華為組織架構(gòu),？

華為的組織架構(gòu)類似一個(gè)金字塔型結(jié)構(gòu),，整個(gè)公司由多個(gè)業(yè)務(wù)部門和職能部門所組成,。1. 在頂端,，由華為公司的創(chuàng)始人任正非先生擔(dān)任公司的董事長(zhǎng),，代表整個(gè)公司的最高領(lǐng)導(dǎo),。2. 緊接著就是執(zhí)行董事會(huì)決策的董事會(huì),，華為的CEO和CFO也在這一層,，承擔(dān)著最重要的公司戰(zhàn)略制定職責(zé),。3. 再向下，就是各個(gè)業(yè)務(wù)部門的總裁,，他們分別負(fù)責(zé)公司不同產(chǎn)品線的運(yùn)營(yíng),，如終端業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù),、企業(yè)業(yè)務(wù)等,。4. 最底層是具體的員工和基層管理者，根據(jù)業(yè)務(wù)部門設(shè)置的職能工作,。綜上所述,，華為的組織架構(gòu)是一個(gè)清晰明確的金字塔型結(jié)構(gòu)，上下緊密聯(lián)系,，職責(zé)分明,，目的是為公司更好地制定戰(zhàn)略、管理和運(yùn)營(yíng),。

騰訊組織架構(gòu),？

騰訊的內(nèi)部組織架構(gòu)于2005年升級(jí)為BU（Business Unit）事業(yè)部制；2012年升級(jí)為BG（Business Group）事業(yè)群制,。2018年9月30日,，騰訊公布了組織架構(gòu)調(diào)整方案：在原有七大事業(yè)群（BG）的基礎(chǔ)上,，保留原有的六大架構(gòu)體系：

1,、企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）：為公司新業(yè)務(wù)孵化和新業(yè)態(tài)探索的平臺(tái)，推動(dòng)包括基礎(chǔ)支付,、金融應(yīng)用在內(nèi)的金融科技業(yè)務(wù),、廣告營(yíng)銷服務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)等領(lǐng)域的發(fā)展和創(chuàng)新。同時(shí)作為專業(yè)支持平臺(tái),，為公司及各事業(yè)群提供戰(zhàn)略規(guī)劃,、投資并購(gòu)、投資者關(guān)系及國(guó)際傳訊,、市場(chǎng)公關(guān)等專業(yè)支持,。

2、互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群（IEG）：發(fā)展網(wǎng)絡(luò)游戲,、電競(jìng)等互動(dòng)娛樂(lè)業(yè)務(wù),，打造一個(gè)從策劃、研發(fā),、發(fā)行,，運(yùn)營(yíng)及營(yíng)銷的垂直生態(tài)鏈。致力為中國(guó)以及全球游戲用戶創(chuàng)造高品質(zhì)產(chǎn)品,，并通過(guò)在線游戲,，直播和線下電競(jìng)賽事聯(lián)動(dòng)用戶,，提升總體游戲體驗(yàn)。

3,、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）：為公司及各事業(yè)群提供技術(shù)及運(yùn)營(yíng)平臺(tái)支持,、研發(fā)管理、數(shù)據(jù)中心的建設(shè)與運(yùn)營(yíng),，并為用戶提供全線產(chǎn)品的客戶服務(wù),。作為運(yùn)營(yíng)著亞洲最大網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器集群和數(shù)據(jù)中心的事業(yè)群,，并牽頭騰訊技術(shù)委員會(huì),，通過(guò)內(nèi)部分布式開(kāi)源協(xié)同，加強(qiáng)基礎(chǔ)研發(fā),，建設(shè)技術(shù)中臺(tái)等措施,，支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

4,、微信事業(yè)群（WXG）：搭建和運(yùn)營(yíng)微信生態(tài)體系,，依托微信基礎(chǔ)平臺(tái)，以及微信公眾號(hào),、小程序,、微信支付、企業(yè)微信,、微信搜索等開(kāi)放平臺(tái),，為各行各業(yè)的智慧化升級(jí)提供解決方案和連接能力。同時(shí)開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)包括郵箱,、通訊錄,、微信讀書(shū)等產(chǎn)品。

5,、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）：推進(jìn)云與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略,，依托云、安全,、人工智能等技術(shù)創(chuàng)新,，打造智慧產(chǎn)業(yè)升級(jí)方案。探索用戶與產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新互動(dòng),，打通產(chǎn)業(yè)上下游不同企業(yè),，聯(lián)動(dòng)線上線下的場(chǎng)景與資源，助力零售,、醫(yī)療,、教育、交通等產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級(jí),，同時(shí)協(xié)助企業(yè)更智能地服務(wù)用戶,，構(gòu)建連接用戶與商業(yè)的智慧產(chǎn)業(yè)新生態(tài),。

6、平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）：推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和內(nèi)容文化生態(tài)融合發(fā)展,，整合QQ,、QQ空間等社交平臺(tái)，和應(yīng)用寶,、瀏覽器等流量平臺(tái),，以及新聞資訊、視頻,、體育,、直播、動(dòng)漫,、影業(yè)等內(nèi)容平臺(tái),，為內(nèi)容生態(tài)創(chuàng)造更好的生長(zhǎng)環(huán)境。同時(shí),，以技術(shù)驅(qū)動(dòng),，推動(dòng)IP 跨平臺(tái)多形態(tài)發(fā)展，為更多用戶創(chuàng)造多樣化的優(yōu)質(zhì)數(shù)字內(nèi)容體驗(yàn),。

gplp組織架構(gòu),？

GPLP（Global Partnership for Lebanon）是一個(gè)國(guó)際性的組織，致力于支持和促進(jìn)黎巴嫩的發(fā)展和穩(wěn)定,。其組織架構(gòu)包括主席,、執(zhí)行委員會(huì)、秘書(shū)處和成員機(jī)構(gòu),，成員機(jī)構(gòu)包括來(lái)自政府,、非政府組織,、私營(yíng)部門,、學(xué)術(shù)界和社會(huì)領(lǐng)袖的代表。

GPLP通過(guò)合作和協(xié)作,，開(kāi)展各種項(xiàng)目和活動(dòng),，包括推廣經(jīng)濟(jì)發(fā)展、提高教育水平,、改善基礎(chǔ)設(shè)施等,，以幫助黎巴嫩實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

人教社組織架構(gòu),？

人教社由社務(wù)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo),，下設(shè)編審部和經(jīng)理部，其中經(jīng)理 部在宣武門內(nèi)石駙馬大街88號(hào)辦公,。編審部下設(shè)總編室,、語(yǔ)文組,、歷史組、地理組,、自然組和教育組,，經(jīng)理部下設(shè)生產(chǎn)處和經(jīng)理室。原上海聯(lián)合出版社改組為人教社上海辦事處,，在天津設(shè)造貨站（1954年撤銷）,。人民教育社、新華地圖社和新華辭書(shū)社三家單位附設(shè)在人教社,。

書(shū)店組織架構(gòu),？

財(cái)務(wù)部，營(yíng)銷部,，采購(gòu)部,，倉(cāng)儲(chǔ)部。

cqc組織架構(gòu),？

機(jī)構(gòu)資源

機(jī)構(gòu)

CQC現(xiàn)設(shè)11個(gè)產(chǎn)品認(rèn)證分中心,，33個(gè)管理體系評(píng)審中心，簽約檢測(cè)實(shí)驗(yàn)室208家,，CB實(shí)驗(yàn)室17家,。

資源

CQC在中國(guó)境內(nèi)擁有最廣泛的靈活而高效的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，擁有各專業(yè)的專,、兼職審核員,、檢查員和技術(shù)專家1.2萬(wàn)余人。

cs組織架構(gòu),？

CS架構(gòu)是指服務(wù)器-客戶機(jī),。

服務(wù)器-客戶機(jī)，即Client-Server(C/S)結(jié)構(gòu),。C/S結(jié)構(gòu)通常采取兩層結(jié)構(gòu),。服務(wù)器負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的管理，客戶機(jī)負(fù)責(zé)完成與用戶的交互任務(wù),。

客戶機(jī)通過(guò)局域網(wǎng)與服務(wù)器相連,，接受用戶的請(qǐng)求，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)向服務(wù)器提出請(qǐng)求,，對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行操作,。服務(wù)器接受客戶機(jī)的請(qǐng)求，將數(shù)據(jù)提交給客戶機(jī),，客戶機(jī)將數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算并將結(jié)果呈現(xiàn)給用戶,。

qcc組織架構(gòu)？

護(hù)理QCC的組織框架

QCC由一名圈長(zhǎng)、一名輔導(dǎo)員和數(shù)名圈員組成,，圈人數(shù)在5一12人為宜,。

輔導(dǎo)員由本科室護(hù)士長(zhǎng)擔(dān)任，負(fù)責(zé)了解圈員對(duì)于活動(dòng)的想法與做法;對(duì)QCC給予支持,，幫助解決圈內(nèi)問(wèn)題;營(yíng)造科室內(nèi)自主自發(fā)的活動(dòng)氣氛;經(jīng)常關(guān)心圈內(nèi)活動(dòng);適度評(píng)價(jià)和鼓勵(lì)所屬Q(mào)CC,。

圈長(zhǎng)作為QCC的核心人物，要熟悉QCC的精神,、意義,、作法和流程;主持圈內(nèi)會(huì)議和活動(dòng)腔制場(chǎng)面、進(jìn)度引導(dǎo)活動(dòng)方向;擬定并執(zhí)行活動(dòng)計(jì)劃,，分派階段負(fù)責(zé)人,，帶動(dòng)整個(gè)氣氛;關(guān)心圈員并建立良好的人際關(guān)系，培養(yǎng)后繼圈長(zhǎng)做好輔導(dǎo)員和圈員間的溝通橋梁,。

拜仁組織架構(gòu),？

拜仁慕尼黑足球俱樂(lè)部是德國(guó)足球聯(lián)賽歷史最悠久、實(shí)力最強(qiáng)的足球俱樂(lè)部之一,。拜仁集團(tuán)下轄拜仁慕尼黑足球俱樂(lè)部和拜仁慕尼黑籃球俱樂(lè)部?jī)蓚€(gè)板塊,。在俱樂(lè)部的組織架構(gòu)中，擁有總經(jīng)理,、運(yùn)動(dòng)主管,、財(cái)務(wù)總監(jiān)和行政主管等四個(gè)部門。其中,，總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)俱樂(lè)部的各個(gè)部門,，而運(yùn)動(dòng)主管則負(fù)責(zé)制定足球俱樂(lè)部的戰(zhàn)略和計(jì)劃，并組織運(yùn)動(dòng)和訓(xùn)練,。

財(cái)務(wù)總監(jiān)主要負(fù)責(zé)俱樂(lè)部的財(cái)務(wù)管理和預(yù)算控制,，行政主管則管理通用行政管理和人力資源方面的工作。此外,，拜仁還有許多輔助部門,，包括官員、安保人員和營(yíng)銷部門,，這些部門都是俱樂(lè)部順利運(yùn)營(yíng)的重要保障,。

ive組織架構(gòu)？

VIE（Variable Interest Entity）即“可變利益實(shí)體”,，也稱“協(xié)議控制”。指境外上市實(shí)體與境內(nèi)運(yùn)營(yíng)實(shí)體相分離,，境外上市實(shí)體不通過(guò)股權(quán)方式,，而是通過(guò)一系列協(xié)議完全控制境內(nèi)運(yùn)營(yíng)實(shí)體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和利潤(rùn)。

大多相關(guān)企業(yè)為了海外上市，除了要考慮公司管理,、股票發(fā)行和交易的不同要求,、財(cái)務(wù)門檻等因素之外，更要考慮境內(nèi)外法律的差異,，尤其是境內(nèi)對(duì)于外資準(zhǔn)入的限制,，和外商投資產(chǎn)業(yè)的限制等，從而使用VIE模式成為了上策,。

VIE模式一般由三部分架構(gòu)組成,，即境外特殊目的公司（SPV）、境內(nèi)返程投資企業(yè)（WOFE）和境內(nèi)可變利益實(shí)體,。

實(shí)際控制人出于稅收,、注冊(cè)便利等種種考慮，可能在開(kāi)曼,、香港等多地設(shè)立SPV,，SPV返程投資外商投資企業(yè)（WOFE），再通過(guò)WOFE與實(shí)際控制人,、境內(nèi)可變利益實(shí)體（VIE公司）簽署一套控制協(xié)議,，即VIE協(xié)議，以控制境內(nèi)可變利益實(shí)體,，并將境內(nèi)可變利益實(shí)體的收益轉(zhuǎn)移到SPV,。