營(yíng)銷部門組織結(jié)構(gòu),？

具體組成有：

1、產(chǎn)品市場(chǎng)部：負(fù)責(zé)公司新產(chǎn)品的開發(fā)戰(zhàn)略，即未來幾年我們向市場(chǎng)提供什么有價(jià)值的新產(chǎn)品,，其工作重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉,，完成新產(chǎn)品的定義,。,；

2、市場(chǎng)開發(fā)部：負(fù)責(zé)現(xiàn)有產(chǎn)品的定位和市場(chǎng)推廣戰(zhàn)略,，包括產(chǎn)品定位和價(jià)格策略,，要給市場(chǎng)明確的信息，我們的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比其價(jià)值體現(xiàn)在哪里,，它的“上家”是產(chǎn)品市場(chǎng)部,，因?yàn)楹芏嗨夭暮托畔⒕鶃碜援a(chǎn)品市場(chǎng)部。,；

3,、市場(chǎng)宣傳部：負(fù)責(zé)新老產(chǎn)品的具體活動(dòng)，如廣告,，促銷,，活動(dòng)，產(chǎn)品介紹等,，作用是激發(fā)市場(chǎng)需求,，與市場(chǎng)有效的溝通，工作重點(diǎn)是宣傳手段和方法,。,；

4、銷售支持部：向銷售渠道如自己隊(duì)伍,，代理商,，零售商提供支持。包括產(chǎn)品培訓(xùn),，競(jìng)爭(zhēng)分析,，銷售技巧，銷售工具等 ,。

區(qū)域型營(yíng)銷組織的結(jié)構(gòu)包括,？

組織架構(gòu)1：先區(qū)域，在渠道

優(yōu)勢(shì)：

1. 區(qū)域跨度小,，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部見面更容易,，跨渠道之間的人員溝通和協(xié)調(diào)更方便一些；

2. 主管的綜合能力會(huì)提升,，因?yàn)樯婕岸鄠€(gè)渠道的管理,，能力要求也更高；

3. 城市經(jīng)理等綜合人才儲(chǔ)備更完善,；

不足：

1. 溝通效率低,，每個(gè)渠道的項(xiàng)目，都要溝通5個(gè)人,，

2. 執(zhí)行不一致,，每個(gè)主管的能力水平?jīng)Q定該團(tuán)隊(duì)的渠道項(xiàng)目執(zhí)行的天花板，造成城市項(xiàng)目執(zhí)行的不一致,；

3. 專業(yè)性不強(qiáng)

組織架構(gòu)2：先渠道,，在區(qū)域

優(yōu)勢(shì)：

1. 效率更高，如果總部是按照渠道分配資源和活動(dòng),，整體組織架構(gòu)又是渠道優(yōu)先的話,，城市內(nèi)部就沒有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的說服，直接對(duì)接,，方便信息傳遞和跟進(jìn),；

2. 執(zhí)行更好，專人專職,，在管理和對(duì)接上會(huì)更專業(yè)一些,，同時(shí)執(zhí)行更一致一些,；

3. 內(nèi)部專業(yè)交流更多；

不足：

1. 生意比重過于集中化,，如果權(quán)重的渠道主管能力和態(tài)度不行,，沒有馬上做出調(diào)整的話，后期整個(gè)團(tuán)隊(duì)都被影響到了,，生意就被劫持了,，城市會(huì)受到很大的影響和沖擊，對(duì)于城市管理者的綜合能力要求很高,，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)有足夠的預(yù)判,，人員保持合適的流動(dòng)性，城市經(jīng)理需要重點(diǎn)關(guān)注和參與到權(quán)重渠道的管理中,。

2. 由于業(yè)務(wù)員層級(jí)是按照區(qū)域劃分,，跨度比較大，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的聯(lián)系相對(duì)來說不容易,，管理者的管理路徑比較遠(yuǎn),，面對(duì)面開早會(huì)的成本比較高。

3. 對(duì)綜合能力的人才培養(yǎng)會(huì)更少一些,，更多的是專職人才,；

營(yíng)銷號(hào)是什么組織？

營(yíng)銷號(hào)是指在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上,，主要以流量或利益為目的（創(chuàng)作,、分享不是主要目的），去收集一些特定內(nèi)容后加工特定信息,，再進(jìn)行推送的公眾賬號(hào),。

具體模式例如：捏造、配音,、洗稿,、抄襲、轉(zhuǎn)載,、觀點(diǎn),、廣告、采訪,、字幕,、拼接。營(yíng)銷號(hào)在互聯(lián)網(wǎng)上有一定影響力,，會(huì)引導(dǎo)輿論走向,。因此，某些機(jī)構(gòu)或組織會(huì)召集網(wǎng)絡(luò)水軍,、金錢交易,，制造信息,，來操控輿論、左右人心,。

組織結(jié)構(gòu)組織層次的確定,？

組織結(jié)構(gòu)分析的基本思路為：通過對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理崗位組成、功能和運(yùn)行狀況的分析,，考察組織結(jié)構(gòu)和管理崗位的結(jié)構(gòu)、功能的完整性,、合理性,、清晰性;組織中結(jié)構(gòu)和崗位職務(wù)、職責(zé),、職權(quán)的完整性和合理性;管理工作流程的合理性和順暢性等,。

組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu),、部門結(jié)構(gòu),、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個(gè)方面。

我們?cè)谧鼋M織診斷時(shí)也基本是按這四大塊結(jié)構(gòu)進(jìn)行定義,，但是在具體針對(duì)企業(yè)分析時(shí),，這四大塊的內(nèi)容又往往交叉在一起，混淆不清,，彼此之間的邏輯關(guān)系也不明了,，最后只能導(dǎo)致就問題說問題，不能形成一個(gè)系統(tǒng)性的分析體系,。

我在為企業(yè)做咨詢時(shí),，也被這個(gè)問題困擾，經(jīng)過不斷思考,、琢磨,，總結(jié)了一套組織結(jié)構(gòu)診斷的方法，拿出來與大家一起分享,。

首先,，理清組織四大結(jié)構(gòu)的含義，將其含義進(jìn)行分解,，具體到一些可考量的主要維度,。

1、職能結(jié)構(gòu)：是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系,。

其考量維度包括職能交叉(重疊),、職能冗余、職能缺失,、職能割裂(或銜接不足),、職能分散,、職能分工過細(xì)、職能錯(cuò)位,、職能弱化等方面,。

2、層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)(縱向結(jié)構(gòu)),。

其考量維度包括管理人員分管職能的相似性,、管理幅度、授權(quán)范圍,、決策復(fù)雜性,、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等,。

3,、部門結(jié)構(gòu)：是指各管理部門的構(gòu)成(橫向結(jié)構(gòu))。

其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化,。

從組織總體型態(tài),，各部門一、二級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,。

4,、職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系,。

主要考量部門,、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對(duì)等。

其次,，根據(jù)組織四大塊結(jié)構(gòu)的考量維度,，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)診斷。

將調(diào)查問卷,、訪談,、資料收集中獲取的大量信息進(jìn)行有目的整理，將發(fā)現(xiàn)的問題一個(gè)個(gè)歸結(jié)到所屬的組織不同結(jié)構(gòu)中,，形成完整的組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告,。

經(jīng)過維度的劃分，可以理清思路,，將混雜在一起的問題逐漸理順,，就好比從一團(tuán)亂麻中理出一條主線，然后再一步步將支線理清,。

1,、職能結(jié)構(gòu)診斷：對(duì)各部門在目前的組織系統(tǒng)中的作用、各部門分工、隸屬,、合作關(guān)系是否明確等進(jìn)行分析,，判斷企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中各部門職能是否缺失,、交叉,、冗余,、職能錯(cuò)位等，可以結(jié)合企業(yè)價(jià)值鏈,，對(duì)價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的職能進(jìn)行逐個(gè)分析,，這樣就不會(huì)出現(xiàn)職能遺漏或重復(fù)的現(xiàn)象，思路非常清晰,。

經(jīng)過詳細(xì)的診斷,，就能確定主要職能改進(jìn)領(lǐng)域與改進(jìn)重點(diǎn)。

2,、層次結(jié)構(gòu)診斷：包括現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置狀況，高層領(lǐng)導(dǎo)管理層次,、管理幅度,、管理分工是否明確和合理，管理崗位任務(wù)量與配備人員數(shù)量與素質(zhì)適應(yīng)狀況等分析,。

這要求首先理清企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置狀況,，一些管理不到位的企業(yè)，沒有現(xiàn)成的組織結(jié)構(gòu)圖,，只能依靠我們的分析判斷,，從現(xiàn)有人員的安排、職務(wù)分工等方向進(jìn)行梳理,，畫出企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖來,。

其實(shí)在做這部分工作時(shí)，我們就對(duì)組織層次方面存在的問題了然于胸了,。

3,、部門結(jié)構(gòu)診斷：在層次結(jié)構(gòu)診斷的基礎(chǔ)上，從組織橫向結(jié)構(gòu)分析各管理崗位和管理崗位體系的完整性,，權(quán)力指揮系統(tǒng)的完整性,、合理性等。

4,、職權(quán)結(jié)構(gòu)診斷：主要是對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),、職責(zé)、職權(quán)是否一致,，部門職務(wù),、職責(zé)、職權(quán)是否一致，管理崗位職務(wù),、職責(zé)和職權(quán)的一致性進(jìn)行診斷

銀行的組織結(jié)構(gòu)包括組織形式和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),？

（1）按照層級(jí)可以分為總行-省級(jí)分行（或一級(jí)分行、轄行）-市級(jí)分行（或二級(jí)分行）-支行-營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)（儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)）,。

其中總行多為職能部室,，也就是職能管理部門，不算經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu),，如零售銀行部,、公司銀行部、互聯(lián)網(wǎng)金融部,、金融市場(chǎng)部,、投資銀行部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部,、人力資源部,、黨委辦公室（黨委宣傳部）、黨委組織部等,?？傂幸灿胁糠质聵I(yè)部，如信用卡事業(yè)部,、直銷銀行事業(yè)部,、地產(chǎn)金融事業(yè)部等，這些事業(yè)部是經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)而非職能部門,，自負(fù)盈虧,，以利潤(rùn)考核為導(dǎo)向，部門職權(quán)較大,，與一級(jí)分行相當(dāng),。

分行和支行等，都是經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu),，以利潤(rùn)考核為導(dǎo)向,。一級(jí)分行的部室設(shè)置基本與總行部室相對(duì)應(yīng)，二級(jí)分行的職能部門數(shù)量較少,，也就是基本的公司金融部,、零售金融部、授信管理部,、計(jì)劃財(cái)務(wù)部,、人力資源部及綜合管理部等主要部門。支行層面更是以營(yíng)銷為主,，職能部門更少,。

（2）按照業(yè)務(wù)導(dǎo)向,，可以分為前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)等三個(gè)條線,，前臺(tái)多為營(yíng)銷部門,，以利潤(rùn)為導(dǎo)向，如公司金融部,、零售金融部,、戰(zhàn)略客戶部等。中臺(tái)部門多為審批部門,，如授信管理部,、風(fēng)險(xiǎn)管理部等。后臺(tái)部門主要是職能部門,，如人力資源部（黨委組織部）,、綜合管理部（黨委辦公室、黨委宣傳部）,、計(jì)劃財(cái)務(wù)部,、信息科技部等?？傂泻头中谢径际沁@樣設(shè)置,。

（3）按照業(yè)務(wù)分類，可以分為公司金融條線（公司銀行部）,、零售金融條線（零售銀行部）、金市條線（金融市場(chǎng)部,、投資銀行部,、資產(chǎn)托管部等）、網(wǎng)金條線（網(wǎng)絡(luò)金融部,、互聯(lián)網(wǎng)金融部等）,、風(fēng)險(xiǎn)條線（風(fēng)險(xiǎn)管理部、授信審批部,、授信管理部等）

項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)是什么,？

項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)是指那些一切工作都圍繞項(xiàng)目進(jìn)行、通過項(xiàng)目創(chuàng)造價(jià)值并達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)的組織,。

包括企業(yè),、企業(yè)內(nèi)部的部門、政府或其它機(jī)構(gòu),。在這里所謂的項(xiàng)目型組織,，不同于我們?nèi)粘Ｋf的項(xiàng)目部，它是指一種專門的組織結(jié)構(gòu),。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)適用于同時(shí)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目,，但不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)。常見于一些涉及大型項(xiàng)目的公司，如建筑業(yè),，航空航天業(yè)等,。

職能分析：

在項(xiàng)目型組織里，每個(gè)項(xiàng)目就如同一個(gè)微型公司那樣運(yùn)作,。完成每個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)所需的所有資源完全分配給這個(gè)項(xiàng)目,，專門為這個(gè)項(xiàng)目服務(wù)。專職的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擁有完全的項(xiàng)目權(quán)力和行政權(quán)力,。由于每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格致力于一個(gè)項(xiàng)目,，所以，項(xiàng)目型組織的設(shè)置完全是為了有效地對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和客戶的需要做出反應(yīng),。

爆米花組織結(jié)構(gòu),？

爆裂玉米的胚乳基本上是角質(zhì)胚乳，半透明,。其淀粉全是角質(zhì)淀粉,。淀粉體積小，多角形,，排列緊密,。馬齒型玉米的籽粒胚乳兩側(cè)為角質(zhì)淀粉，頂部及中部為粉質(zhì)淀粉,；硬粒型玉米的籽粒胚乳四周及頂部為角質(zhì)淀粉,，中部為粉質(zhì)淀粉。粉質(zhì)淀粉粒體積較大,，呈圓粒形,，排列疏松。爆裂玉米籽粒胚乳淀粉粒間致密,，很少有空隙,，籽粒具有比較高的容重，加熱后自身內(nèi)部能產(chǎn)生較高的壓強(qiáng),。當(dāng)籽粒內(nèi)結(jié)合水汽化時(shí),，淀粉粒間的水蒸氣運(yùn)動(dòng)是壓強(qiáng)不斷增加，直至氣壓達(dá)到可以脹破淀粉粒間的膠合力及種皮的限制力時(shí),，就可以爆裂成為玉米花,。而普通的馬齒型玉米、硬粒型玉米因含有粉質(zhì)淀粉,，籽粒內(nèi)空隙過大,，在常壓下加熱，水蒸氣在淀粉粒間的空隙內(nèi)運(yùn)動(dòng),，難以在籽粒內(nèi)形成足夠的壓強(qiáng),。

opo組織結(jié)構(gòu),？

、直線職能制,。組織內(nèi)按職能,、專業(yè)來化分部門的組織形式。

優(yōu)點(diǎn)：指揮權(quán)集中,、決策快,、易貫徹;分工細(xì)、職責(zé)明;充分發(fā)揮職能部門專家特長(zhǎng);易維持組織紀(jì)律,、確保組織秩序

缺點(diǎn)：不同直線部門間目標(biāo)不易統(tǒng)一,、易產(chǎn)生矛盾不協(xié)調(diào);不易培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者;分工細(xì)規(guī)章多

2、事業(yè)部制,。組織按照地理區(qū)域和業(yè)務(wù)屬性來劃分部門的組織形式,。

優(yōu)點(diǎn)：既保持管理的靈活性適應(yīng)性，又發(fā)揮事業(yè)部主動(dòng)性積極性;高層從日常事務(wù)中解放出來,，做更重要的事;克服組織僵化的官僚主義;有助于培養(yǎng)高層管理人員

缺點(diǎn)：本位主義嚴(yán)重,，不能有效利用組織全部資源;管理部門重疊費(fèi)用增加;對(duì)管理人員水平要求高;對(duì)集權(quán)分權(quán)關(guān)系敏感

3、模擬分權(quán)制,。不是真正意義上的要權(quán)和相互獨(dú)立的組織單元,，是根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)或地理區(qū)域，組成相對(duì)獨(dú)立的“組織單元”各“組織單元”獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算,，相互間以“內(nèi)部?jī)r(jià)格”進(jìn)行轉(zhuǎn)移核算,，模擬市場(chǎng)運(yùn)作。

優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放,，分層管理負(fù)責(zé),，突出管理重心;各管理層級(jí)靈活性大，適于應(yīng)變多變的市場(chǎng)環(huán)境;優(yōu)化各組織單元的資源配置

缺點(diǎn)：每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不易了解組織的全面信息,，溝通,、決策方面存在問題

4,、項(xiàng)目組,。為完成某一特定工作任務(wù)，而將一部分相關(guān)人員組織起來,，設(shè)立的一個(gè)臨時(shí)性組織單元,。組織按任務(wù)的項(xiàng)目來劃分單元和進(jìn)行管理，項(xiàng)目管理者有完全和管理權(quán)限,。

優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng),、機(jī)動(dòng)、靈活;容易接受新觀念和方法;責(zé)任明確,、積極性高,、任務(wù)感強(qiáng)

缺點(diǎn)：缺乏穩(wěn)定性;成員沒有歸宿感;受組織整體項(xiàng)目成熟度的影響

5,、矩陣制。介于職能型和項(xiàng)目型組織之間的一種組織形式,，根據(jù)組織中項(xiàng)目單元(項(xiàng)目經(jīng)理)職權(quán)大小又可分為：弱矩陣,、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣三種組織形式

優(yōu)點(diǎn)：易于跨部門協(xié)調(diào);易于充分利用組織資源;既有職能組織專業(yè)性的優(yōu)點(diǎn),，又有項(xiàng)目制和事業(yè)部制相對(duì)靈活和獨(dú)立的管理權(quán)限,，應(yīng)變性強(qiáng)，對(duì)市場(chǎng)敏感和反應(yīng)快

缺點(diǎn)：結(jié)構(gòu)復(fù)雜,，管理難度大;一個(gè)成員有兩個(gè)上級(jí);項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理間易發(fā)生矛盾;容易產(chǎn)生部門利益間的本位主義

6,、委員會(huì)制。由多個(gè)人組織的一個(gè)委員會(huì)來對(duì)組織進(jìn)行管理的組織形式,。組織決策由委員會(huì)共同研究決定,。

優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮眾人所長(zhǎng)，決策科學(xué);分析問題全面,，可以充分考慮各方面因素;平衡組織內(nèi)各相關(guān)人員利益

缺點(diǎn)：決策慢,，易扯皮;當(dāng)一人具有絕對(duì)影響時(shí)，容易左右委員會(huì)決策,，給組織造成損失,。

組織結(jié)構(gòu)特征？

組織結(jié)構(gòu)的特征包括:管理層次和管理幅度,、專業(yè)化程度,、地區(qū)分布、分工形式,、關(guān)鍵職能,、集權(quán)程度、規(guī)范化,、制度化程度,、職業(yè)化程度、人員結(jié)構(gòu),。

化學(xué)組織結(jié)構(gòu),？

化學(xué)結(jié)構(gòu)分析主要是研究原子結(jié)構(gòu)，分子結(jié)構(gòu),，晶體結(jié)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)與性質(zhì)之間的關(guān)系,，從而從多種手段來確定分子的化學(xué)結(jié)構(gòu)以及其物化性質(zhì)，該分析在生物,、化工,、材料、科研,、食品等領(lǐng)域有著舉足輕重的作用,。

通過多種大型儀器對(duì)樣品進(jìn)行全方位的測(cè)試,，對(duì)有機(jī)和無機(jī)樣品的結(jié)構(gòu)進(jìn)行描述，不單可通過核磁,、紅外,、質(zhì)譜、元素分析等手段推出樣品的結(jié)構(gòu)式,，并通過標(biāo)準(zhǔn)譜圖及標(biāo)準(zhǔn)樣品進(jìn)行確定,，同時(shí)也能夠通過X-射線單晶衍射分析方法再現(xiàn)物質(zhì)的空間結(jié)構(gòu)，其結(jié)果準(zhǔn)確可信,。