正處于從低收入國家向中等收入國家發(fā)展的過渡階段，建筑業(yè)的增長速度很快，對國民經(jīng)濟增長的貢獻也很大,。1978年以來,，建筑市場規(guī)模不斷擴大，國內建筑業(yè)產(chǎn)值增長了20多倍,，建筑業(yè)增加值占國內生產(chǎn)總值的比重從3.8%增加到了7.0%,，成為拉動國民經(jīng)濟快速增長的重要力量。

2006年,，全國建筑業(yè)企業(yè)（指具有資質等級的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè),，不含勞務分包企業(yè)，下同）完成建筑業(yè)總產(chǎn)值40975億元,，比上年增加6423億元,，增長18.6%；完成竣工產(chǎn)值26051億元,，比上年增加2185億元,，增長9.2%；建筑業(yè)增加值8182.4億元,，比上年增長18.6%。2006年,，全國具有資質等級的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤1071億元,，比上年增長18.1%；上繳稅金1404億元,，增長21.0%,。2006年，全國建筑業(yè)企業(yè)按建筑業(yè)總產(chǎn)值計算的勞動生產(chǎn)率為130015元/人,，比上年增長10.8%,。

2007年上半年中國GDP增長為11.9%，全年增幅預計不低于10%,。而且從國家整體經(jīng)濟發(fā)展狀況看,，拉動中國經(jīng)濟增長的“三架馬車”總體保持良好，這意味著中國經(jīng)濟未來幾年繼續(xù)快速增長的潛力很大,。根據(jù)中國未來固定資產(chǎn)投資的狀況,，對未來建筑行業(yè)需求總量做出的預測是：到2010年，建筑業(yè)總產(chǎn)值（營業(yè)額）預計將超過90000億元,，年均增長7%,，建筑業(yè)增加值將達到15000億元以上，年均增長8%,，占國內生產(chǎn)總值的7%左右,。

在我國經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展和國家產(chǎn)業(yè)政策支持的前提下，政府用于交通、能源,、市政,、電力、水利,、通訊等基礎設施的建設投入將持續(xù)增加,。特別是在爆發(fā)性增長的鐵路建設等細分領域，更使建筑行業(yè)迎來最好發(fā)展時機,。由此,，業(yè)內分析師達成共識：旺盛的行業(yè)需求為建筑業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間，也為建筑業(yè)的業(yè)績高速成長注入了源源不斷的動能,。

2,、產(chǎn)業(yè)價值鏈分析

上游產(chǎn)業(yè)的材料價格一直處于上漲通道，對本公司的運營管理水平提出了更高的要求,，對成本的節(jié)約從某種意義上講就是創(chuàng)造利潤,；處于產(chǎn)業(yè)鏈下游的建設單位價格談判能力越來越強，對建筑品牌的要求越來越高,。

3,、產(chǎn)業(yè)競爭格局分析

整個建筑市場年規(guī)模已達80000億元，本公司所擁有的市場份額相對較低,。

根據(jù)以上分析,，得出了以下幾個重要結論：

●建筑市場發(fā)展趨勢看好。

●建筑企業(yè)的戰(zhàn)略管控能力越來越重要,，優(yōu)秀的戰(zhàn)略管控能力是企業(yè)立于不敗之地的基石,。

●運營管理水平的提高是構建核心競爭力的關鍵。

（二）,、內部環(huán)境分析

通過對本公司的訪談和內部調研,，在獲取內部真實信息的前提下，對本公司的業(yè)務結構,、戰(zhàn)略管控能力,、內部價值鏈運作狀況等方面進行了分析診斷，并對本企業(yè)內部資源能力進行了分析評價：

1,、從調查分析的結果看,，本公司在業(yè)務結構方面，主要利潤來源于樓堂館所建筑業(yè)務,，主業(yè)突出,，其他建筑領域的拓展剛剛起步。

2,、從企業(yè)運營上看,，本公司從容應對多業(yè)務復雜性的戰(zhàn)略管控能力未能與業(yè)務規(guī)模的發(fā)展保持同步，國內外大量成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，“戰(zhàn)略管控能力”是領先企業(yè)的成功基石,，在業(yè)績發(fā)展的不同階段,，運營管理模式要與企業(yè)的業(yè)績發(fā)展軌跡相一致：

（1）起步階段，以單一業(yè)務為主,，運營管理上以生產(chǎn)主導的項目管理能力為主,。

（2）增長期，以單一業(yè)務為主,，運營管理上以運營主導的業(yè)務管控能力為主,。

（3）成熟期，相關多元化,，運營管理上以戰(zhàn)略主導的業(yè)務管控能力為主,。

（4）衰退期，多元化（投資）,，運營管理上以投資主導的經(jīng)營企業(yè)能力為主,。

3、從領先企業(yè)的研究結果看,，在運營上有五個基本要素和兩個杠桿,，五個基本要素是：使命愿景、戰(zhàn)略目標,、組織結構,、KPI體系和業(yè)績獎懲體系；兩個杠桿是：控制杠桿和激勵杠桿,，控制杠桿是通過人力資源管理流程、財務管理流程,、價值鏈控制和運營來實現(xiàn)的,，激勵杠桿是通過薪酬體系激勵、提供職業(yè)發(fā)展機會和通過企業(yè)的價值體系來實現(xiàn),。

經(jīng)調查發(fā)現(xiàn),，本公司在五個基本要素和兩個杠桿上與卓越標準有明顯差距，卓越的戰(zhàn)略管控能力具備的五個基本要素如下：

（1）使命愿景,，應具備的特點是：非常明確,、高水平且能激勵人心、能長期貫徹一致,。影響結果是：隨著具吸引力的目標而調整,，挑戰(zhàn)性目標有其理論依據(jù)。

（2）戰(zhàn)略目標,，應具備的特點是：十分具挑戰(zhàn)性,、長短期并重、具可衡量性、不斷向上修正,。影響結果是：不會產(chǎn)生誤會,、永遠向更上一層樓挑戰(zhàn)。

（3）組織結構,，應具備的特點是：扁平化結構,、需自負盈虧的單位多（水平分解）、明確的責任歸屬（自主權）,。影響結果是：責任制意識深植于組織中,，企業(yè)最高決策者可直接與50～100個單位互動。

（4）KPI體系,，應具備的特點是：富有戰(zhàn)略邏輯,、綜合平衡長短期、過程和結果,。影響結果是：形成記分卡,、快速反映戰(zhàn)略執(zhí)行狀態(tài)、促進同事間的良性競爭和相互配合,。

（5）業(yè)績獎懲管理,，應具備的特點是：明確、透明,、快速,，實施內（外）部評比，嚴格程度因公司而異,。影響結果是：減少驕傲自滿,、強化同事間的良性競爭、達到適才適所,。

本公司與領先企業(yè)比較,，五個基本要素的主要問題如下：

（1）在使命愿景上缺乏明晰的愿景,、規(guī)劃和使命描述,。

（2）無戰(zhàn)略目標或者目標不具挑戰(zhàn)性、未考慮長期目標的辯證統(tǒng)一,。

（3）在組織結構上,，總部部分職能較為薄弱,，對下屬公司的管理方式?jīng)]有明確區(qū)別，業(yè)務,、地域等管理主線不清,，管理主線不明確，控制乏力,。

（4）在業(yè)績反饋上,，雖然建立了初步的業(yè)績考核制度,，但并沒有基于戰(zhàn)略建立考核體系，而且權責利不匹配,，投資與經(jīng)營的成功與否無人真正負責,。

（5）在業(yè)績獎懲管理上，雖然建立了初步的激勵體系,，但離合理還有很大差距,，無法真正調動積極性，在業(yè)績管理流程上,，缺乏業(yè)績觀念,，經(jīng)營結果難以衡量，沒有有效的激勵和獎懲機制,。

從兩個杠桿的比較上看,，本公司在控制和激勵兩方面都沒有突出的杠桿，主要表現(xiàn)在以下方面：

（1）在人力資源管理流程上,，目前的人力資源狀況不足以支持本公司的未來發(fā)展,，工法、新材料,、技術研究人才匱乏,，懂經(jīng)營又懂管理的人才缺乏，人員的利用效率和管理效率較低,。

（2）在財務流程管理上,，只能進行會計核算，無條件進行全面的預算管理和控制,。

（3）公司各部門配合力度不夠,，生產(chǎn)、營銷,、財務部門不能形成很好的信息共享機制,，沒有設立工法、工藝,、技術研發(fā)部門，沒有形成營銷意識,。

（4）在激勵體系上,，雖然建立了初步的薪酬制度，但薪酬等級和收入差距未必合理,，激勵力度不夠,。

（5）在職業(yè)發(fā)展上，公司各層管理者基本上是上級委派,，公司中高層比較穩(wěn)定,，升遷機會不多,。

（6）從價值觀上看，公司一直沒有比較明晰的價值觀,，企業(yè)文化比較欠缺,，講不清楚，大家的思想不統(tǒng)一,，缺乏創(chuàng)新精神和承受風險的意識,。

通過對企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)目前運行狀況。運行效率進行全面分析,，同時與領先企業(yè)進行對比,，發(fā)現(xiàn)主要問題如下：

（1）研發(fā)環(huán)節(jié)，無研發(fā)環(huán)節(jié),。

（2）采購環(huán)節(jié),，采購人員知識老化，缺乏精通現(xiàn)代供應管理體系的人才,，采購手段落后,，未形成支持未來發(fā)展的供應鏈管理體系，成本控制空間很大,；新產(chǎn)品,、新材料采購能力偏弱。

（3）生產(chǎn)環(huán)節(jié),，質量控制能力較強,，管理者素質有待進一步提高，缺乏新的管理思想和技術,，管理效率低,，主要材料成本控制不力，生產(chǎn)工藝,、工法缺乏有效突破,，對未來生產(chǎn)能力的提高缺乏投入。

（4）營銷,，缺乏對未來發(fā)展的戰(zhàn)略支持,，沒有建立完整的營銷體系，營銷及客戶管理粗放,，缺乏具有開放視野的營銷管理人才,，品牌推廣力度不夠，市場信息不通暢,。

從調研分析結論看,，公司內部價值鏈中研發(fā)是劣勢環(huán)節(jié)，主要問題不僅僅是投入,，更重要的是要明確定位和如何進行管理,，隨著材料價格的持續(xù)上漲,，采購環(huán)節(jié)在價值鏈上的作用越來越明顯，供應鏈的競爭和管理能力對質量的提升和利潤的提高將起到重要作用,，質量控制能力較強是生產(chǎn)能力的競爭優(yōu)勢,，生產(chǎn)水平提高是難點；沒有形成營銷體系,，引入整合營銷是未來發(fā)展重點,，未建立分銷網(wǎng)絡，分銷商的建立,、優(yōu)化,、成長是未來發(fā)展的關鍵，總體來看本公司在分銷商管理,、存貨管理,、服務的提供上需要重點加強。

三,、戰(zhàn)略方案設計

根據(jù)本公司的特點應采取以“戰(zhàn)略方向+戰(zhàn)略地圖”的方式來構建戰(zhàn)略規(guī)劃的主體框架,，戰(zhàn)略方向主要是明確本公司的愿景、使命并進一步確定發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標,，戰(zhàn)略地圖是采取可視化的方式將戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解和描述,，將企業(yè)所采取的戰(zhàn)略發(fā)展路徑、業(yè)務組合,、業(yè)績評價指標及關鍵的戰(zhàn)略舉措和戰(zhàn)略保障體系用圖示方式描述出來,，在公司戰(zhàn)略地圖的基礎上制訂執(zhí)行具體戰(zhàn)略規(guī)劃的各業(yè)務單元的戰(zhàn)略地圖。

從收集的信息看,，本公司目前還沒有形成清晰明確的的愿景和使命,，各級員工普遍缺乏對愿景、使命的認識,。經(jīng)過充分的研究分析,，我們認為本公司最終應該成為建筑領域的領導企業(yè)，為客戶,、股東,、員工創(chuàng)造更大的價值，成為一個受社會和同行業(yè)尊重的企業(yè),。對愿景和使命的詮釋界定了本公司未來從事的主要業(yè)務在建筑領域,，公司的最新定位是成為提供建筑項目綜合解決方案的服務企業(yè)，這種定位的差異在于從以生產(chǎn)為核心變成以客戶為核心,，滿足客戶的需求將成為本公司未來發(fā)展的核心驅動力，從而為本公司未來五年的發(fā)展打開了上升通道,。

使命,、愿景,、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖,、平衡記分卡,、戰(zhàn)略保障的含義如下：

●使命：我們?yōu)槭裁创嬖冢?/p>

●愿景：我們對未來的期望是什么？

●戰(zhàn)略：我們如何驅動未來變成現(xiàn)實,？

●戰(zhàn)略地圖：我們如何描述戰(zhàn)略,？

●平衡記分卡：我們如何衡量并管理戰(zhàn)略？

●戰(zhàn)略保障：我們需要做什么才能使戰(zhàn)略執(zhí)行下去,？包括運營管理流程,、客戶管理流程、創(chuàng)新管理流程,、組織資本準備度,、人力資本準備度、文化資本準備度,。

為了實現(xiàn)本公司成為建筑業(yè)業(yè)界領導企業(yè)的愿景,，本公司首先需要在國內獲取領先的競爭地位，我們認為應將未來五年本公司發(fā)展的戰(zhàn)略命題確定為：保障核心業(yè)務的絕對領先并實現(xiàn)戰(zhàn)略性業(yè)務的崛起,，在國內市場上形成重點突破格局,。

從財務指標上看，未來五年的營業(yè)額應達到20億元,，其中核心業(yè)務—樓堂館所建筑業(yè)務比重從目前的90％下降到60％,，戰(zhàn)略性業(yè)務—公路、橋涵,、市政設施,、水電等戰(zhàn)略性業(yè)務達到35％，建筑設計,、投資等種子業(yè)務達到5％,，從業(yè)務組合上改變樓堂館所建筑業(yè)務一枝獨秀的局面，從地域上逐步改變過分依賴縣域市場的局面,，向省內,、國內市場進發(fā)。

本公司未來業(yè)務組合

戰(zhàn)略路徑：選擇并同時管理三個不同層面的業(yè)務組合,，推動本公司持續(xù)發(fā)展

……

本公司戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容如下：

未來,，本公司將形成以客戶為導向，提供建筑業(yè)綜合解決方案的戰(zhàn)略定位,，并選擇同時管理三個不同層面的業(yè)務組合,，通過三個層面業(yè)務組合的發(fā)展推動本企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,，未來五年應采取的主要戰(zhàn)略舉措是：

（1）全面導入精益運營,，積極鞏固樓堂館所業(yè)務的領先地位,。

（2）加大戰(zhàn)略性業(yè)務的營銷力度，積極拓展戰(zhàn)略性業(yè)務,。

（3）改善客戶服務和客戶端流程,，促進資源投資性業(yè)務發(fā)展。

（4）在戰(zhàn)略性業(yè)務領域,，并購整合其他資源,。

本公司戰(zhàn)略實施的前提：

（1）組織上，應進行分公司制改革,，并健全強化總部職能,，向戰(zhàn)略導向型轉變。

（2）流程上,，建立和優(yōu)化戰(zhàn)略計劃,、業(yè)績管理和高層人員管理等管理流程，提高效率和管控能力,。

（3）人員上,，實施英才計劃，加快人才引進和人才培養(yǎng),。

（4）文化上,，確立核心價值觀，導入優(yōu)秀文化元素,。

將戰(zhàn)略清晰的規(guī)劃之后,。需要通過戰(zhàn)略地圖將本公司戰(zhàn)略清晰的描述出來，落實到主要的可行動的組織,。

……

戰(zhàn)略地圖構建的戰(zhàn)略體系以提升公司價值為目標,，關注如何提升客戶價值，在流程管理上如何保障客戶價值的實現(xiàn),，在組織機構,、人力資本、文化資本上對戰(zhàn)略的實現(xiàn)如何進行支持,。

提升公司價值來源于兩個方面,，一是從存量上改善成本結構，提高資源利用率,；二是從增量上關注獲取增量收入的機會,，注重如何充分挖掘客戶價值。提升公司財務業(yè)績最核心的一個方面是關注客戶需求,，提升客戶價值,，需要本公司從客戶角度出發(fā)關注價格、質量、可用性,、選擇,、功能、服務特征對客戶理性價值以及伙伴關系,、品牌等感性價值的影響，可在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)設立建筑設計院,，就地招募優(yōu)秀設計師,，進行高水準設計，設計院在獨立運營的同時,，由本公司主動促成其與公司目標市場客戶的伙伴型關系,，以其優(yōu)秀的設計滿足建設單位的設計需求，優(yōu)秀的設計與科學高效的施工作業(yè)的結合才能真正實現(xiàn)客戶價值,。本公司要為客戶提供有價值的服務,，需要在運營管理、客戶管理,、創(chuàng)新管理上進行流程的重新梳理和優(yōu)化,。如何進行梳理和優(yōu)化，這里以運營管理流程為例進行講解：

運營管理流程實際上包含了企業(yè)運營的各個價值鏈增值過程,，其中包括采購和供應商管理,、生產(chǎn)管理、營銷管理流程,，其發(fā)展的目標,。需要解決的主要問題和需要各方面的支持如下圖所示（略）：

……

從支持本公司發(fā)展的組織資本上：要健全執(zhí)行戰(zhàn)略的高效組織平臺，需要達成的主要目標是驅動多業(yè)務發(fā)展,，促成戰(zhàn)略性業(yè)務的崛起,，實行跨地域管理，部門和崗位責任邊界清晰,。根據(jù)分析研究,，主要戰(zhàn)略舉措是將總部定位為戰(zhàn)略控制者，強化戰(zhàn)略,、財務,、人力資源等功能，建立激活性總部,，建立分公司制,，以戰(zhàn)略業(yè)務單元為管理主線，建立健全管控流程,。

從支持本公司發(fā)展的人力資本準備度上,，要建立驅動戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵人才機制，其目標是形成驅動戰(zhàn)略的關鍵工作群組，結合前面主要的戰(zhàn)略舉措,，主要是建立分公司制,、品牌營銷、兼并/聯(lián)盟,、精益生產(chǎn)四個工作群組,，主要實現(xiàn)途徑是進行一些人力資本開發(fā)項目，如考慮設置營銷副總裁,、品牌總監(jiān),、項目總監(jiān)、文化專員,、技術研究機構,、培訓總監(jiān)等新崗位，開展外部招聘,、內部競聘,，選拔與戰(zhàn)略群組匹配的勝任人才，考慮設立培訓中心,，加大培訓力度,，促進學習型組織形成。

從企業(yè)文化資本的形成上,，主要是內化愿景,，保證理念結構和語言結構與戰(zhàn)略的統(tǒng)一，需要達成的主要目標是形成戰(zhàn)略驅動的文化狀態(tài),、戰(zhàn)略遠見,、客戶驅動、創(chuàng)新氛圍,、富有責任,、業(yè)績導向、隊員角色,、無邊界管理,，要形成以上的戰(zhàn)略驅動文化狀態(tài)，需要導入文化資本開發(fā)項目,，考慮設置文化專員崗位,，建立企業(yè)文化職能，對公司進行文化梳理和文化診斷,，提出自有的文化大綱,，諸如培訓、儀式等多種形式,，進行文化落地,，驅動戰(zhàn)略執(zhí)行,。

四、方案實施

對本公司而言,，戰(zhàn)略規(guī)劃中的主要戰(zhàn)略舉措,，如深度分銷、戰(zhàn)略采購,，建立以分公司為主體的的組織運行模式,，依據(jù)目前本公司所具備的人力資本很難有效實施，在這種情況下大力引進優(yōu)秀人才,，加強員工培訓才能保障戰(zhàn)略舉措落地,，尤其是分公司體制的采用將為資源強力整合帶來機會，分公司一般設在各地區(qū)的經(jīng)濟文化中心,，各種資源萃集，通過分公司體制的運行不僅可以拓展當?shù)厥袌?，而且可為人力資源管理水平的提高創(chuàng)造條件,。

除甲醛公司小區(qū)推廣營銷方案

小區(qū)業(yè)主，甲醛超標危害健康 我公司計劃本周六周日在本小區(qū)上門除甲醛,，有需要的業(yè)主電話預約