華為組織架構(gòu)？

華為的組織架構(gòu)類似一個金字塔型結(jié)構(gòu),，整個公司由多個業(yè)務(wù)部門和職能部門所組成,。1. 在頂端,，由華為公司的創(chuàng)始人任正非先生擔任公司的董事長，代表整個公司的最高領(lǐng)導(dǎo),。2. 緊接著就是執(zhí)行董事會決策的董事會,，華為的CEO和CFO也在這一層，承擔著最重要的公司戰(zhàn)略制定職責,。3. 再向下,，就是各個業(yè)務(wù)部門的總裁，他們分別負責公司不同產(chǎn)品線的運營，如終端業(yè)務(wù),、運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù),、企業(yè)業(yè)務(wù)等。4. 最底層是具體的員工和基層管理者,，根據(jù)業(yè)務(wù)部門設(shè)置的職能工作,。綜上所述，華為的組織架構(gòu)是一個清晰明確的金字塔型結(jié)構(gòu),，上下緊密聯(lián)系,，職責分明，目的是為公司更好地制定戰(zhàn)略,、管理和運營,。

騰訊組織架構(gòu)？

騰訊的內(nèi)部組織架構(gòu)于2005年升級為BU（Business Unit）事業(yè)部制,；2012年升級為BG（Business Group）事業(yè)群制,。2018年9月30日，騰訊公布了組織架構(gòu)調(diào)整方案：在原有七大事業(yè)群（BG）的基礎(chǔ)上,，保留原有的六大架構(gòu)體系：

1,、企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）：為公司新業(yè)務(wù)孵化和新業(yè)態(tài)探索的平臺，推動包括基礎(chǔ)支付,、金融應(yīng)用在內(nèi)的金融科技業(yè)務(wù),、廣告營銷服務(wù)和國際業(yè)務(wù)等領(lǐng)域的發(fā)展和創(chuàng)新。同時作為專業(yè)支持平臺,，為公司及各事業(yè)群提供戰(zhàn)略規(guī)劃,、投資并購、投資者關(guān)系及國際傳訊,、市場公關(guān)等專業(yè)支持,。

2、互動娛樂事業(yè)群（IEG）：發(fā)展網(wǎng)絡(luò)游戲,、電競等互動娛樂業(yè)務(wù),，打造一個從策劃、研發(fā),、發(fā)行,，運營及營銷的垂直生態(tài)鏈。致力為中國以及全球游戲用戶創(chuàng)造高品質(zhì)產(chǎn)品,，并通過在線游戲,，直播和線下電競賽事聯(lián)動用戶，提升總體游戲體驗,。

3,、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）：為公司及各事業(yè)群提供技術(shù)及運營平臺支持,、研發(fā)管理、數(shù)據(jù)中心的建設(shè)與運營,，并為用戶提供全線產(chǎn)品的客戶服務(wù),。作為運營著亞洲最大網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器集群和數(shù)據(jù)中心的事業(yè)群,，并牽頭騰訊技術(shù)委員會,，通過內(nèi)部分布式開源協(xié)同，加強基礎(chǔ)研發(fā),，建設(shè)技術(shù)中臺等措施,，支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

4,、微信事業(yè)群（WXG）：搭建和運營微信生態(tài)體系，依托微信基礎(chǔ)平臺,，以及微信公眾號,、小程序、微信支付,、企業(yè)微信,、微信搜索等開放平臺，為各行各業(yè)的智慧化升級提供解決方案和連接能力,。同時開發(fā)和運營包括郵箱,、通訊錄、微信讀書等產(chǎn)品,。

5,、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）：推進云與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，依托云,、安全,、人工智能等技術(shù)創(chuàng)新，打造智慧產(chǎn)業(yè)升級方案,。探索用戶與產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新互動,，打通產(chǎn)業(yè)上下游不同企業(yè)，聯(lián)動線上線下的場景與資源,，助力零售,、醫(yī)療、教育,、交通等產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級,，同時協(xié)助企業(yè)更智能地服務(wù)用戶，構(gòu)建連接用戶與商業(yè)的智慧產(chǎn)業(yè)新生態(tài),。

6,、平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）：推進互聯(lián)網(wǎng)平臺和內(nèi)容文化生態(tài)融合發(fā)展，整合QQ、QQ空間等社交平臺,，和應(yīng)用寶,、瀏覽器等流量平臺，以及新聞資訊,、視頻,、體育、直播,、動漫,、影業(yè)等內(nèi)容平臺，為內(nèi)容生態(tài)創(chuàng)造更好的生長環(huán)境,。同時,，以技術(shù)驅(qū)動，推動IP 跨平臺多形態(tài)發(fā)展,，為更多用戶創(chuàng)造多樣化的優(yōu)質(zhì)數(shù)字內(nèi)容體驗,。

gplp組織架構(gòu)？

GPLP（Global Partnership for Lebanon）是一個國際性的組織,，致力于支持和促進黎巴嫩的發(fā)展和穩(wěn)定,。其組織架構(gòu)包括主席、執(zhí)行委員會,、秘書處和成員機構(gòu),，成員機構(gòu)包括來自政府、非政府組織,、私營部門,、學術(shù)界和社會領(lǐng)袖的代表。

GPLP通過合作和協(xié)作,，開展各種項目和活動,，包括推廣經(jīng)濟發(fā)展、提高教育水平,、改善基礎(chǔ)設(shè)施等,，以幫助黎巴嫩實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

人教社組織架構(gòu),？

人教社由社務(wù)委員會領(lǐng)導(dǎo),，下設(shè)編審部和經(jīng)理部，其中經(jīng)理 部在宣武門內(nèi)石駙馬大街88號辦公,。編審部下設(shè)總編室,、語文組、歷史組,、地理組,、自然組和教育組,，經(jīng)理部下設(shè)生產(chǎn)處和經(jīng)理室。原上海聯(lián)合出版社改組為人教社上海辦事處,，在天津設(shè)造貨站（1954年撤銷）,。人民教育社、新華地圖社和新華辭書社三家單位附設(shè)在人教社,。

書店組織架構(gòu),？

財務(wù)部，營銷部,，采購部,，倉儲部。

cqc組織架構(gòu),？

機構(gòu)資源

機構(gòu)

CQC現(xiàn)設(shè)11個產(chǎn)品認證分中心,，33個管理體系評審中心，簽約檢測實驗室208家,，CB實驗室17家,。

資源

CQC在中國境內(nèi)擁有最廣泛的靈活而高效的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，擁有各專業(yè)的專,、兼職審核員,、檢查員和技術(shù)專家1.2萬余人,。

cs組織架構(gòu),？

CS架構(gòu)是指服務(wù)器-客戶機。

服務(wù)器-客戶機,，即Client-Server(C/S)結(jié)構(gòu),。C/S結(jié)構(gòu)通常采取兩層結(jié)構(gòu)。服務(wù)器負責數(shù)據(jù)的管理,，客戶機負責完成與用戶的交互任務(wù),。

客戶機通過局域網(wǎng)與服務(wù)器相連，接受用戶的請求,，并通過網(wǎng)絡(luò)向服務(wù)器提出請求,，對數(shù)據(jù)庫進行操作。服務(wù)器接受客戶機的請求,，將數(shù)據(jù)提交給客戶機,，客戶機將數(shù)據(jù)進行計算并將結(jié)果呈現(xiàn)給用戶。

qcc組織架構(gòu),？

護理QCC的組織框架

QCC由一名圈長,、一名輔導(dǎo)員和數(shù)名圈員組成，圈人數(shù)在5一12人為宜,。

輔導(dǎo)員由本科室護士長擔任,，負責了解圈員對于活動的想法與做法;對QCC給予支持,，幫助解決圈內(nèi)問題;營造科室內(nèi)自主自發(fā)的活動氣氛;經(jīng)常關(guān)心圈內(nèi)活動;適度評價和鼓勵所屬Q(mào)CC。

圈長作為QCC的核心人物,，要熟悉QCC的精神,、意義、作法和流程;主持圈內(nèi)會議和活動腔制場面,、進度引導(dǎo)活動方向;擬定并執(zhí)行活動計劃,，分派階段負責人，帶動整個氣氛;關(guān)心圈員并建立良好的人際關(guān)系,，培養(yǎng)后繼圈長做好輔導(dǎo)員和圈員間的溝通橋梁,。

拜仁組織架構(gòu)？

拜仁慕尼黑足球俱樂部是德國足球聯(lián)賽歷史最悠久,、實力最強的足球俱樂部之一,。拜仁集團下轄拜仁慕尼黑足球俱樂部和拜仁慕尼黑籃球俱樂部兩個板塊。在俱樂部的組織架構(gòu)中,，擁有總經(jīng)理,、運動主管、財務(wù)總監(jiān)和行政主管等四個部門,。其中,，總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)俱樂部的各個部門，而運動主管則負責制定足球俱樂部的戰(zhàn)略和計劃,，并組織運動和訓(xùn)練,。

財務(wù)總監(jiān)主要負責俱樂部的財務(wù)管理和預(yù)算控制，行政主管則管理通用行政管理和人力資源方面的工作,。此外,，拜仁還有許多輔助部門，包括官員,、安保人員和營銷部門,，這些部門都是俱樂部順利運營的重要保障。

ive組織架構(gòu),？

VIE（Variable Interest Entity）即“可變利益實體”,，也稱“協(xié)議控制”。指境外上市實體與境內(nèi)運營實體相分離,，境外上市實體不通過股權(quán)方式,，而是通過一系列協(xié)議完全控制境內(nèi)運營實體的經(jīng)營活動和利潤。

大多相關(guān)企業(yè)為了海外上市,，除了要考慮公司管理,、股票發(fā)行和交易的不同要求、財務(wù)門檻等因素之外,，更要考慮境內(nèi)外法律的差異,，尤其是境內(nèi)對于外資準入的限制,，和外商投資產(chǎn)業(yè)的限制等，從而使用VIE模式成為了上策,。

VIE模式一般由三部分架構(gòu)組成,，即境外特殊目的公司（SPV）、境內(nèi)返程投資企業(yè)（WOFE）和境內(nèi)可變利益實體,。

實際控制人出于稅收,、注冊便利等種種考慮，可能在開曼,、香港等多地設(shè)立SPV,，SPV返程投資外商投資企業(yè)（WOFE），再通過WOFE與實際控制人,、境內(nèi)可變利益實體（VIE公司）簽署一套控制協(xié)議,，即VIE協(xié)議，以控制境內(nèi)可變利益實體,，并將境內(nèi)可變利益實體的收益轉(zhuǎn)移到SPV,。