企業(yè)的組織結構形式有哪些類型？

有七種：

1、直線制組織結構2,、直線參謀制組織結構3,、直線職能制組織結構4、事業(yè)部制組織結構5,、矩陣式組織結構6、控股型組織結構7、網絡型組織結構,。

組織結構的形式有哪些？

1,、直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式,。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令,，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責,。

2、職能制

職能制組織結構,，是各級行政單位除主管負責人外,，還相應地設立一些職能機構。

3,、直線職能

直線職能制,，也叫生產區(qū)域制，或直線參謀制,。它是在直線制和職能制的基礎上,，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的,。絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結構形式,。

4、矩陣制

在組織結構上,，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng),，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

組織結構有哪些形式,？各種組織形式的分別適合哪種類型的企業(yè),？

組織結構有直線制、職能制,、直線職能制,、事業(yè)部制、矩陣制,、模擬分權制

1,、直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導,，下屬部門只接受一個上級的指令,，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協(xié)助主管人工作）,，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行,。 直線制適合50人以下規(guī)模的小企業(yè)。

2,、職能制 職能制組織結構,，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構,。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構,，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此,，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外,，還必須接受上級各職能機構的領導。 職能制適合200人以上規(guī)模的企業(yè),。

3,、 直線職能制，它是在直線制和職能制的基礎上,，取長補短,，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。這種組織結構形式是把企業(yè)管理機構和人員分為兩類,，一類是直線領導機構和人員,，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員,，按專業(yè)化原則,，從事組織的各項職能管理工作。 直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權,，并對自己部門的工作負全部責任,。而職能機構和人員,，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令,，只能進行業(yè)務指導,。 直線職能制適合100-200人規(guī)模的企業(yè)。

4,、事業(yè)部制 事業(yè)部制是分級管理 ,、分級核算、自負盈虧的一種形式,，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計,，原料采購,，成本核算，產品制造,，一直到產品銷售,，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算,，獨立經營,，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權,，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制,。 也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售,，實行生產和供銷分立,，但這種事業(yè)部正在被產品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分,。 事業(yè)部制是一種高度（層）集權下的分權管理體制,。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多,，技術復雜的大型企業(yè),。

5、矩陣制 在組織結構上,，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng),，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構,。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上,，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合,，以協(xié)調有關部門的活動,，保證任務的完成,。 這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的,，需要誰,，誰就來，任務完成后就可以離開,。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的,。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作,。 矩陣結構適用于一些重大攻關項目,。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的,、復雜的重大工程項目或管理改革任務,。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究,，尤其是應用性研究單位等

6,、模擬分權制 這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式。所謂模擬,，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經營,，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部,，實際上是一個個“生產單位”,。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權,，負有“模擬性”的盈虧責任,，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業(yè)生產經營管理的目的,。 模擬分權制適用于許多由于企業(yè)的規(guī)模龐大,，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理的大型企業(yè)，如連續(xù)生產的鋼鐵,、化工企業(yè),。

CPA組織結構類型有哪些？

組織結構的類型：創(chuàng)業(yè)型組織結構,、職能制組織結構,、事業(yè)部制組織結構、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構,、矩陣制組織結構,、控股企業(yè)、控股集團組織結構,、多國化組織結構,。

常見的組織結構類型有哪些,？

常見的組織結構類型有：直線型組織結構、職能型組織結構,、直線職能制組織結構,、事業(yè)部制、矩陣結構,、多維立體組織結構,。

拓展資料：

直線型組織結構又稱單線型組織結構，是最古老,、最簡單的一種組織結構類型,。其特點是組織系統(tǒng)職權從組織上層“流向”組織基層。上下級關系是直線關系,，即命令與服從的關系,。

職能型組織結構又稱多線型組織結構。其特點是采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者,，各職能部門在分管業(yè)務范圍內直接指揮下屬。

直線職能制組織形式,，是以直線制為基礎,，在各級行政領導下，設置相應的職能部門,。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下,，增加了參謀機構。

事業(yè)部制是歐美,、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式,。有時也稱之為“聯(lián)邦分權化”，因為它是一種分權制的組織形式,。

營銷策劃組織常見的形式有哪些,？

你好，（一）職能型組織,，這是最常見的市場營銷組織的形式,，它強調的是市場營銷各種職能的重要性。（二）地區(qū)型組織,，一個銷售范圍遍及全國的企業(yè),，通常都會按照地理區(qū)域來安排其營銷機構。（三）產品管理型組織,，擁有多種產品或多個品牌的企業(yè),，往往按照產品或品牌建立管理組織。（四）市場管理型組織,，它是由一個總市場經理管轄若干細分市場經理,，各細分市場經理負責自己所管市場發(fā)展的年度計劃和長期計劃,。（五）產品—市場管理型組織，這是一種既有產品經理,，又有市場經理的二維矩陣組織,。

項目的組織結構有哪些類型？

項目組織結構基本有三種,，分別是直線職能型,、項目型、矩陣型,，三種組織結構的特點和區(qū)別分別是： 特點：

1.直線職能型組織結構：結構簡單,，實行統(tǒng)一指揮，責任與職權明確,；

2.項目型組織結構：團隊適應能力較強,，創(chuàng)新性高；

3.矩陣型組織結構：靈活性和適應性較強,，部門之間的協(xié)調性較好,，可相互支持。

4.區(qū)別： 1.直線職能型組織結構：是一種集權與分權相結合的組織結構形式,； 2.項目型組織結構：是指一切工作都圍繞項目進行,、通過項目創(chuàng)造價值并達成自身戰(zhàn)略目標的組織結構形式； 3.矩陣型組織結構：是職能型組織與項目型組織混合的組織結構形式,。

組織結構的基本類型有哪些,？

組織結構的基本類型有：組織結構：組織結構（organizational structure）是表明組織各部分排列順序、空間位置,、聚散狀態(tài),、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架”,。

直線型組織結構：其特點是組織系統(tǒng)職權從組織上層“流向”組織基層,。上下級關系是直線關系，即命令與服從的關系,。

職能型組織結構：其特點是采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者,，各職能部門在分管業(yè)務范圍內直接指揮下屬。

直線一參謀型組織結構： 其特點是吸收了上述2種結構的優(yōu)點,，設置2套系統(tǒng),，一套是直線指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng),。

分部制組織結構：其特點是在高層管理者之下,，按地區(qū)或特征設置若干分部，實行“集中政策,，分散經營”的集中領導下的分權管理,。

委員會： 委員會是組織結構中的一種特殊類型,，它是執(zhí)行某方面管理職能并以集體活動為主要特征的組織形式。

朝天門大橋的形式結構組織類型,？

重慶朝天門長江大橋屬于三跨連續(xù)鋼桁系桿拱橋

組織結構的類型有哪些?什么是“組織扁平化結構”,？

　　組織結構有； 　　1直線制組織結構 　　2職能式組織結構 　　3事業(yè)部制組織結構 　　4矩陣制組織形式 　　組織結構扁平化,；就是通過減少行政管理層次,，裁減冗余人員，從而建立一種緊湊,、干練的扁平化組織結構,。 　　組織結構扁平化作為一個時髦的名詞或者說短語在管理界可謂風行一時,幾乎每一個管理者都在談論它的好處,它的優(yōu)點,但是我們仔細省思一下,組織結構扁平化真的有這么好嗎? 　　不錯.扁平化可以加快信息傳遞速度,使決策更快更有效率,同時由于扁平化,人員減少,使企業(yè)成本更低,同樣由于扁平化,企業(yè)的分權得到了貫徹實施,每個中層管理者有更大的自主權可以進行更好多決策.但是,當實施了幾年的扁平化管理之后,看看我們的社會有什么樣的改變:中層管理者跳槽不斷,管理咨詢機構迅速膨脹,顧問團迅速擴張,不合格的中層管理人員越來越多,為什么? 　　我認為這就是組織結構扁平化所帶來的弊端. 　　以前的企業(yè)有小組長,小班長,小隊長,大隊長,車間主任,企業(yè)正副經理,最后是企業(yè)的董事長,其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡者和調節(jié)者出現(xiàn).現(xiàn)在呢?以事業(yè)為單位或以功能單位劃分的企業(yè)里,有營銷經理,財務經理.生產經理,下一層即為下面的小團隊,沒有什么職稱名片卻一律印為某某經理.而實際不過是底層的小干事,小職員,遇到項目時可能會臨時組建團隊，平時則各自負各自的責任.黑壓壓的一群人,都望著上面經理的職位,而一旦上面經理調走,這么多人中便可能有一人會晉升,而結果很可能是因經驗不足,接二連三出問題犯錯誤,而同時由于他的晉升,企業(yè)中可能會有一批能力和地位相差無幾者便辭職而去,或者就是開始和上級作對,于是公司請來空降兵,人員換一大半,結果是越治越差,越差越治,于是想到借助外腦,高薪聘請一批又一批的專家,人才前來會診,當曲終人散,發(fā)現(xiàn)問題并沒有解決多少,結果是企業(yè)讓咨詢公司進駐公司,長期合作,這么一來,真正的功能機構反而成了一個又一個咨詢人員的執(zhí)行工具.企業(yè)已離不開咨詢機構,到此時企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己效率并沒有提高多少,企業(yè)的成本也沒有降低,反而把一個不錯的企業(yè)變成了別人的實驗場. 　　這與企業(yè)的初衷是背道而馳,但是現(xiàn)實中這樣的情況卻并不鮮見,所以扁平化并不是萬能藥,甚至不見得有效,在服用它時要考慮到可能的副作用,別片面地認識到它的優(yōu)勢而忽略了它的劣勢.