華為手機營銷策略中很大的問題,，就是。激勵員工不斷的創(chuàng)新。并且把股份分給中高層人員,。

其實華為手機營銷策略中存在很多問題，比如第一個他就是那個優(yōu)惠力度不夠大,，第二的話就是那個款式不夠多

華為的市場營銷特點

其中,，客戶關(guān)系相比其他的關(guān)系有一些特殊性，具體體現(xiàn)在三個方面：第一,，客戶關(guān)系是基于商業(yè)目的的協(xié)同關(guān)系,。客戶關(guān)系好不好,，體現(xiàn)在商業(yè)目標是否能夠達成,。第二，客戶關(guān)系體現(xiàn)在支持度上,?？蛻絷P(guān)系區(qū)別于普通的商業(yè)合同買賣，客戶不會因為和你關(guān)系好,，就與你簽協(xié)議或者私下承諾把項目給你,。第三，客戶關(guān)系是與客戶構(gòu)建基于商業(yè)目標的心靈契約,。在客戶關(guān)系拓展的過程中,，客戶也會追求信任度更高、更放松的溝通方式,?？梢哉f，客戶關(guān)系就是企業(yè)與客戶之間基于商業(yè)目標構(gòu)建的心靈契約,。為了構(gòu)建好這個心靈契約,，首先，我們要做到“有趣,、有親和力”,；其次，要“有用”,，要帶給客戶有價值的東西,；最后，也是最重要的，要有誠信,，一定要讓客戶覺得你值得信任,。前言：“精英銷售” V S “流程型銷售”接下來，我們一起來看下“精英銷售”模式和“流程型銷售”模式,。1.“精英銷售”模式現(xiàn)在有些公司,，特別是初創(chuàng)公司，采用“精英銷售”模式與客戶建立關(guān)系,，往往會出現(xiàn)四個常見現(xiàn)象：現(xiàn)象一：公司業(yè)績過度依賴于銷售精英,，優(yōu)質(zhì)客戶都被銷售精英掌握，客戶信息高度集中,。一旦精英銷售離開公司,，就會嚴重影響公司業(yè)績。現(xiàn)象二：老板自己就是銷售精英,，客戶關(guān)系牢牢掌握在老板手上,。即使他想交出去，也難找到很合適的人,，使得老板很疲憊,。作為“銷售精英型”的老板，需要用80%的時間處理項目以及與客戶會面,，沒有足夠的時間靜下心來做更重要的事,。并且很多老板自己本身就是銷售出身，客戶關(guān)系做得很好,。但最后發(fā)現(xiàn)沒培養(yǎng)出銷售梯隊,，很多項目交不出去，即使勉強交出去也達不到預期效果?，F(xiàn)象三：客戶只認個人品牌,，不認公司品牌。因為所有承諾和承諾的兌現(xiàn),，都是由銷售精英個人完成的,，所以在客戶眼里，只有個人品牌?，F(xiàn)象四：業(yè)務(wù)不連續(xù)或業(yè)績不穩(wěn)定,，客戶隨銷售人員的流動而流失。流失一個人不可怕,，可怕的是因為沒有很好的晉升通道，造成整個銷售團隊的流失,。

華為是總部位于深圳的一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司,，華為于1987年在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1萬元。2007年合同銷售額160億美元,，其中海外銷售額115億美元,，并且是當年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至2007年底,，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū),，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù),。華為全體員工在“我們堅持以客戶為中心,，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶”企業(yè)愿景和使命的指導下華為緊緊圍繞客戶的需求持續(xù)不斷滴進行創(chuàng)新創(chuàng)新，與合作伙伴開放合作,，在電信網(wǎng)絡(luò),、終端和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。致力于為電信運營商,、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的綜合解決方案和服務(wù),，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值,。目前,，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于140多個國家，服務(wù)全球1/3的人口,。華為以核心技術(shù)為殺手锏,，不斷地致力于拓展和開發(fā)國際市場。作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應商,。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動,、寬帶、IP,、光網(wǎng)絡(luò),、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全IP融合解決方案,，使最終用戶在任何時間,、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活,。二,、 企業(yè)目前在國際市場上的營銷現(xiàn)狀及存在的問題1. 華為在國際市場上的現(xiàn)狀及地位華為自1987年成立以來，在“農(nóng)村包圍城市”的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的布局下,，以亞非拉第三世界國家為基點,，在不斷增加企業(yè)的實力和競爭力以及樹立了品牌知名度的情況下，以此為跳板努力進軍歐洲及北美市場,，雖然歷程頗為艱辛但正是這種在競爭環(huán)境中的磨練鍛造出了華為“屢戰(zhàn)屢敗屢敗屢戰(zhàn)”的堅強意志,，同時也促進其不斷研發(fā)核心產(chǎn)品和國際營銷布局,，使其成長為國際化的電信設(shè)備供應商。華為在多年的苦心經(jīng)營下,，逐步贏得了國際市場的認可,，在華為銷售收入中海外銷售收入已經(jīng)占到65%以上。但在發(fā)達的電信市場華為的市場地位尚未建立,，與其他著名的設(shè)備供應商相比還有很大的差距,。“知不足,，而后進”,，華為需要對目前的國際市場地位有一個清醒的認識和準確的定位。任正非結(jié)合華為的自身實際把“農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略”應用到公司國際化布局當中去,，穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營,，建立了一個又一個的海外根據(jù)地，成為其獲得營收的發(fā)動機,。其國際化進程大致經(jīng)歷了以下三個階段：1. 破繭期：實踐中摸索國際化 （1996年-1999年）1996年華為開始確立進軍國際市場的戰(zhàn)略,，去分享更大的市場蛋糕，在這一時期華為以1996年,，華為第一次與香港和記電信簽訂3600萬美元合同,，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案為起點使華為的產(chǎn)品產(chǎn)品成功進入香港，實現(xiàn)了華為零的突破,。同年,，參加埃塞俄比亞40萬線交換機投標，這是華為參加的第一個海外投標項目,，之后華為通過建立俄羅斯代表處,，白俄羅斯代表處和南斯拉夫代表處。在巴西建立合資企業(yè),，成立巴西代表處,。等一系列的動作為華為鋪平了國際化的道路。1997年IBM, Towers Perrin, The HayGroup, PWC和FHG成為華為在流程變革,、員工股權(quán)計劃,、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制方面的顧問,。與這些主要的跨國咨詢公司的合作,，使華為可以隨時了解行業(yè)的最新動態(tài)。在1998年,，華為更是在印度成立的軟件研究所,，成立國際產(chǎn)品部，加大對海市場的技術(shù)支持力度,。華為正式在國際市場上以不服輸?shù)木衩罎L打?qū)覕覒?zhàn),，與客戶建立良好的合作歡喜,，不斷提升自己的產(chǎn)品水平使其開始在國際市場上嶄露頭角分得一小杯羹，實現(xiàn)了部分產(chǎn)品在國際市場的突破,，為其日后的開疆破土披荊斬棘到國際領(lǐng)先打下了堅實的基礎(chǔ)。