營(yíng)銷部門組織結(jié)構(gòu),？

具體組成有：

1、產(chǎn)品市場(chǎng)部：負(fù)責(zé)公司新產(chǎn)品的開發(fā)戰(zhàn)略,，即未來幾年我們向市場(chǎng)提供什么有價(jià)值的新產(chǎn)品,，其工作重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉，完成新產(chǎn)品的定義,。,；

2、市場(chǎng)開發(fā)部：負(fù)責(zé)現(xiàn)有產(chǎn)品的定位和市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略,，包括產(chǎn)品定位和價(jià)格策略,，要給市場(chǎng)明確的信息，我們的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比其價(jià)值體現(xiàn)在哪里,，它的“上家”是產(chǎn)品市場(chǎng)部,，因?yàn)楹芏嗨夭暮托畔⒕鶃碜援a(chǎn)品市場(chǎng)部。,；

3,、市場(chǎng)宣傳部：負(fù)責(zé)新老產(chǎn)品的具體活動(dòng)，如廣告,，促銷,，活動(dòng)，產(chǎn)品介紹等,，作用是激發(fā)市場(chǎng)需求,，與市場(chǎng)有效的溝通,，工作重點(diǎn)是宣傳手段和方法。,；

4,、銷售支持部：向銷售渠道如自己隊(duì)伍，代理商,，零售商提供支持,。包括產(chǎn)品培訓(xùn)，競(jìng)爭(zhēng)分析,，銷售技巧,，銷售工具等 。

供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)舉例,？

基本概念

供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)可以采用多種方法：提高企業(yè)的縱向集中度,，企業(yè)間的聯(lián)盟和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的供應(yīng)鏈。

縱向集成是一個(gè)組織擁有一個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)部分的方法,。一個(gè)高度縱向集成的企業(yè),，可以控制從原料準(zhǔn)備到產(chǎn)品零售的全部行動(dòng)。例如,，像阿莫克這樣的石油公司,。對(duì)縱向集成的一種看法是，認(rèn)為提高企業(yè)的縱向集成度可以使組織在買賣交易市場(chǎng)中的交易成本降到最低,，它對(duì)于更好地控制物流,、交流信息和降低成本有利。但是反過來,，擁有全部所有權(quán)并不能保證可以為顧客提供更好的服務(wù),，甚至不能迅速了解外界的變化。此外,，縱向集中度高的企業(yè)往往組織龐大，管理機(jī)構(gòu)復(fù)雜,，這是導(dǎo)致反應(yīng)速度慢的重要原因之一,。

作用

決定不對(duì)鏈中的所有環(huán)節(jié)均持有所有權(quán)，意味著供應(yīng)鏈?zhǔn)怯稍牧瞎?yīng)商,、生產(chǎn)商,、批發(fā)商、運(yùn)輸商以及零售商等多個(gè)企業(yè)組成的聯(lián)盟,。在一個(gè)自由市場(chǎng)的環(huán)境下,，這樣的合作者可以通過一次簡(jiǎn)單交易獲得。但是尋找一個(gè)合適的供應(yīng)商,，并且雙方對(duì)價(jià)格和其它細(xì)節(jié)達(dá)到一致需要企業(yè)付出交易成本,。而且,，如果雙方只是為了進(jìn)行這一交易則每一方均希望盡可能大地獲得收益并降低所有成本。反過來,，如果認(rèn)識(shí)到一個(gè)穩(wěn)定的供應(yīng)鏈有可能使鏈上的各個(gè)企業(yè)從多次交易中獲得收益,，獲得縱向集成可以帶來的好處，企業(yè)就會(huì)首先注重合作關(guān)系的建立,，而不是通過談判來試圖迅速得到收益,。一旦雙方之間樹立起了良好信譽(yù)，則雙方的反應(yīng)速度均會(huì)提高,，因?yàn)殡p方已經(jīng)沒有必要花費(fèi)時(shí)間在每一次交易中重新達(dá)成一致意見,。只要經(jīng)營(yíng)需要，雙方就可以立刻進(jìn)行某些交易,。

示例

在縱向集成與企業(yè)間的聯(lián)盟之間,，還可以有許多混合形式。例如,，通過企業(yè)集團(tuán)尋求中小企業(yè)與大企業(yè)配套和專業(yè)化協(xié)作的途徑,。在現(xiàn)實(shí)中，很多產(chǎn)品和生產(chǎn)工序都有專用化的設(shè)備和工藝,?？紤]到資源配置的效率，大型企業(yè)不需要成為每道工序都設(shè)在本企業(yè),、每種中間產(chǎn)品都在本企業(yè)生產(chǎn)的全能企業(yè),，即縱向集成度很高的企業(yè)；中小企業(yè)也不一定有能力提高自己的縱向集成度,。因此,，通過企業(yè)集團(tuán)的形式，可以使大企業(yè)與中小企業(yè)合理分工,，各施所長(zhǎng),，按照整個(gè)供應(yīng)鏈的流動(dòng)進(jìn)行配套和協(xié)作。日本某些大企業(yè)采用的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的“系列”,，就是類似這樣的企業(yè)集團(tuán),。在這樣的“系列”中，通常由互相參股的多個(gè)企業(yè)組成,，其中既有銀行,、大型企業(yè)等作為“旗艦”企業(yè)，也有提供零部件和各種配套服務(wù)的中小型企業(yè),。在“系列”中,，各個(gè)企業(yè)互相支持，尤其是大企業(yè),，對(duì)“系列”中的提供資金,、技術(shù),、人員培訓(xùn)等多方面的支持。

區(qū)域型營(yíng)銷組織的結(jié)構(gòu)包括,？

組織架構(gòu)1：先區(qū)域,，在渠道

優(yōu)勢(shì)：

1. 區(qū)域跨度小，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部見面更容易,，跨渠道之間的人員溝通和協(xié)調(diào)更方便一些,；

2. 主管的綜合能力會(huì)提升，因?yàn)樯婕岸鄠€(gè)渠道的管理,，能力要求也更高,；

3. 城市經(jīng)理等綜合人才儲(chǔ)備更完善；

不足：

1. 溝通效率低,，每個(gè)渠道的項(xiàng)目,，都要溝通5個(gè)人，

2. 執(zhí)行不一致,，每個(gè)主管的能力水平?jīng)Q定該團(tuán)隊(duì)的渠道項(xiàng)目執(zhí)行的天花板,，造成城市項(xiàng)目執(zhí)行的不一致；

3. 專業(yè)性不強(qiáng)

組織架構(gòu)2：先渠道,，在區(qū)域

優(yōu)勢(shì)：

1. 效率更高,，如果總部是按照渠道分配資源和活動(dòng)，整體組織架構(gòu)又是渠道優(yōu)先的話,，城市內(nèi)部就沒有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的說服,，直接對(duì)接，方便信息傳遞和跟進(jìn),；

2. 執(zhí)行更好,，專人專職，在管理和對(duì)接上會(huì)更專業(yè)一些,，同時(shí)執(zhí)行更一致一些,；

3. 內(nèi)部專業(yè)交流更多；

不足：

1. 生意比重過于集中化,，如果權(quán)重的渠道主管能力和態(tài)度不行,，沒有馬上做出調(diào)整的話，后期整個(gè)團(tuán)隊(duì)都被影響到了,，生意就被劫持了，城市會(huì)受到很大的影響和沖擊,，對(duì)于城市管理者的綜合能力要求很高,，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)有足夠的預(yù)判，人員保持合適的流動(dòng)性,，城市經(jīng)理需要重點(diǎn)關(guān)注和參與到權(quán)重渠道的管理中,。

2. 由于業(yè)務(wù)員層級(jí)是按照區(qū)域劃分,，跨度比較大，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的聯(lián)系相對(duì)來說不容易,，管理者的管理路徑比較遠(yuǎn),，面對(duì)面開早會(huì)的成本比較高。

3. 對(duì)綜合能力的人才培養(yǎng)會(huì)更少一些,，更多的是專職人才,；

直線型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)舉例？

美國(guó)鋼鐵公司;美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)石油公司;福特公司 直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中最常見的一種結(jié)構(gòu)形式,，而且在大中型組織中尤為普遍,。

直線型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)由最高管理管理者至最低執(zhí)行者之間的行政指揮系統(tǒng)架構(gòu)類似于一條直線，一個(gè)下級(jí)只對(duì)一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé),，一個(gè)下級(jí)也只由一個(gè)上級(jí)進(jìn)行管理的組織與管理結(jié)構(gòu),。直線型組織結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)意味著：

企業(yè)所采取的管理溝通渠道模式是純粹的單一或多個(gè)的鏈型管理溝通模式。在這個(gè)管理溝通結(jié)構(gòu)中,，層級(jí)制度嚴(yán)格,，一個(gè)企業(yè)員工只能與其一個(gè)上、下級(jí)進(jìn)行上行,、下行溝通,，處于溝通鏈條兩端的最高管理者與最低執(zhí)行者只能進(jìn)行單一的下行與上行管理溝通。

舉例說明哪個(gè)企業(yè)適合區(qū)域結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu),？

1,、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

基本含義 ：企業(yè)的反有者或管理者對(duì)若干下屬直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù),。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃由中心人員完成,，該中心人員還負(fù)責(zé)摻重要的經(jīng)營(yíng)決策。

特點(diǎn)：彈性較小并缺乏專業(yè)分工,，其成功主要領(lǐng)帶于該中心人員的個(gè)人能力

適用情況 ：通常應(yīng)用于小型企業(yè)

示例：一家書店在某地區(qū)內(nèi)擁有數(shù)家的分店,，由他辦人一人負(fù)責(zé)管理。每家分店的數(shù)名店員都由他親自聘用,，幫忙打理日常店務(wù),。

2、職能制組織結(jié)構(gòu)：

基本含義：按職能進(jìn)行專業(yè)化分工,。因此總經(jīng)理可以從日常業(yè)務(wù)中解脫出來,，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào)、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題

優(yōu)點(diǎn)：

(1)能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),；

(2)組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián),，從而會(huì)提升深入的職能技能；

(3)由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高,；

(4)董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門,。

缺點(diǎn)：

(1)由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問題,；

(2)難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧,；

(3)導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政,，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作,；

(4)等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。

適用情況 ：?jiǎn)我粯I(yè)務(wù)企業(yè)

例子：一家玩具生產(chǎn)商所采用的職能制組織結(jié)構(gòu)可能有的挑戰(zhàn)：總會(huì)計(jì)科長(zhǎng)正在準(zhǔn)備及整理來年不同部門的預(yù)算資料,。生產(chǎn)經(jīng)理不愿意提供預(yù)算數(shù)字,，因他們認(rèn)為他們只是直接報(bào)告給生產(chǎn)主管。在這個(gè)案例中,，問題在于組織結(jié)構(gòu)圖很容易會(huì)使員工狹隘地理解各自職能,，各自為政。

3,、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

基本含義 按照產(chǎn)品,、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部,。事業(yè)部的權(quán)力更大,。

區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：

(1)在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策,；

(2)建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用,；

(3)有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。

缺點(diǎn)：

(1)管理成本的重復(fù),；

(2)難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù),。

適用情況：企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)

產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：

(1)生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；

(2)各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域,；

(3)易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部,。

缺點(diǎn)：

(1)各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生磨擦；

(2)各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi),；

(3)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,，則難以協(xié)調(diào)；

(4)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念,。

適用情況：具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)

客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu)) 優(yōu)點(diǎn)：

(1)便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)；

(2)由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者,，首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)情況以及進(jìn)行資源配置,；

(3)職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部,，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派；

(4)能夠通過諸如資本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較,。

缺點(diǎn)：

(1)為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；

(2)事業(yè)部之間產(chǎn)生爭(zhēng)奪企業(yè)資源,；

(3)當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí),，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。

適用情況：具有多個(gè)產(chǎn)品線

例子 某銀行集團(tuán)按市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制來管理的示例

4,、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)

基本含義 按照戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位建立組織結(jié)構(gòu),。

優(yōu)點(diǎn)：

(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度）；

(2)由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況,，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況,；

(3)這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品,、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào),；

(4)由于幾乎無需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀荆虼艘子诒O(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效,。

缺點(diǎn)：

(1)由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層,，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)；

(2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位彼此之間爭(zhēng)奪企業(yè)有限資源,。

適用情況 規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)

5,、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

基本含義 矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個(gè)績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)來源,。

優(yōu)點(diǎn)：

(1)由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密,，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力,；

(2)能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目,，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注不足,；

(3)與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接,，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策；

(4)實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融,；

(5)雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位,，這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。

缺點(diǎn)：

(1)可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰(比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算),，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突,；

(2)雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu),，非常重要的一點(diǎn)就是確保上級(jí)的權(quán)力不相互重疊,，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個(gè)方面應(yīng)對(duì)哪個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)；

(3)管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu),，并且管理者可能會(huì)覺得另一名管理者將爭(zhēng)奪其權(quán)力,，從而產(chǎn)生危機(jī)感；

(4)協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本,，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長(zhǎng),。

適用情況 非常復(fù)雜項(xiàng)目中的控制問題

6、H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu))

基本含義 ：成立控股企業(yè),，其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格,。

控股企業(yè)的類型：純粹控股公司不直接從事某種實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其目的只是掌握子公司的股份,，控制其股權(quán)混合控股公司除了利用控股權(quán)支配子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),，還從事自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

主要特點(diǎn)

（1）其業(yè)務(wù)單元的自主性強(qiáng)；

（2）企業(yè)無需負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi),，因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少,；業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本；

（3）在某些國(guó)家如果將這些企業(yè)看成一個(gè)整體,，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益,。

（4）控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)企業(yè)中，但是有時(shí)也很容易撤銷對(duì)個(gè)別企業(yè)的投資,。

適用情況 業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個(gè)方面,，甚至上升到全球化競(jìng)爭(zhēng)層面

7、多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型

基本結(jié)構(gòu)形態(tài)：多國(guó)企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)就是保持“本土”結(jié)構(gòu),，并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè),。

適用情況 在單一產(chǎn)品企業(yè)或者境外利益相對(duì)較小的情況下，這種結(jié)構(gòu)較為普遍,。

采用原因 采用這一簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的主要原因就是本土的獨(dú)立性或反應(yīng)能力相對(duì)全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性,。

結(jié)構(gòu)類型

國(guó)際事業(yè)部：無論職能部還是事業(yè)部，都會(huì)首先保留本土結(jié)構(gòu),，境外利益通過專門的國(guó)際事業(yè)部來管理,。

國(guó)際子企業(yè)：國(guó)際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)并在各國(guó)家內(nèi)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。在這些企業(yè)中,，基本上所有的管理職能都以國(guó)家為基礎(chǔ),，從而實(shí)現(xiàn)高度的本土反應(yīng)能力。

全球產(chǎn)品企業(yè)：多國(guó)企業(yè)被劃分為多個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部,，并以國(guó)際企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理,。這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國(guó)際成本效益。

跨國(guó)企業(yè)：跨國(guó)企業(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國(guó)際子企業(yè)的本土反應(yīng)能力與全球產(chǎn)品市場(chǎng)的協(xié)作優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來,。其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個(gè)整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益,。

crm營(yíng)銷方式舉例,？

CRM營(yíng)銷方式舉例如下，CRM是指營(yíng)銷管理系統(tǒng),。智能營(yíng)銷,，高效管理，智能監(jiān)控,，高裂變能力營(yíng)銷CRM系統(tǒng),，企業(yè)打卡可以用，線上線下能用,，大家都比較喜歡用。

外勤管理,，CRM,，客戶關(guān)系管理，銷售管理全流程,，外勤人員管理軟件,，外出考勤管理，銷售管理,，庫(kù)存訂單管理,，客戶精準(zhǔn)拜訪，手機(jī)下單,，巡店,，拍照上傳數(shù)據(jù)上報(bào)。

機(jī)械組織的舉例,？

根據(jù)其為纖維素增厚還是本質(zhì)化增厚以及增厚部位和程度的不同,，可分為厚角組織和厚壁組織兩類。（一） 厚角組織：厚角組織的細(xì)胞是活細(xì)胞,，常含有葉綠體,，細(xì)胞壁由纖維素和果膠質(zhì)組成，不木質(zhì)化,，呈不均勻的增厚,，一般在角隅處增厚。

厚角組織是雙子葉植物地上部分幼嫩器官（莖,、葉柄,、花梗）的支持組織。

實(shí)體結(jié)構(gòu)舉例,？

實(shí)體結(jié)構(gòu)是由砼構(gòu)成的具體工程建筑結(jié)構(gòu),，例如梁、柱,、板,、墻,、墩、臺(tái),、涵,、管等。砼試塊不算結(jié)構(gòu)實(shí)體,。

殼體結(jié)構(gòu)通常是指層狀的結(jié)構(gòu),。它的受力特點(diǎn)是，外力作用在結(jié)構(gòu)體的表面上,，如摩托車手的頭盔,、貝殼等。常用于各類工業(yè)設(shè)計(jì)領(lǐng)域,。殼體結(jié)構(gòu)是由空間曲面型板或加邊緣構(gòu)件組成的空間曲面結(jié)構(gòu),。殼體的厚度遠(yuǎn)小于殼體的其他尺寸，因此殼體結(jié)構(gòu)具有很好的空間傳力性能,，能以較小的構(gòu)件厚度形成承載能力高,、剛度大的承重結(jié)構(gòu)，能覆蓋或維護(hù)大跨度的空間而不需要空間支柱,，能兼承重結(jié)構(gòu)和圍護(hù)結(jié)構(gòu)的雙重作用,，從而節(jié)約結(jié)構(gòu)材料。

作用

殼體結(jié)構(gòu)可做成各種形狀,，以適應(yīng)工程造形的需要,，因而廣泛應(yīng)用于工程結(jié)構(gòu)中，如大跨度建筑物頂蓋,、中小跨度屋面板,、工程結(jié)構(gòu)與襯砌、各種工業(yè)用管道壓力容器與冷卻塔,、反應(yīng)堆安全殼,、無線電塔、貯液罐等,。工程結(jié)構(gòu)中采用的殼體多由鋼筋混凝土做成,，也可用鋼、木,、石,、磚或玻璃鋼做成。

殼體的曲面,，可由直線或曲線旋轉(zhuǎn)而形成,，其大部分是正高斯曲率，或由直線或曲線平移而形成,，也可根據(jù)特殊情況而形成復(fù)雜曲面,。也稱無筋扁殼,。曲面的形狀根據(jù)使用要求和受力性能選定。殼體兩表面之間的中間曲面稱為中面,，殼體的中面,、厚度及邊緣形狀決定殼體的全部幾何特性。

什么是營(yíng)銷組織,？

營(yíng)銷組織就是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)而將具有銷售能力的銷售人員,、產(chǎn)品、資金,、設(shè)備,、信息等各種要素進(jìn)行整合而構(gòu)成的有機(jī)體群體。營(yíng)銷組織作為企業(yè)組織體系的重要組成部分,應(yīng)具有以下特點(diǎn),。

(1)組織的目標(biāo)是通過各種銷售活動(dòng)完成企業(yè)銷售目標(biāo),實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn),提供令顧客滿意的售后服務(wù),并努力擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)占有率,為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件,。

(2)組織依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特征、市場(chǎng)覆蓋范圍,、流通渠道等因素構(gòu)成不同的組織形式,有地區(qū)型組織、產(chǎn)品型組織,、顧客型組織及復(fù)合型組織,。

(3)組織的管理,以顧客為導(dǎo)向,對(duì)人、財(cái),、物,、信息等管理資源進(jìn)行合理組織和充分利用。

(4)組織是一個(gè)開放的系統(tǒng),它與企業(yè)的戰(zhàn)略和環(huán)境保持動(dòng)態(tài)的適應(yīng),隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整和環(huán)境的變化,銷售組織也要進(jìn)行調(diào)整和變革,以保證較高的組織運(yùn)行效率,。

如何有效組織營(yíng)銷,？

首先有效組織營(yíng)銷的核心是計(jì)劃和目標(biāo)保障，所以目標(biāo)管理和計(jì)劃管理是有效組織營(yíng)銷的核心保障,。其次要強(qiáng)化優(yōu)化營(yíng)銷手段,，因?yàn)橹挥行兄行У臓I(yíng)銷手段，才能提高組織營(yíng)銷的營(yíng)銷效率