營銷部門組織結構,？

具體組成有：

1,、產品市場部：負責公司新產品的開發(fā)戰(zhàn)略,，即未來幾年我們向市場提供什么有價值的新產品,，其工作重點是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉，完成新產品的定義,。,；

2、市場開發(fā)部：負責現(xiàn)有產品的定位和市場推廣戰(zhàn)略,，包括產品定位和價格策略,，要給市場明確的信息，我們的產品與競爭對手相比其價值體現(xiàn)在哪里,，它的“上家”是產品市場部,，因為很多素材和信息均來自產品市場部。,；

3,、市場宣傳部：負責新老產品的具體活動，如廣告,，促銷,，活動，產品介紹等,，作用是激發(fā)市場需求,，與市場有效的溝通，工作重點是宣傳手段和方法,。,；

4,、銷售支持部：向銷售渠道如自己隊伍，代理商,，零售商提供支持。包括產品培訓,，競爭分析,，銷售技巧，銷售工具等 ,。

供應鏈組織結構舉例,？

基本概念

供應鏈結構可以采用多種方法：提高企業(yè)的縱向集中度，企業(yè)間的聯(lián)盟和企業(yè)集團內的供應鏈,。

縱向集成是一個組織擁有一個供應鏈各個部分的方法,。一個高度縱向集成的企業(yè)，可以控制從原料準備到產品零售的全部行動,。例如,，像阿莫克這樣的石油公司。對縱向集成的一種看法是,，認為提高企業(yè)的縱向集成度可以使組織在買賣交易市場中的交易成本降到最低,，它對于更好地控制物流、交流信息和降低成本有利,。但是反過來,，擁有全部所有權并不能保證可以為顧客提供更好的服務，甚至不能迅速了解外界的變化,。此外,，縱向集中度高的企業(yè)往往組織龐大，管理機構復雜,，這是導致反應速度慢的重要原因之一,。

作用

決定不對鏈中的所有環(huán)節(jié)均持有所有權，意味著供應鏈是由原材料供應商,、生產商,、批發(fā)商、運輸商以及零售商等多個企業(yè)組成的聯(lián)盟,。在一個自由市場的環(huán)境下,，這樣的合作者可以通過一次簡單交易獲得。但是尋找一個合適的供應商,，并且雙方對價格和其它細節(jié)達到一致需要企業(yè)付出交易成本,。而且，如果雙方只是為了進行這一交易則每一方均希望盡可能大地獲得收益并降低所有成本,。反過來,，如果認識到一個穩(wěn)定的供應鏈有可能使鏈上的各個企業(yè)從多次交易中獲得收益,，獲得縱向集成可以帶來的好處，企業(yè)就會首先注重合作關系的建立,，而不是通過談判來試圖迅速得到收益,。一旦雙方之間樹立起了良好信譽，則雙方的反應速度均會提高,，因為雙方已經沒有必要花費時間在每一次交易中重新達成一致意見,。只要經營需要，雙方就可以立刻進行某些交易,。

示例

在縱向集成與企業(yè)間的聯(lián)盟之間,，還可以有許多混合形式。例如,，通過企業(yè)集團尋求中小企業(yè)與大企業(yè)配套和專業(yè)化協(xié)作的途徑,。在現(xiàn)實中，很多產品和生產工序都有專用化的設備和工藝,?？紤]到資源配置的效率，大型企業(yè)不需要成為每道工序都設在本企業(yè),、每種中間產品都在本企業(yè)生產的全能企業(yè),，即縱向集成度很高的企業(yè)；中小企業(yè)也不一定有能力提高自己的縱向集成度,。因此,，通過企業(yè)集團的形式，可以使大企業(yè)與中小企業(yè)合理分工,，各施所長,，按照整個供應鏈的流動進行配套和協(xié)作。日本某些大企業(yè)采用的供應商網絡的“系列”,，就是類似這樣的企業(yè)集團,。在這樣的“系列”中，通常由互相參股的多個企業(yè)組成,，其中既有銀行,、大型企業(yè)等作為“旗艦”企業(yè)，也有提供零部件和各種配套服務的中小型企業(yè),。在“系列”中,，各個企業(yè)互相支持，尤其是大企業(yè),，對“系列”中的提供資金,、技術、人員培訓等多方面的支持,。

區(qū)域型營銷組織的結構包括,？

組織架構1：先區(qū)域,，在渠道

優(yōu)勢：

1. 區(qū)域跨度小，團隊內部見面更容易,，跨渠道之間的人員溝通和協(xié)調更方便一些,；

2. 主管的綜合能力會提升，因為涉及多個渠道的管理,，能力要求也更高,；

3. 城市經理等綜合人才儲備更完善；

不足：

1. 溝通效率低,，每個渠道的項目，都要溝通5個人,，

2. 執(zhí)行不一致,，每個主管的能力水平決定該團隊的渠道項目執(zhí)行的天花板，造成城市項目執(zhí)行的不一致,；

3. 專業(yè)性不強

組織架構2：先渠道,，在區(qū)域

優(yōu)勢：

1. 效率更高，如果總部是按照渠道分配資源和活動,，整體組織架構又是渠道優(yōu)先的話,，城市內部就沒有項目負責人的說服，直接對接,，方便信息傳遞和跟進,；

2. 執(zhí)行更好，專人專職,，在管理和對接上會更專業(yè)一些,，同時執(zhí)行更一致一些；

3. 內部專業(yè)交流更多,；

不足：

1. 生意比重過于集中化,，如果權重的渠道主管能力和態(tài)度不行，沒有馬上做出調整的話,，后期整個團隊都被影響到了,，生意就被劫持了，城市會受到很大的影響和沖擊,，對于城市管理者的綜合能力要求很高,，對風險意識有足夠的預判，人員保持合適的流動性,，城市經理需要重點關注和參與到權重渠道的管理中,。

2. 由于業(yè)務員層級是按照區(qū)域劃分，跨度比較大,，團隊內的聯(lián)系相對來說不容易,，管理者的管理路徑比較遠,，面對面開早會的成本比較高。

3. 對綜合能力的人才培養(yǎng)會更少一些,，更多的是專職人才,；

直線型組織結構的企業(yè)舉例？

美國鋼鐵公司;美國標準石油公司;福特公司 直線職能型組織結構是現(xiàn)代工業(yè)中最常見的一種結構形式,，而且在大中型組織中尤為普遍,。

直線型企業(yè)組織結構是指企業(yè)由最高管理管理者至最低執(zhí)行者之間的行政指揮系統(tǒng)架構類似于一條直線，一個下級只對一個上級負責,，一個下級也只由一個上級進行管理的組織與管理結構,。直線型組織結構與管理結構意味著：

企業(yè)所采取的管理溝通渠道模式是純粹的單一或多個的鏈型管理溝通模式。在這個管理溝通結構中,，層級制度嚴格,，一個企業(yè)員工只能與其一個上、下級進行上行,、下行溝通,，處于溝通鏈條兩端的最高管理者與最低執(zhí)行者只能進行單一的下行與上行管理溝通。

舉例說明哪個企業(yè)適合區(qū)域結構型組織結構,？

1,、創(chuàng)業(yè)型組織結構

基本含義 ：企業(yè)的反有者或管理者對若干下屬直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務,。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃由中心人員完成,，該中心人員還負責摻重要的經營決策。

特點：彈性較小并缺乏專業(yè)分工,，其成功主要領帶于該中心人員的個人能力

適用情況 ：通常應用于小型企業(yè)

示例：一家書店在某地區(qū)內擁有數家的分店,，由他辦人一人負責管理。每家分店的數名店員都由他親自聘用,，幫忙打理日常店務,。

2、職能制組織結構：

基本含義：按職能進行專業(yè)化分工,。因此總經理可以從日常業(yè)務中解脫出來,，更加關注職能協(xié)調、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題

優(yōu)點：

(1)能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經濟,；

(2)組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關聯(lián),，從而會提升深入的職能技能；

(3)由于任務為常規(guī)和重復性任務,，因而工作效率得到提高,；

(4)董事會便于監(jiān)控各個部門。

缺點：

(1)由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分,，在協(xié)調不同職能時可能出現(xiàn)問題,；

(2)難以確定各項產品產生的盈虧,；

(3)導致職能間發(fā)生沖突、各自為政,，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作,；

(4)等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。

適用情況 ：單一業(yè)務企業(yè)

例子：一家玩具生產商所采用的職能制組織結構可能有的挑戰(zhàn)：總會計科長正在準備及整理來年不同部門的預算資料,。生產經理不愿意提供預算數字,，因他們認為他們只是直接報告給生產主管。在這個案例中,，問題在于組織結構圖很容易會使員工狹隘地理解各自職能,，各自為政。

3,、事業(yè)部制組織結構

基本含義 按照產品,、服務、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部,。事業(yè)部的權力更大。

區(qū)域事業(yè)部制結構 優(yōu)點：

(1)在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上,，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策,；

(2)建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；

(3)有利于海外經營企業(yè)應對各種環(huán)境變化,。

缺點：

(1)管理成本的重復,；

(2)難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。

適用情況：企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務

產品/品牌事業(yè)部制結構 優(yōu)點：

(1)生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產品經理來予以協(xié)調和配合,；

(2)各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域,；

(3)易于出售或關閉經營不善的事業(yè)部。

缺點：

(1)各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產生磨擦,；

(2)各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費,；

(3)若產品事業(yè)部數量較大，則難以協(xié)調,；

(4)若產品事業(yè)部數量較大,，高級管理層會缺乏整體觀念。

適用情況：具有若干生產線的企業(yè)

客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構

M型企業(yè)組織結構(多部門結構) 優(yōu)點：

(1)便于企業(yè)的持續(xù)成長,；

(2)由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者,，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經營情況以及進行資源配置；

(3)職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部,，并在每個事業(yè)部內部進行再次分派,；

(4)能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。

缺點：

(1)為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性,；

(2)事業(yè)部之間產生爭奪企業(yè)資源,；

(3)當一個事業(yè)部生產另一事業(yè)部所需的部件或產品時,，確定轉移價格也會產生沖突。

適用情況：具有多個產品線

例子 某銀行集團按市場細分事業(yè)部制來管理的示例

4,、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構(SBU)

基本含義 按照戰(zhàn)略業(yè)務單位建立組織結構,。

優(yōu)點：

(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度）；

(2)由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經營情況,，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況,；

(3)這種結構使得具有類似使命、產品,、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調,；

(4)由于幾乎無需在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效,。

缺點：

(1)由于采用這種結構多了一個垂直管理層,，因此總部與事業(yè)部和產品層的關系變得更疏遠；

(2)戰(zhàn)略業(yè)務單位彼此之間爭奪企業(yè)有限資源,。

適用情況 規(guī)模較大的多元化經營企業(yè)

5,、矩陣制組織結構

基本含義 矩陣結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵來源,。

優(yōu)點：

(1)由于項目經理與項目的關系更緊密,，因而他們能更直接地參與到與其產品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力,；

(2)能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目,，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足,；

(3)與產品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接,，從而能夠做出更有質量的決策；

(4)實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融,；

(5)雙重權力使得企業(yè)具有多重定位,，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍。

缺點：

(1)可能導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算),，并在職能工作和項目工作之間產生沖突,；

(2)雙重權力容易使管理者之間產生沖突。如果采用混合型結構,，非常重要的一點就是確保上級的權力不相互重疊,，并清晰地劃分權力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責,；

(3)管理層可能難以接受混合型結構,，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感；

(4)協(xié)調所有的產品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本,，從而導致制定決策的時間過長,。

適用情況 非常復雜項目中的控制問題

6、H型結構(控股企業(yè)/控股集團結構)

基本含義 ：成立控股企業(yè),，其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格,。

控股企業(yè)的類型：純粹控股公司不直接從事某種實際的生產經營活動，其目的只是掌握子公司的股份,，控制其股權混合控股公司除了利用控股權支配子公司的生產經營活動,，還從事自身的生產經營

主要特點

（1）其業(yè)務單元的自主性強；

（2）企業(yè)無需負擔高額的中央管理費,，因為母企業(yè)的職員數量很可能非常少,；業(yè)務單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本；

（3）在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體,，業(yè)務單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益,。

（4）控股企業(yè)可以將風險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資,。

適用情況 業(yè)務領域涉及多個方面,，甚至上升到全球化競爭層面

7、多國企業(yè)的組織結構類型

基本結構形態(tài)：多國企業(yè)的基本結構形態(tài)就是保持“本土”結構,，并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè),。

適用情況 在單一產品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下，這種結構較為普遍,。

采用原因 采用這一簡單結構的主要原因就是本土的獨立性或反應能力相對全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性。

結構類型

國際事業(yè)部：無論職能部還是事業(yè)部,，都會首先保留本土結構,，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理。

國際子企業(yè)：國際子企業(yè)以地理位置為基礎并在各國家內獨立經營,。在這些企業(yè)中,，基本上所有的管理職能都以國家為基礎，從而實現(xiàn)高度的本土反應能力,。

全球產品企業(yè)：多國企業(yè)被劃分為多個產品事業(yè)部,，并以國際企業(yè)為基礎進行管理。這一結構的理念就是提高國際成本效益,。

跨國企業(yè)：跨國企業(yè)型結構旨在將國際子企業(yè)的本土反應能力與全球產品市場的協(xié)作優(yōu)勢結合起來,。其關鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網絡并從中取得收益。

crm營銷方式舉例,？

CRM營銷方式舉例如下,，CRM是指營銷管理系統(tǒng)。智能營銷，高效管理,，智能監(jiān)控,，高裂變能力營銷CRM系統(tǒng)，企業(yè)打卡可以用,，線上線下能用,，大家都比較喜歡用。

外勤管理,，CRM,，客戶關系管理，銷售管理全流程,，外勤人員管理軟件,，外出考勤管理，銷售管理,，庫存訂單管理,，客戶精準拜訪，手機下單,，巡店,，拍照上傳數據上報。

機械組織的舉例,？

根據其為纖維素增厚還是本質化增厚以及增厚部位和程度的不同,，可分為厚角組織和厚壁組織兩類。（一） 厚角組織：厚角組織的細胞是活細胞,，常含有葉綠體,，細胞壁由纖維素和果膠質組成，不木質化,，呈不均勻的增厚,，一般在角隅處增厚。

厚角組織是雙子葉植物地上部分幼嫩器官（莖,、葉柄,、花梗）的支持組織。

實體結構舉例,？

實體結構是由砼構成的具體工程建筑結構,，例如梁、柱,、板,、墻、墩,、臺,、涵,、管等。砼試塊不算結構實體,。

殼體結構通常是指層狀的結構,。它的受力特點是，外力作用在結構體的表面上,，如摩托車手的頭盔,、貝殼等。常用于各類工業(yè)設計領域,。殼體結構是由空間曲面型板或加邊緣構件組成的空間曲面結構,。殼體的厚度遠小于殼體的其他尺寸，因此殼體結構具有很好的空間傳力性能,，能以較小的構件厚度形成承載能力高,、剛度大的承重結構，能覆蓋或維護大跨度的空間而不需要空間支柱,，能兼承重結構和圍護結構的雙重作用,，從而節(jié)約結構材料。

作用

殼體結構可做成各種形狀,，以適應工程造形的需要,，因而廣泛應用于工程結構中，如大跨度建筑物頂蓋,、中小跨度屋面板,、工程結構與襯砌、各種工業(yè)用管道壓力容器與冷卻塔,、反應堆安全殼,、無線電塔、貯液罐等,。工程結構中采用的殼體多由鋼筋混凝土做成,，也可用鋼、木,、石、磚或玻璃鋼做成,。

殼體的曲面,，可由直線或曲線旋轉而形成，其大部分是正高斯曲率,，或由直線或曲線平移而形成,，也可根據特殊情況而形成復雜曲面。也稱無筋扁殼,。曲面的形狀根據使用要求和受力性能選定,。殼體兩表面之間的中間曲面稱為中面，殼體的中面、厚度及邊緣形狀決定殼體的全部幾何特性,。

什么是營銷組織,？

營銷組織就是企業(yè)為了實現(xiàn)銷售目標而將具有銷售能力的銷售人員、產品,、資金,、設備、信息等各種要素進行整合而構成的有機體群體,。營銷組織作為企業(yè)組織體系的重要組成部分,應具有以下特點,。

(1)組織的目標是通過各種銷售活動完成企業(yè)銷售目標,實現(xiàn)銷售利潤,提供令顧客滿意的售后服務,并努力擴大產品和服務的市場占有率,為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。

(2)組織依據企業(yè)的產品特征,、市場覆蓋范圍,、流通渠道等因素構成不同的組織形式,有地區(qū)型組織、產品型組織,、顧客型組織及復合型組織,。

(3)組織的管理,以顧客為導向,對人、財,、物,、信息等管理資源進行合理組織和充分利用。

(4)組織是一個開放的系統(tǒng),它與企業(yè)的戰(zhàn)略和環(huán)境保持動態(tài)的適應,隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調整和環(huán)境的變化,銷售組織也要進行調整和變革,以保證較高的組織運行效率,。

如何有效組織營銷,？

首先有效組織營銷的核心是計劃和目標保障，所以目標管理和計劃管理是有效組織營銷的核心保障,。其次要強化優(yōu)化營銷手段,，因為只有行之有效的營銷手段，才能提高組織營銷的營銷效率