組織結(jié)構(gòu)包括哪些方面的內(nèi)容,？

職能設(shè)計(jì)

職能設(shè)計(jì)是指企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設(shè)計(jì)。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營單位,，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)營,、管理職能。如果企業(yè)的有些職能不合理,，那就需要進(jìn)行調(diào)整,，對其弱化或取消。

框架設(shè)計(jì)

框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分,，運(yùn)用較多,。其內(nèi)容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門,。

協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)

協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì),。框架設(shè)計(jì)主要研究分工,，有分工就必須要有協(xié)作,。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)就是研究分工的各個(gè)層次、各個(gè)部門之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào),、聯(lián)系,、配合，以保證其高效率的配合,，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng),。

規(guī)范設(shè)計(jì)

規(guī)范設(shè)計(jì)就是管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度,，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則,。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)最后要落實(shí)并體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證了各個(gè)層次,、部門和崗位,，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動。

人員設(shè)計(jì)

人員設(shè)計(jì)就是管理人員的設(shè)計(jì),。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和規(guī)范設(shè)計(jì),，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行,。因此,，按照組織設(shè)計(jì)的要求,，必須進(jìn)行人員設(shè)計(jì)，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員,。

激勵(lì)設(shè)計(jì)

激勵(lì)設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)激勵(lì)制度,，對管理人員進(jìn)行激勵(lì)，其中包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì),。正激勵(lì)包括工資,、福利等，負(fù)激勵(lì)包括各種約束機(jī)制,，也就是所謂的獎懲制度,。激勵(lì)制度既有利于調(diào)動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為,。

營銷部門組織結(jié)構(gòu),？

具體組成有：

1、產(chǎn)品市場部：負(fù)責(zé)公司新產(chǎn)品的開發(fā)戰(zhàn)略,，即未來幾年我們向市場提供什么有價(jià)值的新產(chǎn)品,，其工作重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉，完成新產(chǎn)品的定義,。,；

2、市場開發(fā)部：負(fù)責(zé)現(xiàn)有產(chǎn)品的定位和市場推廣戰(zhàn)略,，包括產(chǎn)品定位和價(jià)格策略,，要給市場明確的信息，我們的產(chǎn)品與競爭對手相比其價(jià)值體現(xiàn)在哪里,，它的“上家”是產(chǎn)品市場部，因?yàn)楹芏嗨夭暮托畔⒕鶃碜援a(chǎn)品市場部,。,；

3、市場宣傳部：負(fù)責(zé)新老產(chǎn)品的具體活動,，如廣告,，促銷，活動,，產(chǎn)品介紹等,，作用是激發(fā)市場需求，與市場有效的溝通,，工作重點(diǎn)是宣傳手段和方法,。；

4,、銷售支持部：向銷售渠道如自己隊(duì)伍,，代理商,，零售商提供支持。包括產(chǎn)品培訓(xùn),，競爭分析,，銷售技巧，銷售工具等 ,。

施工組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容,？

施工組織結(jié)構(gòu)的常規(guī)內(nèi)容應(yīng)包括下列各方面：

1、編制依據(jù)及說明,；

2,、工程概況；

3,、施工準(zhǔn)備工作,；

4、施工管理組織機(jī)構(gòu),；

5,、施工部署；

6,、施工現(xiàn)場平面布置與管理,；

7、施工進(jìn)度計(jì)劃,；

8,、資源需求計(jì)劃；

9,、工程質(zhì)量保證措施,；

10、安全生產(chǎn)保證措施,；

11,、文明施工、環(huán)境保護(hù)保證措施,；

12,、雨季、臺風(fēng),、夏季,、冬季的施工保證措施。

區(qū)域型營銷組織的結(jié)構(gòu)包括,？

組織架構(gòu)1：先區(qū)域,，在渠道

優(yōu)勢：

1. 區(qū)域跨度小，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部見面更容易,，跨渠道之間的人員溝通和協(xié)調(diào)更方便一些,；

2. 主管的綜合能力會提升,，因?yàn)樯婕岸鄠€(gè)渠道的管理，能力要求也更高,；

3. 城市經(jīng)理等綜合人才儲備更完善,；

不足：

1. 溝通效率低，每個(gè)渠道的項(xiàng)目,，都要溝通5個(gè)人,，

2. 執(zhí)行不一致，每個(gè)主管的能力水平?jīng)Q定該團(tuán)隊(duì)的渠道項(xiàng)目執(zhí)行的天花板,，造成城市項(xiàng)目執(zhí)行的不一致,；

3. 專業(yè)性不強(qiáng)

組織架構(gòu)2：先渠道，在區(qū)域

優(yōu)勢：

1. 效率更高,，如果總部是按照渠道分配資源和活動,，整體組織架構(gòu)又是渠道優(yōu)先的話，城市內(nèi)部就沒有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的說服,，直接對接,，方便信息傳遞和跟進(jìn)；

2. 執(zhí)行更好,，專人專職,，在管理和對接上會更專業(yè)一些，同時(shí)執(zhí)行更一致一些,；

3. 內(nèi)部專業(yè)交流更多,；

不足：

1. 生意比重過于集中化，如果權(quán)重的渠道主管能力和態(tài)度不行,，沒有馬上做出調(diào)整的話,，后期整個(gè)團(tuán)隊(duì)都被影響到了，生意就被劫持了,，城市會受到很大的影響和沖擊,，對于城市管理者的綜合能力要求很高，對風(fēng)險(xiǎn)意識有足夠的預(yù)判,，人員保持合適的流動性，城市經(jīng)理需要重點(diǎn)關(guān)注和參與到權(quán)重渠道的管理中,。

2. 由于業(yè)務(wù)員層級是按照區(qū)域劃分,，跨度比較大，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的聯(lián)系相對來說不容易,，管理者的管理路徑比較遠(yuǎn),，面對面開早會的成本比較高。

3. 對綜合能力的人才培養(yǎng)會更少一些,，更多的是專職人才,；

從哪些方面構(gòu)建組織結(jié)構(gòu),？

織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù),，常見的組織結(jié)構(gòu)形式包括直線制,、職能制、直線職能制,、矩陣制,、事業(yè)部制等。 組織結(jié)構(gòu)是指,，對于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工,、分組和協(xié)調(diào)合作。

組織結(jié)構(gòu)是表明組織各部分排列順序,、空間位置,、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式,，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”,。 組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作,，在職務(wù)范圍,、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系,。

組織結(jié)構(gòu)是組織在職,、責(zé)、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系,，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系,，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。 主要包含內(nèi)容如下： 設(shè)計(jì)要素：正確考慮6個(gè)關(guān)鍵因素：

工作專業(yè)化,、部門化,、命令鏈、控制跨度,、集權(quán)與分權(quán),、正規(guī)化。 四大結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu),、層次結(jié)構(gòu),、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個(gè)方面,。 優(yōu)化方法：

第一,，要以組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性過渡或穩(wěn)定性存在為前提。

第二，要分工清晰,，有利考核與協(xié)調(diào),。 第三，部門,、崗位的設(shè)置要與培養(yǎng)人才,、提供良好發(fā)展空間相結(jié)合

組織結(jié)構(gòu)的變革主要內(nèi)容？

組織變革的內(nèi)容主要包括對人員的變革,、對結(jié)構(gòu)的變革,、對技術(shù)與任務(wù)的變革。

組織建設(shè)包括哪些方面的內(nèi)容,？

組織建設(shè)包括：

1,、組織建設(shè)：組織系統(tǒng)、黨員名冊,、入黨申請人名冊,、干部名冊。

2,、思想建設(shè)：黨建理論,、學(xué)習(xí)制度、思想教育網(wǎng)絡(luò),。

3,、作風(fēng)建設(shè)：作風(fēng)建設(shè)規(guī)定。

4,、保持黨員先進(jìn)性教育活動：計(jì)劃安排,、活動動態(tài)。

5,、群眾來信：來信內(nèi)容,、回答、反饋,。

增強(qiáng)服務(wù)意識,，提升基層黨組織的工作水平?；鶎狱h組織的戰(zhàn)斗堡壘作用既要體現(xiàn)在政治引領(lǐng)上,，也要體現(xiàn)在服務(wù)群眾上，努力打造能力強(qiáng)的服務(wù)型黨組織,。建立“黨員活動日”制度,，要求基層黨組織書記帶頭，全體黨員參與,，“到一線、亮身份、展風(fēng)采,、比貢獻(xiàn)”,，積極投身中心工作；開展“干群一家親,、黨群心連心”等活動,，要求每個(gè)基層黨組織要定期組織黨員干部聯(lián)系群眾，幫助群眾解決實(shí)際問題,，讓群眾有更多的獲得感,、幸福感、安全感,，更加擁護(hù)黨,、信賴黨，讓基層黨組織真正成為團(tuán)結(jié)群眾的核心,。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有,？

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動力的方法，即企業(yè)在職,、責(zé),、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系,。組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo),，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用。

組織結(jié)構(gòu)的組成部分：

復(fù)雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差異程度,，即任務(wù)分工的層次,、細(xì)致程度。

企業(yè)越是進(jìn)行細(xì)致的勞動分工,，越是具有眾多的縱向等級層次;地理分布越廣泛,，協(xié)調(diào)人員及活動越困難。

規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度,，即使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度,。企業(yè)使用的規(guī)則、條例越多,，企業(yè)的規(guī)范性程度越高,。

集權(quán)度是指企業(yè)中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度，即決策權(quán)的集中程度,。M型組織結(jié)構(gòu),。

M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu),。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是,，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離,。即根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù),、客戶,、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé),，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來,，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督,、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價(jià)各部門的績效,。

與U型結(jié)構(gòu)相比較，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢,，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求,。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制，但各個(gè)單位不是獨(dú)立的法人實(shí)體,，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機(jī)構(gòu),，如分公司。

矩陣制結(jié)構(gòu)

它把按職能劃分的部門與按項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣,，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo),。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的,，人員卻是變動的,，任務(wù)完成后就可以離開。

與U型結(jié)構(gòu)相比較,，矩陣制結(jié)構(gòu)機(jī)動,、靈活，克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象,。

三種組織結(jié)構(gòu)

多維制和超級事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

多維制結(jié)構(gòu),，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來的,。它由美國道－科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立,。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu),。若再加時(shí)間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu),。雖然他的細(xì)分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個(gè)結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu),，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征,，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性,。因而,，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制,，或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展形式。

超級事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的,。目的是對多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對集中管理,，即分成幾個(gè)“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制,。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。

H型組織結(jié)構(gòu)

H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制,，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接,。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性,。

子公司可分布在完全不同的行業(yè),，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過強(qiáng),，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào),，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度,。

模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式,，其優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題,。

施工組織設(shè)計(jì)主要內(nèi)容有哪些方面,？

施工組織設(shè)計(jì)包含的主要內(nèi)容是:

1)工程概況;

2)工程建設(shè)目標(biāo)指標(biāo);

3)施工部署及進(jìn)度控制計(jì)劃;

4)資源需用計(jì)劃;

5)主要施工方法;

6)施工組織及保證措施,包括:材料保證措施,技術(shù)保證措施,質(zhì)量目標(biāo)及保證措施,現(xiàn)場文明施工措施,HSE目標(biāo)及保證措施;

7)施工暫設(shè)規(guī)劃;

8)施工總平面布置等內(nèi)容。

組織結(jié)構(gòu)扁平化的基本內(nèi)容,？

組織結(jié)構(gòu)扁平化,；就是通過減少行政管理層次，裁減冗余人員,，從而建立一種緊湊,、干練的扁平化組織結(jié)構(gòu)。

組織結(jié)構(gòu)扁平化作為一個(gè)時(shí)髦的名詞或者說短語在管理界可謂風(fēng)行一時(shí),幾乎每一個(gè)管理者都在談?wù)撍暮锰?它的優(yōu)點(diǎn),但是我們仔細(xì)省思一下,組織結(jié)構(gòu)扁平化真的有這么好嗎?

不錯(cuò).扁平化可以加快信息傳遞速度,使決策更快更有效率,同時(shí)由于扁平化,人員減少,使企業(yè)成本更低,同樣由于扁平化,企業(yè)的分權(quán)得到了貫徹實(shí)施,每個(gè)中層管理者有更大的自主權(quán)可以進(jìn)行更好多決策.但是,當(dāng)實(shí)施了幾年的扁平化管理之后,看看我們的社會有什么樣的改變:中層管理者跳槽不斷,管理咨詢機(jī)構(gòu)迅速膨脹,顧問團(tuán)迅速擴(kuò)張,不合格的中層管理人員越來越多,為什么?

我認(rèn)為這就是組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來的弊端.

以前的企業(yè)有小組長,小班長,小隊(duì)長,大隊(duì)長,車間主任,企業(yè)正副經(jīng)理,最后是企業(yè)的董事長,其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò)者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn).現(xiàn)在呢?以事業(yè)為單位或以功能單位劃分的企業(yè)里,有營銷經(jīng)理,財(cái)務(wù)經(jīng)理.生產(chǎn)經(jīng)理,下一層即為下面的小團(tuán)隊(duì),沒有什么職稱名片卻一律印為某某經(jīng)理.而實(shí)際不過是底層的小干事,小職員,遇到項(xiàng)目時(shí)可能會臨時(shí)組建團(tuán)隊(duì),，平時(shí)則各自負(fù)各自的責(zé)任.黑壓壓的一群人,都望著上面經(jīng)理的職位,而一旦上面經(jīng)理調(diào)走,這么多人中便可能有一人會晉升,而結(jié)果很可能是因經(jīng)驗(yàn)不足,接二連三出問題犯錯(cuò)誤,而同時(shí)由于他的晉升,企業(yè)中可能會有一批能力和地位相差無幾者便辭職而去,或者就是開始和上級作對,于是公司請來空降兵,人員換一大半,結(jié)果是越治越差,越差越治,于是想到借助外腦,高薪聘請一批又一批的專家,人才前來會診,當(dāng)曲終人散,發(fā)現(xiàn)問題并沒有解決多少,結(jié)果是企業(yè)讓咨詢公司進(jìn)駐公司,長期合作,這么一來,真正的功能機(jī)構(gòu)反而成了一個(gè)又一個(gè)咨詢?nèi)藛T的執(zhí)行工具.企業(yè)已離不開咨詢機(jī)構(gòu),到此時(shí)企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己效率并沒有提高多少,企業(yè)的成本也沒有降低,反而把一個(gè)不錯(cuò)的企業(yè)變成了別人的實(shí)驗(yàn)場.

這與企業(yè)的初衷是背道而馳,但是現(xiàn)實(shí)中這樣的情況卻并不鮮見,所以扁平化并不是萬能藥,甚至不見得有效,在服用它時(shí)要考慮到可能的副作用,別片面地認(rèn)識到它的優(yōu)勢而忽略了它的劣勢.