混改方案及組織架構(gòu),？

架構(gòu)設(shè)計(jì)是決定混合所有制改革能否有效落地的重要步驟,。目前大多數(shù)需要混改的公司都是集團(tuán)公司，集團(tuán)內(nèi)部有上市公司和獨(dú)立的下屬公司,，我們可以從過(guò)去一年以來(lái)混合所有制改革的經(jīng)驗(yàn)對(duì)目前混改架構(gòu)設(shè)計(jì)的主流模式做一個(gè)總結(jié),。

（一）國(guó)企混改架構(gòu)的四種主流模式

1,、集團(tuán)層面引入投資者的模式

云南省知名企業(yè)云南白藥的混合所有制改革,，采用的就是第一種模式,，即在集團(tuán)層面引入投資者的模式。

在進(jìn)行混合所有制改革之前,，云南白藥控股是云南省國(guó)資委100%控股的直屬控股集團(tuán),，云南白藥控股有限公司持有上市公司云南白藥股份41.52%的股權(quán),，是最大股東,。而混改后，云南白藥控股引入了一個(gè)新的民營(yíng)投資集團(tuán),，新華都實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司,，該公司向云南白藥控股有限公司增資254億人民幣，使得云南白藥集團(tuán)公司從100%國(guó)有變成了50%國(guó)資委,，50%新華都的股權(quán)架構(gòu),。由于云南白藥是上市公司，新華都集團(tuán)在二級(jí)市場(chǎng)上購(gòu)買了云南白藥約2%的股票,，使得表面上50對(duì)50的股權(quán)架構(gòu)變成了國(guó)有股東放棄第一大股東身份的股權(quán)架構(gòu),，這就是云南白藥采用的集團(tuán)母公司股權(quán)多元的模式。

2,、集團(tuán)從上市公司回購(gòu)業(yè)務(wù)再引入投資者的模式

第二種模式的典型案例是東航物流的混合所有制改革,。東航物流這家公司本身就是上市公司東航股份下屬的100%的企業(yè)，是上市公司的資產(chǎn),。但是因?yàn)樨涍\(yùn)業(yè)務(wù)的虧損,，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，東航集團(tuán)在2016年11月專門成立了東航產(chǎn)業(yè)投資公司,，從東航股份手中買到了東航物流100%的股權(quán),，將東航物流變?yōu)榱?00%的集團(tuán)資產(chǎn)，然后進(jìn)行混改,，最后把東航物流單獨(dú)推向資本市場(chǎng)上市,。如果東航物流最終成功上市，則是中國(guó)A股市場(chǎng)上市公司分拆業(yè)務(wù)再上市的第一個(gè)案例,。

3,、上市公司定向增發(fā)引入投資者的模式

關(guān)于第三種模式，聯(lián)通的混合所有制改革是一個(gè)很好的案例,。首先需要說(shuō)明的一點(diǎn)是,，聯(lián)通并不是在集團(tuán)層面進(jìn)行的混改，而只是在股份公司層面稀釋了國(guó)有股權(quán),。

中國(guó)聯(lián)通原本的股權(quán)結(jié)構(gòu)是聯(lián)通集團(tuán)母公司持有60%股權(quán),，通過(guò)A股上市公司增發(fā)股票引進(jìn)戰(zhàn)略投資人,、實(shí)現(xiàn)員工限制性股票的發(fā)行、再加上聯(lián)通集團(tuán)將原先持有的聯(lián)通A股的股權(quán)做老股轉(zhuǎn)讓而轉(zhuǎn)給中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)調(diào)整基金,，聯(lián)通集團(tuán)母公司將自己的持股比例降低至36%,。聯(lián)通的這一案例實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)突破，一是突破了證監(jiān)會(huì)今年新的股票定向增發(fā)規(guī)定,，二是第一次實(shí)現(xiàn)老股轉(zhuǎn)讓,，是存量轉(zhuǎn)讓而不是增量稀釋，這就是聯(lián)通混改帶給我們的新的啟發(fā),。

4,、獨(dú)立下屬公司引入投資者的模式

第四種模式的典型代表是中糧，中糧將公司圍繞糧食大宗產(chǎn)品交易,、農(nóng)業(yè)保險(xiǎn),、期貨、基金等方面的金融業(yè)務(wù)板塊剝離出來(lái)成立了中糧資本有限公司,，作為中糧集團(tuán)的二級(jí)公司進(jìn)行混合所有制改革,。

中糧資本的混改希望達(dá)成三個(gè)目標(biāo)，第一要把中糧的持股比例降低至70%,，但仍是絕對(duì)控股,；第二是要引進(jìn)投資人持股27%；第三是探索3%的員工持股,。中糧的混合所有制改革目前正在進(jìn)行中,，這是一個(gè)不用上市的公司獨(dú)立進(jìn)行混合所有制改革的例子。

（二）什么樣的國(guó)企混改架構(gòu)設(shè)計(jì)是最優(yōu)的

在混合所有制改革當(dāng)中大家都會(huì)面臨一個(gè)問(wèn)題,，什么樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置是最能防范風(fēng)險(xiǎn)或是價(jià)值最大化的,，總結(jié)一下就是一股領(lǐng)先加高度分散加激勵(lì)股份的模式。這種方式實(shí)現(xiàn)了三個(gè)結(jié)合,，第一個(gè)結(jié)合是保持了國(guó)有資本的控制力,，第二個(gè)結(jié)合是實(shí)現(xiàn)資本的保值增值，第三實(shí)現(xiàn)了員工激勵(lì),。

首先,，領(lǐng)先多少才算是一股領(lǐng)先？

以中聯(lián)重科這個(gè)中國(guó)最好的混合所有制改革案例為例,，16%即可作為一股領(lǐng)先的股權(quán),。以2016年年末計(jì)，中聯(lián)重科的最大股東,，湖南省國(guó)資委的持股比例穩(wěn)定在16.35%,，管理層和骨干員工通過(guò)兩家持股平臺(tái)共同持有7.24%的股份，戰(zhàn)略投資人方面在中聯(lián)重科的不斷上市過(guò)程中除弘毅投資外基本逐漸退出,，其他則都是所有流通股的股東及海外投資的H股股東,。依靠這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu),，中聯(lián)重科實(shí)現(xiàn)了企業(yè)治理的長(zhǎng)期穩(wěn)定。

另一個(gè)例子是中國(guó)聯(lián)通,，通過(guò)混改,，聯(lián)通集團(tuán)的股權(quán)降低至36%，戰(zhàn)略投資人合計(jì)35%,，員工限制性股票2.7%,，社會(huì)流通股25%。盡管國(guó)有股份與戰(zhàn)略投資人股份比例相當(dāng),，但戰(zhàn)略投資人共有14家,，最大的中國(guó)人壽僅占股10.22%，這就是典型的一股領(lǐng)先加高度分散加激勵(lì)股份的模式,。

關(guān)于風(fēng)險(xiǎn),，新華都投資的云南白藥是一個(gè)反面案例。依照目前的股權(quán)結(jié)構(gòu),，盡管當(dāng)前雙方股東平安無(wú)事，但一旦雙方有任何利益上的分歧,，云南白藥就很有可能陷入決策權(quán)的爭(zhēng)端,。作為國(guó)有企業(yè)，這樣的風(fēng)險(xiǎn)是完全不能承擔(dān)的,。

（三）如何優(yōu)化整合資產(chǎn)業(yè)務(wù)

就像東方航空將物流業(yè)務(wù)重新成立公司一樣,，沒(méi)有任何一家公司不需要進(jìn)行資產(chǎn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化就可以直接做出效果很好的混合所有制改革，戰(zhàn)略性資源的注入必須要進(jìn)行資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的優(yōu)化,。

資產(chǎn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化涉及到三個(gè)基本問(wèn)題,，第一個(gè)問(wèn)題是哪些業(yè)務(wù)或公司要進(jìn)行混改？這個(gè)決策一定是以業(yè)務(wù)為中心而不是以公司為中心來(lái)做出的,。挑選一家公司作為未來(lái)混合所有制改革的平臺(tái)是可行的,，但是什么樣的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)放到平臺(tái)上進(jìn)行混改則需要精挑細(xì)選，要通過(guò)內(nèi)部資產(chǎn)的調(diào)整,、業(yè)務(wù)的調(diào)整,、組織的調(diào)整實(shí)現(xiàn)改革公司架構(gòu)的最優(yōu)化。

第二個(gè)問(wèn)題是資產(chǎn)完整性與資本效率的平衡,。所謂的資產(chǎn)完整性就是公司業(yè)務(wù)不能產(chǎn)生和別的公司過(guò)多的不正當(dāng)內(nèi)部交易,，也不能在公司內(nèi)部產(chǎn)生過(guò)多的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行為，這是獲得更大資源注入的基礎(chǔ)條件,。同時(shí),，公司的資本效率要有保證，改制的過(guò)程中底盤做多大合適,？底盤小吸引力降低,，底盤大投資收益率與凈資產(chǎn)回報(bào)率就會(huì)大幅下降,。尤其是現(xiàn)在房屋及地價(jià)的大幅上漲，資產(chǎn)評(píng)估后房屋與土地的估值將會(huì)大幅拉低投資回報(bào)率,，因此對(duì)于房屋與土地這樣的資產(chǎn)必須在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行有效的重新劃分,。

第三是組織結(jié)構(gòu)要做適應(yīng)性調(diào)整。以中石化銷售公司重組為例,，這個(gè)三千億資產(chǎn)量的公司在改革之前基本是空殼,，銷售業(yè)務(wù)被31家省分公司與縣級(jí)分公司瓜分，并不歸銷售公司直接管轄,。為混合所有制改革,，中石化將很多資產(chǎn)、業(yè)務(wù)重新劃撥重新建賬,，才將銷售公司的邊界重新完整,，做實(shí)做強(qiáng)。

電廠組織架構(gòu)及人員配置方案,？

電廠是一種高度復(fù)雜的機(jī)構(gòu),，由多個(gè)部門和崗位組成，需要科學(xué)的組織架構(gòu)和合理的人員配置方案來(lái)保證正常運(yùn)轉(zhuǎn),。一般來(lái)說(shuō),，電廠的組織架構(gòu)可分為四個(gè)層次：領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、技_

比亞迪組織架構(gòu),？

比亞迪總部主要管理19個(gè)部門,。深圳比亞迪（包括寶龍、葵涌,、坪山）有19個(gè)事業(yè)部,，各個(gè)事業(yè)部職能如下：

第一事業(yè)部: 鎳電池、新材料電池,、手機(jī)零部件,、汽車零部件及其它IT產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)與組裝,。

第二事業(yè)部: 鋰粒子充電電池,，主要應(yīng)用于手機(jī)、無(wú)繩電話,、筆記本,、數(shù)碼產(chǎn)品等領(lǐng)域。

第三事業(yè)部：以各類IT終端設(shè)備結(jié)構(gòu)件的研發(fā),、設(shè)計(jì),、制造為主，主要擔(dān)任著精密機(jī)構(gòu)件、輸入模組,、金屬模組,、精密模具等業(yè)務(wù)。

第四事業(yè)部： LCD,，觸摸屏,，背光及模切三大工廠。

第五事業(yè)部：主要從事手機(jī),、數(shù)據(jù)卡,、平板電腦等產(chǎn)品的研發(fā),憑借強(qiáng)大的零部件垂直整合能力成為世界領(lǐng)先的ODM供應(yīng)商。

第六事業(yè)部：主要承擔(dān)著公司集成電路及功率器件的開(kāi)發(fā),、整合性晶圓制造服務(wù)的生產(chǎn)任務(wù),。

第七事業(yè)部：廣電業(yè)務(wù)部門。

第八事業(yè)部：專注于電腦產(chǎn)品ODM的研發(fā)設(shè)計(jì)與生產(chǎn),。

第九事業(yè)部：SMT部門,，整機(jī)產(chǎn)品的組裝、測(cè)試,、彩包,、售后維修等。

第十事業(yè)部：手機(jī)應(yīng)用軟件和整機(jī)方案設(shè)計(jì)業(yè)務(wù),。

第十一事業(yè)部：主要承擔(dān)著公司各車型的沖壓,、焊裝、涂裝,、總裝四大工藝和油箱產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。

第十二事業(yè)部：比亞迪汽車模具中心,，承擔(dān)著公司全部新車型模,、檢具、夾具的設(shè)計(jì)及制造任務(wù),。

第十三事業(yè)部：負(fù)責(zé)生產(chǎn)比亞迪汽車各車型的所有注塑配件（內(nèi)外飾件）,、汽車燈飾的各種產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)產(chǎn)品的后續(xù)組裝任務(wù),。

第十四事業(yè)部：主要負(fù)責(zé)電動(dòng)汽車核心零部件的研究開(kāi)發(fā)與生產(chǎn),。

第十五事業(yè)部：主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品劃分為車載電子、車身電子,、安全電子三大類,，包括多媒體、空調(diào),、氣囊,、整車線束、開(kāi)關(guān)、整車儀表,、配電盒,、GPS、倒車?yán)走_(dá),、防盜系統(tǒng),、智能鑰匙系統(tǒng)、整車音響系統(tǒng)等數(shù)百種汽車電子產(chǎn)品,。

第十六事業(yè)部：設(shè)計(jì)車身零件,、底盤懸掛等部門。

第十七事業(yè)部：發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā),、制造中心,。

第十八事業(yè)部：目前主要經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品有橡膠、塑膠,、涂料等相關(guān)產(chǎn)品,。

第十九事業(yè)部：主要從事客車整車、客車專用底盤的研發(fā),、制造,。

騰訊組織架構(gòu)？

騰訊的內(nèi)部組織架構(gòu)于2005年升級(jí)為BU（Business Unit）事業(yè)部制,；2012年升級(jí)為BG（Business Group）事業(yè)群制,。2018年9月30日，騰訊公布了組織架構(gòu)調(diào)整方案：在原有七大事業(yè)群（BG）的基礎(chǔ)上,，保留原有的六大架構(gòu)體系：

1,、企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）：為公司新業(yè)務(wù)孵化和新業(yè)態(tài)探索的平臺(tái)，推動(dòng)包括基礎(chǔ)支付,、金融應(yīng)用在內(nèi)的金融科技業(yè)務(wù),、廣告營(yíng)銷服務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)等領(lǐng)域的發(fā)展和創(chuàng)新。同時(shí)作為專業(yè)支持平臺(tái),，為公司及各事業(yè)群提供戰(zhàn)略規(guī)劃,、投資并購(gòu)、投資者關(guān)系及國(guó)際傳訊,、市場(chǎng)公關(guān)等專業(yè)支持,。

2、互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群（IEG）：發(fā)展網(wǎng)絡(luò)游戲,、電競(jìng)等互動(dòng)娛樂(lè)業(yè)務(wù),，打造一個(gè)從策劃、研發(fā),、發(fā)行,，運(yùn)營(yíng)及營(yíng)銷的垂直生態(tài)鏈。致力為中國(guó)以及全球游戲用戶創(chuàng)造高品質(zhì)產(chǎn)品，并通過(guò)在線游戲,，直播和線下電競(jìng)賽事聯(lián)動(dòng)用戶,，提升總體游戲體驗(yàn)。

3,、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）：為公司及各事業(yè)群提供技術(shù)及運(yùn)營(yíng)平臺(tái)支持,、研發(fā)管理、數(shù)據(jù)中心的建設(shè)與運(yùn)營(yíng),，并為用戶提供全線產(chǎn)品的客戶服務(wù),。作為運(yùn)營(yíng)著亞洲最大網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器集群和數(shù)據(jù)中心的事業(yè)群,，并牽頭騰訊技術(shù)委員會(huì),，通過(guò)內(nèi)部分布式開(kāi)源協(xié)同，加強(qiáng)基礎(chǔ)研發(fā),，建設(shè)技術(shù)中臺(tái)等措施,，支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

4,、微信事業(yè)群（WXG）：搭建和運(yùn)營(yíng)微信生態(tài)體系,，依托微信基礎(chǔ)平臺(tái)，以及微信公眾號(hào),、小程序,、微信支付、企業(yè)微信,、微信搜索等開(kāi)放平臺(tái),，為各行各業(yè)的智慧化升級(jí)提供解決方案和連接能力。同時(shí)開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)包括郵箱,、通訊錄,、微信讀書(shū)等產(chǎn)品。

5,、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）：推進(jìn)云與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，依托云,、安全,、人工智能等技術(shù)創(chuàng)新，打造智慧產(chǎn)業(yè)升級(jí)方案,。探索用戶與產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新互動(dòng),，打通產(chǎn)業(yè)上下游不同企業(yè)，聯(lián)動(dòng)線上線下的場(chǎng)景與資源,，助力零售,、醫(yī)療、教育、交通等產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級(jí),，同時(shí)協(xié)助企業(yè)更智能地服務(wù)用戶,，構(gòu)建連接用戶與商業(yè)的智慧產(chǎn)業(yè)新生態(tài)。

6,、平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）：推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和內(nèi)容文化生態(tài)融合發(fā)展,，整合QQ、QQ空間等社交平臺(tái),，和應(yīng)用寶,、瀏覽器等流量平臺(tái)，以及新聞資訊,、視頻,、體育、直播,、動(dòng)漫,、影業(yè)等內(nèi)容平臺(tái)，為內(nèi)容生態(tài)創(chuàng)造更好的生長(zhǎng)環(huán)境,。同時(shí),，以技術(shù)驅(qū)動(dòng)，推動(dòng)IP 跨平臺(tái)多形態(tài)發(fā)展,，為更多用戶創(chuàng)造多樣化的優(yōu)質(zhì)數(shù)字內(nèi)容體驗(yàn),。

書(shū)店組織架構(gòu)？

財(cái)務(wù)部,，營(yíng)銷部,，采購(gòu)部，倉(cāng)儲(chǔ)部,。

cqc組織架構(gòu),？

機(jī)構(gòu)資源

機(jī)構(gòu)

CQC現(xiàn)設(shè)11個(gè)產(chǎn)品認(rèn)證分中心，33個(gè)管理體系評(píng)審中心,，簽約檢測(cè)實(shí)驗(yàn)室208家,，CB實(shí)驗(yàn)室17家。

資源

CQC在中國(guó)境內(nèi)擁有最廣泛的靈活而高效的服務(wù)網(wǎng)絡(luò),，擁有各專業(yè)的專,、兼職審核員、檢查員和技術(shù)專家1.2萬(wàn)余人,。

鄉(xiāng)鎮(zhèn)組織架構(gòu),？

鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府組成部門有：

（一）黨群工作局（掛“黨政辦公室”、“組織人事和社會(huì)保障局”,、“政府法制辦公室”牌子）,；

（二）經(jīng)濟(jì)發(fā)展局（掛“環(huán)境保護(hù)工作辦公室”牌子）,；

（三）建設(shè)局；

（四）農(nóng)村工作局,；

（五）社會(huì)事業(yè)局（掛“食品安全辦公室”牌子）,；

（六）財(cái)政局；

（七）社會(huì)管理服務(wù)中心（掛“政法和綜治辦公室”牌子）,；

（八）綜合執(zhí)法局（安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局與其合署辦公）,；

（九）便民服務(wù)中心。

realme 組織架構(gòu),？

realme 背后的公司叫深圳市銳爾覓移動(dòng)通信有限公司,，這家公司只有一個(gè)股東，就是 OPPO,。realme 的手機(jī)系統(tǒng)用的也是 OPPO的 ColorOS,，realme 是 OPPO 的旗下子品牌。這便是realme 公司的組織架構(gòu)

cs組織架構(gòu),？

CS架構(gòu)是指服務(wù)器-客戶機(jī),。

服務(wù)器-客戶機(jī)，即Client-Server(C/S)結(jié)構(gòu),。C/S結(jié)構(gòu)通常采取兩層結(jié)構(gòu),。服務(wù)器負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的管理，客戶機(jī)負(fù)責(zé)完成與用戶的交互任務(wù),。

客戶機(jī)通過(guò)局域網(wǎng)與服務(wù)器相連,，接受用戶的請(qǐng)求，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)向服務(wù)器提出請(qǐng)求,，對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行操作,。服務(wù)器接受客戶機(jī)的請(qǐng)求，將數(shù)據(jù)提交給客戶機(jī),，客戶機(jī)將數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算并將結(jié)果呈現(xiàn)給用戶,。

索菲亞組織架構(gòu)？

標(biāo)的公司不設(shè)董事會(huì),，設(shè)執(zhí)行董事一人兼任法定代表人,；不設(shè)監(jiān)事會(huì)，設(shè)監(jiān)事1人,；設(shè)立總經(jīng)理1人,。

索菲亞家居股份有限公司

企業(yè)類型：股份有限公司（上市、自然人投資或控股）

注冊(cè)資本：91237.0038萬(wàn)元

住所：廣東省廣州市增城區(qū)永寧街郭村仙寧路2號(hào)

經(jīng)營(yíng)范圍：家具制造業(yè)（具體經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目請(qǐng)登錄廣州市商事主體信息公示平臺(tái)查詢,。依法須經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目，經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)后方可開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng),。）