營銷部門組織結(jié)構(gòu)？

具體組成有：

1,、產(chǎn)品市場部：負責公司新產(chǎn)品的開發(fā)戰(zhàn)略,，即未來幾年我們向市場提供什么有價值的新產(chǎn)品,，其工作重點是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉,，完成新產(chǎn)品的定義,。,；

2,、市場開發(fā)部：負責現(xiàn)有產(chǎn)品的定位和市場推廣戰(zhàn)略,，包括產(chǎn)品定位和價格策略,，要給市場明確的信息，我們的產(chǎn)品與競爭對手相比其價值體現(xiàn)在哪里,，它的“上家”是產(chǎn)品市場部,，因為很多素材和信息均來自產(chǎn)品市場部。,；

3,、市場宣傳部：負責新老產(chǎn)品的具體活動，如廣告,，促銷,，活動,，產(chǎn)品介紹等，作用是激發(fā)市場需求,，與市場有效的溝通,，工作重點是宣傳手段和方法。,；

4,、銷售支持部：向銷售渠道如自己隊伍，代理商,，零售商提供支持,。包括產(chǎn)品培訓，競爭分析,，銷售技巧,，銷售工具等 。

區(qū)域型營銷組織的結(jié)構(gòu)包括,？

組織架構(gòu)1：先區(qū)域,，在渠道

優(yōu)勢：

1. 區(qū)域跨度小，團隊內(nèi)部見面更容易,，跨渠道之間的人員溝通和協(xié)調(diào)更方便一些,；

2. 主管的綜合能力會提升，因為涉及多個渠道的管理,，能力要求也更高,；

3. 城市經(jīng)理等綜合人才儲備更完善；

不足：

1. 溝通效率低,，每個渠道的項目,，都要溝通5個人，

2. 執(zhí)行不一致,，每個主管的能力水平?jīng)Q定該團隊的渠道項目執(zhí)行的天花板,，造成城市項目執(zhí)行的不一致；

3. 專業(yè)性不強

組織架構(gòu)2：先渠道,，在區(qū)域

優(yōu)勢：

1. 效率更高,，如果總部是按照渠道分配資源和活動，整體組織架構(gòu)又是渠道優(yōu)先的話,，城市內(nèi)部就沒有項目負責人的說服,，直接對接，方便信息傳遞和跟進,；

2. 執(zhí)行更好,，專人專職，在管理和對接上會更專業(yè)一些,，同時執(zhí)行更一致一些,；

3. 內(nèi)部專業(yè)交流更多,；

不足：

1. 生意比重過于集中化，如果權(quán)重的渠道主管能力和態(tài)度不行,，沒有馬上做出調(diào)整的話,，后期整個團隊都被影響到了，生意就被劫持了,，城市會受到很大的影響和沖擊,，對于城市管理者的綜合能力要求很高，對風險意識有足夠的預(yù)判,，人員保持合適的流動性,，城市經(jīng)理需要重點關(guān)注和參與到權(quán)重渠道的管理中。

2. 由于業(yè)務(wù)員層級是按照區(qū)域劃分,，跨度比較大,，團隊內(nèi)的聯(lián)系相對來說不容易，管理者的管理路徑比較遠,，面對面開早會的成本比較高,。

3. 對綜合能力的人才培養(yǎng)會更少一些，更多的是專職人才,；

營銷號是什么組織,？

營銷號是指在網(wǎng)絡(luò)平臺上，主要以流量或利益為目的（創(chuàng)作,、分享不是主要目的）,，去收集一些特定內(nèi)容后加工特定信息，再進行推送的公眾賬號,。

具體模式例如：捏造,、配音、洗稿,、抄襲,、轉(zhuǎn)載、觀點,、廣告,、采訪,、字幕,、拼接。營銷號在互聯(lián)網(wǎng)上有一定影響力,，會引導輿論走向,。因此，某些機構(gòu)或組織會召集網(wǎng)絡(luò)水軍,、金錢交易,，制造信息,，來操控輿論、左右人心,。

組織結(jié)構(gòu)組織層次的確定,？

組織結(jié)構(gòu)分析的基本思路為：通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理崗位組成、功能和運行狀況的分析,，考察組織結(jié)構(gòu)和管理崗位的結(jié)構(gòu),、功能的完整性、合理性,、清晰性;組織中結(jié)構(gòu)和崗位職務(wù),、職責、職權(quán)的完整性和合理性;管理工作流程的合理性和順暢性等,。

組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu),、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu),、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個方面,。

我們在做組織診斷時也基本是按這四大塊結(jié)構(gòu)進行定義，但是在具體針對企業(yè)分析時,，這四大塊的內(nèi)容又往往交叉在一起,，混淆不清，彼此之間的邏輯關(guān)系也不明了,，最后只能導致就問題說問題,，不能形成一個系統(tǒng)性的分析體系。

我在為企業(yè)做咨詢時,，也被這個問題困擾,，經(jīng)過不斷思考、琢磨,，總結(jié)了一套組織結(jié)構(gòu)診斷的方法,，拿出來與大家一起分享。

首先,，理清組織四大結(jié)構(gòu)的含義,，將其含義進行分解，具體到一些可考量的主要維度,。

1,、職能結(jié)構(gòu)：是指實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。

其考量維度包括職能交叉(重疊),、職能冗余,、職能缺失、職能割裂(或銜接不足),、職能分散,、職能分工過細,、職能錯位、職能弱化等方面,。

2,、層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)(縱向結(jié)構(gòu))。

其考量維度包括管理人員分管職能的相似性,、管理幅度,、授權(quán)范圍、決策復雜性,、指導與控制的工作量,、下屬專業(yè)分工的相近性等。

3,、部門結(jié)構(gòu)：是指各管理部門的構(gòu)成(橫向結(jié)構(gòu)),。

其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化。

從組織總體型態(tài),，各部門一,、二級結(jié)構(gòu)進行分析。

4,、職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次,、各部門在權(quán)力和責任方面的分工及相互關(guān)系。

主要考量部門,、崗位之間權(quán)責關(guān)系是否對等,。

其次，根據(jù)組織四大塊結(jié)構(gòu)的考量維度,，進行組織結(jié)構(gòu)診斷,。

將調(diào)查問卷、訪談,、資料收集中獲取的大量信息進行有目的整理,，將發(fā)現(xiàn)的問題一個個歸結(jié)到所屬的組織不同結(jié)構(gòu)中，形成完整的組織結(jié)構(gòu)診斷報告,。

經(jīng)過維度的劃分,，可以理清思路，將混雜在一起的問題逐漸理順,，就好比從一團亂麻中理出一條主線,，然后再一步步將支線理清。

1,、職能結(jié)構(gòu)診斷：對各部門在目前的組織系統(tǒng)中的作用,、各部門分工,、隸屬,、合作關(guān)系是否明確等進行分析,，判斷企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中各部門職能是否缺失、交叉,、冗余,、職能錯位等，可以結(jié)合企業(yè)價值鏈,，對價值鏈上各環(huán)節(jié)的職能進行逐個分析,，這樣就不會出現(xiàn)職能遺漏或重復的現(xiàn)象，思路非常清晰,。

經(jīng)過詳細的診斷,，就能確定主要職能改進領(lǐng)域與改進重點。

2,、層次結(jié)構(gòu)診斷：包括現(xiàn)有的組織機構(gòu)設(shè)置狀況,，高層領(lǐng)導管理層次、管理幅度,、管理分工是否明確和合理,，管理崗位任務(wù)量與配備人員數(shù)量與素質(zhì)適應(yīng)狀況等分析。

這要求首先理清企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置狀況,，一些管理不到位的企業(yè),，沒有現(xiàn)成的組織結(jié)構(gòu)圖，只能依靠我們的分析判斷,，從現(xiàn)有人員的安排,、職務(wù)分工等方向進行梳理，畫出企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖來,。

其實在做這部分工作時,，我們就對組織層次方面存在的問題了然于胸了。

3,、部門結(jié)構(gòu)診斷：在層次結(jié)構(gòu)診斷的基礎(chǔ)上,，從組織橫向結(jié)構(gòu)分析各管理崗位和管理崗位體系的完整性，權(quán)力指揮系統(tǒng)的完整性,、合理性等,。

4、職權(quán)結(jié)構(gòu)診斷：主要是對高層領(lǐng)導職務(wù),、職責,、職權(quán)是否一致，部門職務(wù),、職責,、職權(quán)是否一致，管理崗位職務(wù)、職責和職權(quán)的一致性進行診斷

銀行的組織結(jié)構(gòu)包括組織形式和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),？

（1）按照層級可以分為總行-省級分行（或一級分行,、轄行）-市級分行（或二級分行）-支行-營業(yè)網(wǎng)點（儲蓄網(wǎng)點）。

其中總行多為職能部室,，也就是職能管理部門,，不算經(jīng)營機構(gòu)，如零售銀行部,、公司銀行部,、互聯(lián)網(wǎng)金融部、金融市場部,、投資銀行部,、計劃財務(wù)部、人力資源部,、黨委辦公室（黨委宣傳部）,、黨委組織部等?？傂幸灿胁糠质聵I(yè)部,，如信用卡事業(yè)部、直銷銀行事業(yè)部,、地產(chǎn)金融事業(yè)部等,，這些事業(yè)部是經(jīng)營機構(gòu)而非職能部門，自負盈虧,，以利潤考核為導向,，部門職權(quán)較大，與一級分行相當,。

分行和支行等,，都是經(jīng)營機構(gòu)，以利潤考核為導向,。一級分行的部室設(shè)置基本與總行部室相對應(yīng),，二級分行的職能部門數(shù)量較少，也就是基本的公司金融部,、零售金融部,、授信管理部、計劃財務(wù)部,、人力資源部及綜合管理部等主要部門,。支行層面更是以營銷為主，職能部門更少,。

（2）按照業(yè)務(wù)導向,，可以分為前臺、中臺和后臺等三個條線，前臺多為營銷部門,，以利潤為導向,，如公司金融部、零售金融部,、戰(zhàn)略客戶部等,。中臺部門多為審批部門,，如授信管理部,、風險管理部等。后臺部門主要是職能部門,，如人力資源部（黨委組織部）,、綜合管理部（黨委辦公室、黨委宣傳部）,、計劃財務(wù)部,、信息科技部等?？傂泻头中谢径际沁@樣設(shè)置,。

（3）按照業(yè)務(wù)分類，可以分為公司金融條線（公司銀行部）,、零售金融條線（零售銀行部）,、金市條線（金融市場部、投資銀行部,、資產(chǎn)托管部等）,、網(wǎng)金條線（網(wǎng)絡(luò)金融部、互聯(lián)網(wǎng)金融部等）,、風險條線（風險管理部,、授信審批部、授信管理部等）

項目組織結(jié)構(gòu)是什么,？

項目型組織結(jié)構(gòu)是指那些一切工作都圍繞項目進行,、通過項目創(chuàng)造價值并達成自身戰(zhàn)略目標的組織。

包括企業(yè),、企業(yè)內(nèi)部的部門,、政府或其它機構(gòu)。在這里所謂的項目型組織,，不同于我們?nèi)粘Ｋf的項目部,，它是指一種專門的組織結(jié)構(gòu)。項目型組織結(jié)構(gòu)適用于同時進行多個項目,，但不生產(chǎn)標準產(chǎn)品的企業(yè),。常見于一些涉及大型項目的公司，如建筑業(yè)，航空航天業(yè)等,。

職能分析：

在項目型組織里,，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。完成每個項目目標所需的所有資源完全分配給這個項目,，專門為這個項目服務(wù),。專職的項目經(jīng)理對項目團隊擁有完全的項目權(quán)力和行政權(quán)力。由于每個項目團隊嚴格致力于一個項目,，所以,，項目型組織的設(shè)置完全是為了有效地對項目目標和客戶的需要做出反應(yīng)。

爆米花組織結(jié)構(gòu),？

爆裂玉米的胚乳基本上是角質(zhì)胚乳,，半透明。其淀粉全是角質(zhì)淀粉,。淀粉體積小,，多角形，排列緊密,。馬齒型玉米的籽粒胚乳兩側(cè)為角質(zhì)淀粉,，頂部及中部為粉質(zhì)淀粉；硬粒型玉米的籽粒胚乳四周及頂部為角質(zhì)淀粉,，中部為粉質(zhì)淀粉,。粉質(zhì)淀粉粒體積較大，呈圓粒形,，排列疏松,。爆裂玉米籽粒胚乳淀粉粒間致密，很少有空隙,，籽粒具有比較高的容重,，加熱后自身內(nèi)部能產(chǎn)生較高的壓強。當籽粒內(nèi)結(jié)合水汽化時,，淀粉粒間的水蒸氣運動是壓強不斷增加,，直至氣壓達到可以脹破淀粉粒間的膠合力及種皮的限制力時，就可以爆裂成為玉米花,。而普通的馬齒型玉米,、硬粒型玉米因含有粉質(zhì)淀粉，籽粒內(nèi)空隙過大,，在常壓下加熱,，水蒸氣在淀粉粒間的空隙內(nèi)運動，難以在籽粒內(nèi)形成足夠的壓強,。

opo組織結(jié)構(gòu),？

,、直線職能制。組織內(nèi)按職能,、專業(yè)來化分部門的組織形式,。

優(yōu)點：指揮權(quán)集中、決策快,、易貫徹;分工細,、職責明;充分發(fā)揮職能部門專家特長;易維持組織紀律、確保組織秩序

缺點：不同直線部門間目標不易統(tǒng)一,、易產(chǎn)生矛盾不協(xié)調(diào);不易培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者;分工細規(guī)章多

2,、事業(yè)部制。組織按照地理區(qū)域和業(yè)務(wù)屬性來劃分部門的組織形式,。

優(yōu)點：既保持管理的靈活性適應(yīng)性,，又發(fā)揮事業(yè)部主動性積極性;高層從日常事務(wù)中解放出來,，做更重要的事;克服組織僵化的官僚主義;有助于培養(yǎng)高層管理人員

缺點：本位主義嚴重,，不能有效利用組織全部資源;管理部門重疊費用增加;對管理人員水平要求高;對集權(quán)分權(quán)關(guān)系敏感

3、模擬分權(quán)制,。不是真正意義上的要權(quán)和相互獨立的組織單元,，是根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)或地理區(qū)域，組成相對獨立的“組織單元”各“組織單元”獨立經(jīng)營核算,，相互間以“內(nèi)部價格”進行轉(zhuǎn)移核算,，模擬市場運作。

優(yōu)點：權(quán)力下放,，分層管理負責,，突出管理重心;各管理層級靈活性大，適于應(yīng)變多變的市場環(huán)境;優(yōu)化各組織單元的資源配置

缺點：每個領(lǐng)導不易了解組織的全面信息,，溝通,、決策方面存在問題

4、項目組,。為完成某一特定工作任務(wù),，而將一部分相關(guān)人員組織起來，設(shè)立的一個臨時性組織單元,。組織按任務(wù)的項目來劃分單元和進行管理,，項目管理者有完全和管理權(quán)限。

優(yōu)點：適應(yīng)性強,、機動,、靈活;容易接受新觀念和方法;責任明確、積極性高,、任務(wù)感強

缺點：缺乏穩(wěn)定性;成員沒有歸宿感;受組織整體項目成熟度的影響

5,、矩陣制,。介于職能型和項目型組織之間的一種組織形式，根據(jù)組織中項目單元(項目經(jīng)理)職權(quán)大小又可分為：弱矩陣,、平衡矩陣,、強矩陣三種組織形式

優(yōu)點：易于跨部門協(xié)調(diào);易于充分利用組織資源;既有職能組織專業(yè)性的優(yōu)點，又有項目制和事業(yè)部制相對靈活和獨立的管理權(quán)限,，應(yīng)變性強,，對市場敏感和反應(yīng)快

缺點：結(jié)構(gòu)復雜，管理難度大;一個成員有兩個上級;項目經(jīng)理與職能經(jīng)理間易發(fā)生矛盾;容易產(chǎn)生部門利益間的本位主義

6,、委員會制,。由多個人組織的一個委員會來對組織進行管理的組織形式。組織決策由委員會共同研究決定,。

優(yōu)點：發(fā)揮眾人所長,，決策科學;分析問題全面，可以充分考慮各方面因素;平衡組織內(nèi)各相關(guān)人員利益

缺點：決策慢,，易扯皮;當一人具有絕對影響時,，容易左右委員會決策，給組織造成損失,。

組織結(jié)構(gòu)特征,？

組織結(jié)構(gòu)的特征包括:管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度,、地區(qū)分布,、分工形式、關(guān)鍵職能,、集權(quán)程度,、規(guī)范化、制度化程度,、職業(yè)化程度,、人員結(jié)構(gòu)。

化學組織結(jié)構(gòu),？

化學結(jié)構(gòu)分析主要是研究原子結(jié)構(gòu),，分子結(jié)構(gòu)，晶體結(jié)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)與性質(zhì)之間的關(guān)系,，從而從多種手段來確定分子的化學結(jié)構(gòu)以及其物化性質(zhì),，該分析在生物、化工,、材料,、科研、食品等領(lǐng)域有著舉足輕重的作用,。

通過多種大型儀器對樣品進行全方位的測試,，對有機和無機樣品的結(jié)構(gòu)進行描述,，不單可通過核磁、紅外,、質(zhì)譜,、元素分析等手段推出樣品的結(jié)構(gòu)式，并通過標準譜圖及標準樣品進行確定,，同時也能夠通過X-射線單晶衍射分析方法再現(xiàn)物質(zhì)的空間結(jié)構(gòu),，其結(jié)果準確可信。