營(yíng)銷部門組織結(jié)構(gòu),？

具體組成有：

1,、產(chǎn)品市場(chǎng)部：負(fù)責(zé)公司新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，即未來(lái)幾年我們向市場(chǎng)提供什么有價(jià)值的新產(chǎn)品,，其工作重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉,，完成新產(chǎn)品的定義,。；

2,、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部：負(fù)責(zé)現(xiàn)有產(chǎn)品的定位和市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略,，包括產(chǎn)品定位和價(jià)格策略，要給市場(chǎng)明確的信息,，我們的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比其價(jià)值體現(xiàn)在哪里,，它的“上家”是產(chǎn)品市場(chǎng)部，因?yàn)楹芏嗨夭暮托畔⒕鶃?lái)自產(chǎn)品市場(chǎng)部,。,；

3、市場(chǎng)宣傳部：負(fù)責(zé)新老產(chǎn)品的具體活動(dòng),，如廣告,，促銷，活動(dòng),，產(chǎn)品介紹等,，作用是激發(fā)市場(chǎng)需求，與市場(chǎng)有效的溝通,，工作重點(diǎn)是宣傳手段和方法,。；

4,、銷售支持部：向銷售渠道如自己隊(duì)伍,，代理商,，零售商提供支持。包括產(chǎn)品培訓(xùn),，競(jìng)爭(zhēng)分析,，銷售技巧，銷售工具等 ,。

區(qū)域型營(yíng)銷組織的結(jié)構(gòu)包括,？

組織架構(gòu)1：先區(qū)域，在渠道

優(yōu)勢(shì)：

1. 區(qū)域跨度小,，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部見(jiàn)面更容易,，跨渠道之間的人員溝通和協(xié)調(diào)更方便一些；

2. 主管的綜合能力會(huì)提升,，因?yàn)樯婕岸鄠€(gè)渠道的管理,，能力要求也更高；

3. 城市經(jīng)理等綜合人才儲(chǔ)備更完善,；

不足：

1. 溝通效率低,，每個(gè)渠道的項(xiàng)目，都要溝通5個(gè)人,，

2. 執(zhí)行不一致,，每個(gè)主管的能力水平?jīng)Q定該團(tuán)隊(duì)的渠道項(xiàng)目執(zhí)行的天花板，造成城市項(xiàng)目執(zhí)行的不一致,；

3. 專業(yè)性不強(qiáng)

組織架構(gòu)2：先渠道,，在區(qū)域

優(yōu)勢(shì)：

1. 效率更高，如果總部是按照渠道分配資源和活動(dòng),，整體組織架構(gòu)又是渠道優(yōu)先的話,，城市內(nèi)部就沒(méi)有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的說(shuō)服，直接對(duì)接,，方便信息傳遞和跟進(jìn),；

2. 執(zhí)行更好，專人專職,，在管理和對(duì)接上會(huì)更專業(yè)一些,，同時(shí)執(zhí)行更一致一些；

3. 內(nèi)部專業(yè)交流更多,；

不足：

1. 生意比重過(guò)于集中化,，如果權(quán)重的渠道主管能力和態(tài)度不行，沒(méi)有馬上做出調(diào)整的話,，后期整個(gè)團(tuán)隊(duì)都被影響到了,，生意就被劫持了，城市會(huì)受到很大的影響和沖擊,，對(duì)于城市管理者的綜合能力要求很高,，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)有足夠的預(yù)判,，人員保持合適的流動(dòng)性，城市經(jīng)理需要重點(diǎn)關(guān)注和參與到權(quán)重渠道的管理中,。

2. 由于業(yè)務(wù)員層級(jí)是按照區(qū)域劃分,，跨度比較大，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的聯(lián)系相對(duì)來(lái)說(shuō)不容易,，管理者的管理路徑比較遠(yuǎn),，面對(duì)面開(kāi)早會(huì)的成本比較高。

3. 對(duì)綜合能力的人才培養(yǎng)會(huì)更少一些,，更多的是專職人才,；

從哪些方面構(gòu)建組織結(jié)構(gòu),？

織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn),、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式包括直線制,、職能制,、直線職能制、矩陣制,、事業(yè)部制等,。 組織結(jié)構(gòu)是指，對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工,、分組和協(xié)調(diào)合作,。

組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序、空間位置,、聚散狀態(tài),、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”,。 組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍,、責(zé)任,、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。

組織結(jié)構(gòu)是組織在職,、責(zé),、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系,，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整,。 主要包含內(nèi)容如下： 設(shè)計(jì)要素：正確考慮6個(gè)關(guān)鍵因素：

工作專業(yè)化、部門化,、命令鏈,、控制跨度,、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化,。 四大結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu),、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu),、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個(gè)方面,。 優(yōu)化方法：

第一，要以組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性過(guò)渡或穩(wěn)定性存在為前提,。

第二,，要分工清晰，有利考核與協(xié)調(diào),。 第三,，部門、崗位的設(shè)置要與培養(yǎng)人才,、提供良好發(fā)展空間相結(jié)合

組織結(jié)構(gòu)包括哪些方面的內(nèi)容,？

職能設(shè)計(jì)

職能設(shè)計(jì)是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能和管理職能的設(shè)計(jì)。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位,，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng),、管理職能。如果企業(yè)的有些職能不合理,，那就需要進(jìn)行調(diào)整,，對(duì)其弱化或取消。

框架設(shè)計(jì)

框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分,，運(yùn)用較多,。其內(nèi)容簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是縱向的分層次、橫向的分部門,。

協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)

協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì),。框架設(shè)計(jì)主要研究分工,，有分工就必須要有協(xié)作,。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)就是研究分工的各個(gè)層次、各個(gè)部門之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào),、聯(lián)系,、配合，以保證其高效率的配合,，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng),。

規(guī)范設(shè)計(jì)

規(guī)范設(shè)計(jì)就是管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則,。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)最后要落實(shí)并體現(xiàn)為規(guī)章制度,。管理規(guī)范保證了各個(gè)層次、部門和崗位,，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng),。

人員設(shè)計(jì)

人員設(shè)計(jì)就是管理人員的設(shè)計(jì)。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和規(guī)范設(shè)計(jì),，都要以管理者為依托,，并由管理者來(lái)執(zhí)行。因此,，按照組織設(shè)計(jì)的要求,，必須進(jìn)行人員設(shè)計(jì)，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員,。

激勵(lì)設(shè)計(jì)

激勵(lì)設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)激勵(lì)制度,，對(duì)管理人員進(jìn)行激勵(lì)，其中包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì),。正激勵(lì)包括工資,、福利等,，負(fù)激勵(lì)包括各種約束機(jī)制,，也就是所謂的獎(jiǎng)懲制度。激勵(lì)制度既有利于調(diào)動(dòng)管理人員的積極性,，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為,。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有？

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來(lái)劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法,，即企業(yè)在職,、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系,，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系,。組織結(jié)構(gòu)通過(guò)管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用,。

組織結(jié)構(gòu)的組成部分：

復(fù)雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差異程度,，即任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度,。

企業(yè)越是進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工,，越是具有眾多的縱向等級(jí)層次;地理分布越廣泛，協(xié)調(diào)人員及活動(dòng)越困難,。

規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度,，即使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。企業(yè)使用的規(guī)則,、條例越多,，企業(yè)的規(guī)范性程度越高,。

集權(quán)度是指企業(yè)中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度，即決策權(quán)的集中程度,。M型組織結(jié)構(gòu),。

M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu),。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是,，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策分離。即根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品,、服務(wù),、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部,，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé),，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力致力于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策,，并監(jiān)督,、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效。

與U型結(jié)構(gòu)相比較,，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢(shì),，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制,，但各個(gè)單位不是獨(dú)立的法人實(shí)體,，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，如分公司,。

矩陣制結(jié)構(gòu)

它把按職能劃分的部門與按項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成矩陣,，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上,，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的,，人員卻是變動(dòng)的，任務(wù)完成后就可以離開(kāi),。

與U型結(jié)構(gòu)相比較,，矩陣制結(jié)構(gòu)機(jī)動(dòng)、靈活,，克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象,。

三種組織結(jié)構(gòu)

多維制和超級(jí)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu),，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的,。它由美國(guó)道－科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤(rùn)中心、地區(qū)利潤(rùn)中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu),。若再加時(shí)間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu),。雖然他的細(xì)分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個(gè)結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu),，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征,，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性,。因而,，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說(shuō)它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展形式,。

超級(jí)事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的,。目的是對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對(duì)集中管理，即分成幾個(gè)“大組”,，便于協(xié)調(diào)和控制,。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。

H型組織結(jié)構(gòu)

H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制,，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來(lái)連接,。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性,。

子公司可分布在完全不同的行業(yè),，而總公司則通過(guò)各種委員會(huì)和職能部門來(lái)協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過(guò)強(qiáng),，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào),，因此,，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度,。

模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外,，就是解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題,。

組織結(jié)構(gòu)的形式有哪些？

1,、直線制

直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式,。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令,，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé),。

2、職能制

職能制組織結(jié)構(gòu),，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外,，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。

3、直線職能

直線職能制,，也叫生產(chǎn)區(qū)域制,，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上,，取長(zhǎng)補(bǔ)短,，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式,。

4,、矩陣制

在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu),，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的方式有,？

組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新包含兩種方式：

第一,，企業(yè)可以對(duì)其中的一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵要素加以變革。例如,，可將幾個(gè)部門的職責(zé)組合在一起,，或者精簡(jiǎn)某些縱向?qū)哟巍⑼貙捁芾矸?，使組織扁平化或機(jī)構(gòu)更少,；可以制定更多的規(guī)章制度，提高組織的正規(guī)化程度,；通過(guò)提高分權(quán)化程度,，加快決策制定的過(guò)程等。

第二,，企業(yè)可以對(duì)實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)做出重大的變革,。

它可能包括以下幾種情況：

（1）轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)的形式，比如從直線職能型向事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變,，或者形成一種矩陣制結(jié)構(gòu)或虛擬結(jié)構(gòu),；

（2）重新設(shè)計(jì)職務(wù)、工作程序,；

（3）修訂職務(wù)說(shuō)明書,、豐富職務(wù)內(nèi)容；

（4）實(shí)行彈性工作制,，改革企業(yè)的報(bào)酬制度等等,。

先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)有哪些？

1,、扁平式組織架構(gòu)：

在扁平式組織架構(gòu)下,，各個(gè)職能單位都是各自獨(dú)立的,，彼此之間的溝通主要是通過(guò)管理人員與部門員工的頻繁溝通，來(lái)解決日常工作中遇到的各種問(wèn)題,。

2,、項(xiàng)目組式組織架構(gòu)：

項(xiàng)目組式的組織架構(gòu)，主要是以項(xiàng)目為中心,，例如王者榮耀的天美工作室就是一個(gè)項(xiàng)目組,，將項(xiàng)目所需要的人員都集中在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，這樣能夠達(dá)到最大的效率,。

3,、混合式組織架構(gòu)：

混合式組織架構(gòu)，就很好理解了,，就是扁平式和項(xiàng)目組式的人員混合在一起的組織架構(gòu)模式,，這種模式也是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)大廠普遍采取的形式，前兩種模式對(duì)于剛成立的公司或者還在發(fā)展期的公司來(lái)說(shuō)是能夠適用的,，但是對(duì)于500+,，甚至千或萬(wàn)級(jí)別的公司來(lái)說(shuō)，混合式更便于管理,。

鑄鐵的組織結(jié)構(gòu)有哪些,？

1、鑄鐵中的組織有很多,，常見(jiàn)鐵素體,、珠光體和滲碳體。

2,、鐵素體相當(dāng)于工業(yè)純鐵,，強(qiáng)度低但韌性很好。

3,、珠光體相當(dāng)于含碳0.7%左右的鋼,，強(qiáng)度比較高，同時(shí)也具有較好的韌性,。

4,、滲碳體硬度很高，但非常脆,。

5、通常鑄鐵中不會(huì)只有一種組織,，同時(shí)存在幾種基體組織,，其性能也就介于幾種單純組織的性能之間。

團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的不同,？

1．傳統(tǒng)的組織目標(biāo)往往為該組織的生存與發(fā)展,，幾十年如一日的,，有時(shí)侯還看不見(jiàn)；但是團(tuán)隊(duì)的組織目標(biāo)往往是項(xiàng)目的開(kāi)展和實(shí)施,，是短暫的,，是看得見(jiàn)的；這表明,，團(tuán)隊(duì)是動(dòng)態(tài)很強(qiáng)的組織形式,，而傳統(tǒng)組織相對(duì)比較靜態(tài)。

2．團(tuán)隊(duì)的人員組成是各分工的專家,，而傳統(tǒng)的組織往往是一批行政官僚,；前者是分工不分家，一分家就無(wú)法深入工作,；而后者是分工又分了家,，雖然強(qiáng)調(diào)不分家，但是實(shí)際是各行其是,，各成一家,。

3．團(tuán)隊(duì)將隨著項(xiàng)目的完成而解散，而傳統(tǒng)組織將繼續(xù)維持行政官僚體系,，除非該組織無(wú)力維持其自身的存在,；

4．傳統(tǒng)的組織實(shí)行的是一種自上而下的指揮管理鏈，往往帶有嚴(yán)重的家長(zhǎng)作風(fēng),，而團(tuán)隊(duì)將采取教練模式進(jìn)行管理,，教練在外場(chǎng)指導(dǎo)下更多的依靠各團(tuán)員自身的發(fā)揮而更加出色的完成任務(wù)；

5．團(tuán)隊(duì)往往從內(nèi)而外找原因,，而傳統(tǒng)的組織往往首先從外而內(nèi)找原因,。尋找原因的方向或方式不同，最后的結(jié)論可能存在巨大的差異,。

6．團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)是團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的,，而傳統(tǒng)組織的榮譽(yù)往往是沒(méi)個(gè)人的。例如：奧運(yùn)會(huì)排球冠軍賽,，趙蕊蕊因腳傷而無(wú)法繼續(xù)在場(chǎng)上打球,，但最后獲得冠軍時(shí)，同樣上場(chǎng)帶著冠軍獎(jiǎng)牌,。如果是傳統(tǒng)組織,，你沒(méi)有堅(jiān)持參與下去，你就沒(méi)有份,！

7．團(tuán)隊(duì)是以結(jié)果為導(dǎo)向的,，而傳統(tǒng)組織則將強(qiáng)調(diào)過(guò)程，講結(jié)果意味著團(tuán)隊(duì)要把主要精力放在主觀能動(dòng)性的發(fā)揮上,，不斷創(chuàng)造條件,，開(kāi)拓工作,；而講過(guò)程則意味著不能違背客觀條件的制約，從而制約了成員的主觀能動(dòng)性的發(fā)揮,，更有利于組織尋找各種借口,。