營銷部門組織結構,？

具體組成有：

1、產品市場部：負責公司新產品的開發(fā)戰(zhàn)略，即未來幾年我們向市場提供什么有價值的新產品,，其工作重點是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉，完成新產品的定義,。,；

2、市場開發(fā)部：負責現(xiàn)有產品的定位和市場推廣戰(zhàn)略,，包括產品定位和價格策略,，要給市場明確的信息，我們的產品與競爭對手相比其價值體現(xiàn)在哪里,，它的“上家”是產品市場部,，因為很多素材和信息均來自產品市場部。,；

3,、市場宣傳部：負責新老產品的具體活動，如廣告,，促銷,，活動，產品介紹等,，作用是激發(fā)市場需求,，與市場有效的溝通，工作重點是宣傳手段和方法,。,；

4、銷售支持部：向銷售渠道如自己隊伍,，代理商,，零售商提供支持。包括產品培訓,，競爭分析,，銷售技巧,，銷售工具等 。

區(qū)域型營銷組織的結構包括,？

組織架構1：先區(qū)域,，在渠道

優(yōu)勢：

1. 區(qū)域跨度小，團隊內部見面更容易,，跨渠道之間的人員溝通和協(xié)調更方便一些,；

2. 主管的綜合能力會提升，因為涉及多個渠道的管理,，能力要求也更高,；

3. 城市經理等綜合人才儲備更完善；

不足：

1. 溝通效率低,，每個渠道的項目,，都要溝通5個人，

2. 執(zhí)行不一致,，每個主管的能力水平決定該團隊的渠道項目執(zhí)行的天花板,，造成城市項目執(zhí)行的不一致；

3. 專業(yè)性不強

組織架構2：先渠道,，在區(qū)域

優(yōu)勢：

1. 效率更高,，如果總部是按照渠道分配資源和活動，整體組織架構又是渠道優(yōu)先的話,，城市內部就沒有項目負責人的說服,，直接對接，方便信息傳遞和跟進,；

2. 執(zhí)行更好,，專人專職，在管理和對接上會更專業(yè)一些,，同時執(zhí)行更一致一些,；

3. 內部專業(yè)交流更多；

不足：

1. 生意比重過于集中化,，如果權重的渠道主管能力和態(tài)度不行,，沒有馬上做出調整的話，后期整個團隊都被影響到了,，生意就被劫持了,，城市會受到很大的影響和沖擊，對于城市管理者的綜合能力要求很高,，對風險意識有足夠的預判,，人員保持合適的流動性，城市經理需要重點關注和參與到權重渠道的管理中。

2. 由于業(yè)務員層級是按照區(qū)域劃分,，跨度比較大,，團隊內的聯(lián)系相對來說不容易，管理者的管理路徑比較遠,，面對面開早會的成本比較高,。

3. 對綜合能力的人才培養(yǎng)會更少一些，更多的是專職人才,；

營銷號是什么組織,？

營銷號是指在網絡平臺上，主要以流量或利益為目的（創(chuàng)作,、分享不是主要目的），去收集一些特定內容后加工特定信息,，再進行推送的公眾賬號,。

具體模式例如：捏造、配音,、洗稿,、抄襲、轉載,、觀點,、廣告、采訪,、字幕,、拼接。營銷號在互聯(lián)網上有一定影響力,，會引導輿論走向,。因此，某些機構或組織會召集網絡水軍,、金錢交易,，制造信息，來操控輿論,、左右人心,。

組織結構組織層次的確定？

組織結構分析的基本思路為：通過對企業(yè)組織結構和管理崗位組成,、功能和運行狀況的分析,，考察組織結構和管理崗位的結構、功能的完整性,、合理性,、清晰性;組織中結構和崗位職務、職責、職權的完整性和合理性;管理工作流程的合理性和順暢性等,。

組織結構一般分為職能結構,、層次結構、部門結構,、職權結構四個方面,。

我們在做組織診斷時也基本是按這四大塊結構進行定義，但是在具體針對企業(yè)分析時,，這四大塊的內容又往往交叉在一起,，混淆不清，彼此之間的邏輯關系也不明了,，最后只能導致就問題說問題,，不能形成一個系統(tǒng)性的分析體系。

我在為企業(yè)做咨詢時,，也被這個問題困擾,，經過不斷思考、琢磨,，總結了一套組織結構診斷的方法,，拿出來與大家一起分享。

首先,，理清組織四大結構的含義,，將其含義進行分解，具體到一些可考量的主要維度,。

1,、職能結構：是指實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作以及比例和關系。

其考量維度包括職能交叉(重疊),、職能冗余,、職能缺失、職能割裂(或銜接不足),、職能分散,、職能分工過細、職能錯位,、職能弱化等方面,。

2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數(縱向結構),。

其考量維度包括管理人員分管職能的相似性,、管理幅度、授權范圍,、決策復雜性,、指導與控制的工作量,、下屬專業(yè)分工的相近性等。

3,、部門結構：是指各管理部門的構成(橫向結構),。

其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優(yōu)化。

從組織總體型態(tài),，各部門一,、二級結構進行分析。

4,、職權結構：是指各層次,、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。

主要考量部門,、崗位之間權責關系是否對等,。

其次，根據組織四大塊結構的考量維度,，進行組織結構診斷,。

將調查問卷、訪談,、資料收集中獲取的大量信息進行有目的整理，將發(fā)現(xiàn)的問題一個個歸結到所屬的組織不同結構中,，形成完整的組織結構診斷報告,。

經過維度的劃分，可以理清思路,，將混雜在一起的問題逐漸理順,，就好比從一團亂麻中理出一條主線，然后再一步步將支線理清,。

1,、職能結構診斷：對各部門在目前的組織系統(tǒng)中的作用、各部門分工,、隸屬,、合作關系是否明確等進行分析，判斷企業(yè)現(xiàn)有組織結構中各部門職能是否缺失,、交叉,、冗余、職能錯位等,，可以結合企業(yè)價值鏈,，對價值鏈上各環(huán)節(jié)的職能進行逐個分析，這樣就不會出現(xiàn)職能遺漏或重復的現(xiàn)象,，思路非常清晰,。

經過詳細的診斷，就能確定主要職能改進領域與改進重點。

2,、層次結構診斷：包括現(xiàn)有的組織機構設置狀況,，高層領導管理層次、管理幅度,、管理分工是否明確和合理,，管理崗位任務量與配備人員數量與素質適應狀況等分析。

這要求首先理清企業(yè)現(xiàn)有組織結構的設置狀況,，一些管理不到位的企業(yè),，沒有現(xiàn)成的組織結構圖，只能依靠我們的分析判斷,，從現(xiàn)有人員的安排,、職務分工等方向進行梳理，畫出企業(yè)的組織結構圖來,。

其實在做這部分工作時,，我們就對組織層次方面存在的問題了然于胸了。

3,、部門結構診斷：在層次結構診斷的基礎上,，從組織橫向結構分析各管理崗位和管理崗位體系的完整性，權力指揮系統(tǒng)的完整性,、合理性等,。

4、職權結構診斷：主要是對高層領導職務,、職責,、職權是否一致，部門職務,、職責,、職權是否一致，管理崗位職務,、職責和職權的一致性進行診斷

銀行的組織結構包括組織形式和內部組織結構,？

（1）按照層級可以分為總行-省級分行（或一級分行、轄行）-市級分行（或二級分行）-支行-營業(yè)網點（儲蓄網點）,。

其中總行多為職能部室,，也就是職能管理部門，不算經營機構,，如零售銀行部,、公司銀行部、互聯(lián)網金融部,、金融市場部,、投資銀行部,、計劃財務部、人力資源部,、黨委辦公室（黨委宣傳部）,、黨委組織部等?？傂幸灿胁糠质聵I(yè)部,，如信用卡事業(yè)部、直銷銀行事業(yè)部,、地產金融事業(yè)部等,，這些事業(yè)部是經營機構而非職能部門，自負盈虧,，以利潤考核為導向,，部門職權較大，與一級分行相當,。

分行和支行等,，都是經營機構，以利潤考核為導向,。一級分行的部室設置基本與總行部室相對應,，二級分行的職能部門數量較少，也就是基本的公司金融部,、零售金融部,、授信管理部、計劃財務部,、人力資源部及綜合管理部等主要部門。支行層面更是以營銷為主,，職能部門更少,。

（2）按照業(yè)務導向，可以分為前臺,、中臺和后臺等三個條線,，前臺多為營銷部門，以利潤為導向,，如公司金融部,、零售金融部、戰(zhàn)略客戶部等,。中臺部門多為審批部門,，如授信管理部、風險管理部等,。后臺部門主要是職能部門,，如人力資源部（黨委組織部）,、綜合管理部（黨委辦公室、黨委宣傳部）,、計劃財務部,、信息科技部等?？傂泻头中谢径际沁@樣設置,。

（3）按照業(yè)務分類，可以分為公司金融條線（公司銀行部）,、零售金融條線（零售銀行部）,、金市條線（金融市場部、投資銀行部,、資產托管部等）,、網金條線（網絡金融部、互聯(lián)網金融部等）,、風險條線（風險管理部,、授信審批部、授信管理部等）

項目組織結構是什么,？

項目型組織結構是指那些一切工作都圍繞項目進行,、通過項目創(chuàng)造價值并達成自身戰(zhàn)略目標的組織。

包括企業(yè),、企業(yè)內部的部門,、政府或其它機構。在這里所謂的項目型組織,，不同于我們日常所說的項目部,，它是指一種專門的組織結構。項目型組織結構適用于同時進行多個項目,，但不生產標準產品的企業(yè),。常見于一些涉及大型項目的公司，如建筑業(yè),，航空航天業(yè)等,。

職能分析：

在項目型組織里，每個項目就如同一個微型公司那樣運作,。完成每個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目,，專門為這個項目服務。專職的項目經理對項目團隊擁有完全的項目權力和行政權力,。由于每個項目團隊嚴格致力于一個項目,，所以，項目型組織的設置完全是為了有效地對項目目標和客戶的需要做出反應,。

爆米花組織結構,？

爆裂玉米的胚乳基本上是角質胚乳,，半透明。其淀粉全是角質淀粉,。淀粉體積小,，多角形，排列緊密,。馬齒型玉米的籽粒胚乳兩側為角質淀粉,，頂部及中部為粉質淀粉；硬粒型玉米的籽粒胚乳四周及頂部為角質淀粉,，中部為粉質淀粉,。粉質淀粉粒體積較大，呈圓粒形,，排列疏松,。爆裂玉米籽粒胚乳淀粉粒間致密，很少有空隙,，籽粒具有比較高的容重,，加熱后自身內部能產生較高的壓強。當籽粒內結合水汽化時,，淀粉粒間的水蒸氣運動是壓強不斷增加,，直至氣壓達到可以脹破淀粉粒間的膠合力及種皮的限制力時，就可以爆裂成為玉米花,。而普通的馬齒型玉米,、硬粒型玉米因含有粉質淀粉，籽粒內空隙過大,，在常壓下加熱,，水蒸氣在淀粉粒間的空隙內運動，難以在籽粒內形成足夠的壓強,。

opo組織結構,？

、直線職能制,。組織內按職能、專業(yè)來化分部門的組織形式,。

優(yōu)點：指揮權集中,、決策快、易貫徹;分工細,、職責明;充分發(fā)揮職能部門專家特長;易維持組織紀律,、確保組織秩序

缺點：不同直線部門間目標不易統(tǒng)一、易產生矛盾不協(xié)調;不易培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者;分工細規(guī)章多

2,、事業(yè)部制,。組織按照地理區(qū)域和業(yè)務屬性來劃分部門的組織形式,。

優(yōu)點：既保持管理的靈活性適應性，又發(fā)揮事業(yè)部主動性積極性;高層從日常事務中解放出來,，做更重要的事;克服組織僵化的官僚主義;有助于培養(yǎng)高層管理人員

缺點：本位主義嚴重,，不能有效利用組織全部資源;管理部門重疊費用增加;對管理人員水平要求高;對集權分權關系敏感

3、模擬分權制,。不是真正意義上的要權和相互獨立的組織單元,，是根據業(yè)務性質或地理區(qū)域，組成相對獨立的“組織單元”各“組織單元”獨立經營核算,，相互間以“內部價格”進行轉移核算,，模擬市場運作。

優(yōu)點：權力下放,，分層管理負責,，突出管理重心;各管理層級靈活性大，適于應變多變的市場環(huán)境;優(yōu)化各組織單元的資源配置

缺點：每個領導不易了解組織的全面信息,，溝通,、決策方面存在問題

4、項目組,。為完成某一特定工作任務,，而將一部分相關人員組織起來，設立的一個臨時性組織單元,。組織按任務的項目來劃分單元和進行管理,，項目管理者有完全和管理權限。

優(yōu)點：適應性強,、機動,、靈活;容易接受新觀念和方法;責任明確、積極性高,、任務感強

缺點：缺乏穩(wěn)定性;成員沒有歸宿感;受組織整體項目成熟度的影響

5,、矩陣制。介于職能型和項目型組織之間的一種組織形式,，根據組織中項目單元(項目經理)職權大小又可分為：弱矩陣,、平衡矩陣、強矩陣三種組織形式

優(yōu)點：易于跨部門協(xié)調;易于充分利用組織資源;既有職能組織專業(yè)性的優(yōu)點,，又有項目制和事業(yè)部制相對靈活和獨立的管理權限,，應變性強，對市場敏感和反應快

缺點：結構復雜,，管理難度大;一個成員有兩個上級;項目經理與職能經理間易發(fā)生矛盾;容易產生部門利益間的本位主義

6,、委員會制。由多個人組織的一個委員會來對組織進行管理的組織形式,。組織決策由委員會共同研究決定,。

優(yōu)點：發(fā)揮眾人所長,，決策科學;分析問題全面，可以充分考慮各方面因素;平衡組織內各相關人員利益

缺點：決策慢,，易扯皮;當一人具有絕對影響時,，容易左右委員會決策，給組織造成損失,。

組織結構特征,？

組織結構的特征包括:管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度,、地區(qū)分布,、分工形式、關鍵職能,、集權程度,、規(guī)范化、制度化程度,、職業(yè)化程度,、人員結構。

化學組織結構,？

化學結構分析主要是研究原子結構,，分子結構，晶體結構以及結構與性質之間的關系,，從而從多種手段來確定分子的化學結構以及其物化性質,，該分析在生物、化工,、材料,、科研、食品等領域有著舉足輕重的作用,。

通過多種大型儀器對樣品進行全方位的測試,，對有機和無機樣品的結構進行描述，不單可通過核磁,、紅外,、質譜、元素分析等手段推出樣品的結構式,，并通過標準譜圖及標準樣品進行確定,，同時也能夠通過X-射線單晶衍射分析方法再現(xiàn)物質的空間結構，其結果準確可信,。