企業(yè)如何制定企業(yè)年金方案？

?制定企業(yè)年金方案應當包括參加人員,、資金籌集與分配的比例和辦法,、賬戶管理、權益歸屬,、基金管理,、待遇計發(fā)和支付方式、方案的變更和終止,、組織管理和監(jiān)督方式,、雙方約定的其他事項等內容。

實踐中,，企業(yè)確實有變更和終止企業(yè)年金方案的需求,。企業(yè)與職工一方可以根據本企業(yè)情況，按照國家政策規(guī)定,，經協商一致,，變更企業(yè)年金方案,。

如何制定企業(yè)安全目標？

安全生產管理目標包括:生產安全事故控制指標(事故負傷率及各類安全生產事故發(fā)生率),、安全生產隱患治理目標,、安全生產、文明施工管理目標,。

安全生產管理的目標是,，減少和控制危害，減少和控制事故,，盡量避免生產過程中由于事故造成的人身傷害,、財產損失、環(huán)境污染以及其他損失,。所謂安全生產管理就是針對人們在安全生產過程中的安全問題,，運用有效的資源，發(fā)揮人們的智慧,，通過人們的努力,，進行有關決策、計劃,、組織和控制等活動,，實現生產過程中人與機器設備、物料環(huán)境的和諧,，達到安全生產的目標,。

如何制定企業(yè)培訓計劃？

制定企業(yè)培訓計劃主要分為三個階段,；

第一階段：

1,、制訂并完善培訓管理制度 2、建設培訓管理團隊 3 ,、組建內部培訓師團隊;第二階段：

1 ,、完善培訓課程體系 2 、大力開展新員工培訓,、系統(tǒng)專業(yè)培訓,、營銷培訓、管理培訓,、儲備人才培訓等相關培訓 3 ,、做好培訓項目的策劃和宣傳工作；

第三階段：做好培訓效果評估改進工作,。

如何制定企業(yè)升級規(guī)劃,？

在企業(yè)集團管理模式下，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應當實現如下目標：

1,。 根據企業(yè)集團戰(zhàn)略目標,，確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,。

2。 深入分析企業(yè)人力資源面臨的內外部環(huán)境,，發(fā)現問題和潛在風險,，提出應對措施。

3,。 合理預測企業(yè)中長期人力資源需求和供給,，規(guī)劃和控制各業(yè)務板塊人力資源發(fā)展規(guī)模。 4,。 規(guī)劃核心人才職業(yè)生涯發(fā)展,，打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢。

5,。 規(guī)劃重點專業(yè)/技術/技能操作領域員工隊伍發(fā)展,，提高員工綜合素質。

6,。 提出人力資源管理政策和制度的改進建議,，提升整體管理水平。

如何制定企業(yè)標準代號,？

企業(yè)標準編號編寫流程如下：

1,、企業(yè)標準代號Q/代表企業(yè)制定,、批準,、發(fā)布的企業(yè)標準；

2,、企業(yè)隸屬行政區(qū)域代號是用區(qū),、縣名稱或工業(yè)局、總公司名稱的二位漢語拼音字頭表示,；

3,、企業(yè)代號由企業(yè)定，一般用企業(yè)名稱的漢語拼音字頭或英文縮寫的三個字母表示,；

4,、順序號是企業(yè)自己制定的企業(yè)標準的順序號，用三位阿拉伯數字表示,；

5,、年號用四位數表示。

企業(yè)標準編號由企業(yè)標準代號,，標準發(fā)布順序號,，標準發(fā)布年代號組成，企業(yè)標準一經制訂頒布,，即對整個企業(yè)具有約束性,，是企業(yè)法律性文件,，沒有強制性企業(yè)標準和推薦性企業(yè)標準之分。

企業(yè)是指企業(yè)所得稅法及其實施條例規(guī)定的居民企業(yè)和非居民企業(yè),。居民企業(yè),，是指依法在中國境內成立，或者依照外國（地區(qū)）法律成立但實際管理機構在中國境內的企業(yè),。非居民企業(yè),，是指依照外國（地區(qū)）法律成立且實際管理機構不在中國境內，但在中國境內設立機構,、場所的,，或者在中國境內未設立機構、場所,，但有來源于中國境內所得的企業(yè),。

公司申請流程如下：

1、確定公司的名稱和組織形式,；

2,、辦理名稱預先核準；

3,、核準通過后,，領取企業(yè)名稱預先核準通知書；

4,、攜帶身份證明,、公司章程等資料申請登記。

企業(yè)是以盈利為目的而從事生產經營活動,，向社會提供商品或服務的經濟組織,。企業(yè)在社會經濟活動中的作用：

1、企業(yè)作為國民經濟的基本單位,，是市場經濟活動的主要參加者,；

2、企業(yè)是社會財富的生產者和流通者,；

3,、企業(yè)是發(fā)展社會生產力的主要承擔者。 企業(yè)的基本職能有兩個,，這就是市場營銷和創(chuàng)新,。

如何制定企業(yè)運營戰(zhàn)略？

1,、準確外部環(huán)境分析

1）認清外部環(huán)境發(fā)生的變化,。商業(yè)環(huán)境時常處于劇烈變化之中，而環(huán)境變化會對企業(yè)經營發(fā)生重要影響，有些影響甚至是致命的,，我們要認請宏觀的變化,、行業(yè)的變革、競爭條件的變化,、消費者需求的變化,，認清這些變化將會更有利于我們的發(fā)展。

2）洞察變化帶來的影響,。行業(yè)變化是必然的,，不過不是所有的變化都會帶來對企業(yè)的影響，我們要分清行業(yè)變革帶來的主要影響,、次要影響,；對企業(yè)帶來的直接影響、間接影響,，并把這些影響系統(tǒng)分析,，清晰洞察，做出對策,，加以應對,。

3）分清企業(yè)的機會和威脅。外界環(huán)境帶來的變化無非是機遇和威脅,，機遇我們是要抓住的,，威脅我們是要避免的，分清這些并及時應對會使我們發(fā)展更快,。

2,、科學內部資源和能力盤整

1）內部資源系統(tǒng)盤點。對企業(yè)的人力資源,、物質資源,、財務資源、生產資源,、網絡資源、隱性資源（企業(yè)文化,、員工意識等）等方面進行系統(tǒng)盤整,，將之對戰(zhàn)略的支持度和可轉移性進行分析，財務,、銷售,、成本方面須定量，隱性,、網絡等方面須定性,，資源盤點在于明晰現有資源狀況，為戰(zhàn)略制定執(zhí)行打下資源基礎。

2）企業(yè)能力盤整,。對企業(yè)生產力,、營銷力、盈利力,、財務收益力,、發(fā)展力、營運力等進行系統(tǒng)評估,，對各部分的關鍵要素進行評分,，并同行業(yè)先進企業(yè)、區(qū)域先進企業(yè)對比,，明晰企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在,，明確自己的核心競爭力，并著力構建自己的核心競爭力,，同時要評估企業(yè)現有能力狀況,。

3）分清企業(yè)的優(yōu)勢劣勢。資源和能力企業(yè)不大可能全部優(yōu)秀,，擁有程度會有不同,，評估過程中我們要分清企業(yè)的優(yōu)勢劣勢，并做出相應的改善應對之策,，以此來確定各資源能力對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的支持,，為下一步的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做準備。

3,、內外部分析整合

企業(yè)內外部環(huán)境分析完畢,，企業(yè)的商業(yè)環(huán)境就清晰明確了，我們要對外部的變化影響,、內部的資源能力支持評估,，進行綜合比較，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,。

對企業(yè)外部環(huán)境中的關鍵影響因素,、內部資源中的關鍵驅動因素和內部能力中的關鍵成功因素進行評分比對，并同行業(yè)中優(yōu)秀企業(yè)進行對比,，參照行業(yè)成功關鍵因素和競爭成功要素,，選擇出企業(yè)的戰(zhàn)略方向，當然,，SO戰(zhàn)略是必備之選了,，而我們所有的分析洞察旨在使戰(zhàn)略更加有支撐、可行,，確保選擇的正確性,。

對企業(yè)的發(fā)展要作出必要的戰(zhàn)略假設，對企業(yè)所有的可能發(fā)展路徑進行剖析，并同企業(yè)現有的資源和能力進行匹配對比,，評估戰(zhàn)略假設的可行性,，進行效果預測和發(fā)展探討，從而確定企業(yè)的發(fā)展方向及路徑,。

4,、明晰企業(yè)愿景、使命,、價值觀

1）明白企業(yè)存在的意義,。企業(yè)為什么會存在，為什么而發(fā)展——這些基礎的問題其實就是企業(yè)存在的意義,，或許是為了獲取利潤,，或許是為了實現企業(yè)家價值，或許是為了其它,，但做企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃前,，首先要明確企業(yè)存在的意義，這樣我們才能更好的實現企業(yè)存在的價值,。

2）明確企業(yè)未來的愿景,。其實就是回答企業(yè)“現在是什么、未來是什么”的問題,，讓企業(yè)真正明白自己所需所求,，看清現實狀況和發(fā)展前景，目標是明確了,，發(fā)展也會更加有動力,。需要注意的是，企業(yè)愿景要是具體的,，明確的,，經過努力進取可以實現的。

3）明確企業(yè)使命,。企業(yè)使命是企業(yè)自己在商業(yè)環(huán)境中所選擇的定位,，企業(yè)終究是從事商業(yè)活動的，企業(yè)使命是企業(yè)明確其商業(yè)價值的重要一步,，也是企業(yè)需要清晰的,，其直接關系到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標設定。

4）明確企業(yè)價值觀,。企業(yè)價值觀是企業(yè)做事的根本，是企業(yè)從事商業(yè)活動的準則,，是企業(yè)商業(yè)經營的一貫方針,，其決定了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性、保障性，也是企業(yè)發(fā)展的根基,。

上述四方面,，現實中的企業(yè)往往是都已經提前確定的，或許是在潛意識中遵循的,，我們在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時要挖掘并遵循這些既定的規(guī)則,，以保證戰(zhàn)略的正確制定，當然,，隨著商業(yè)環(huán)境的變化,，上述方面也會進行必要的調整，戰(zhàn)略規(guī)劃隨之也要發(fā)生相應變化,。

5,、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定

基于企業(yè)商業(yè)環(huán)境和資源能力的洞察，同時服務服從于企業(yè)愿景,、使命和價值觀,，我們制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。

制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時應注重：

1）企業(yè)總體戰(zhàn)略要和商業(yè)環(huán)境緊密結合,。商業(yè)環(huán)境和競爭狀況將會很大程度上影響到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和執(zhí)行,，未來的商業(yè)發(fā)展趨勢也會影響到企業(yè)的戰(zhàn)略制定；商業(yè)分析宜以外部環(huán)境分析和預判為重,，內部盤點側重資料分析和能力洞察,。

2）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要考慮到區(qū)域局勢。企業(yè)所處的區(qū)域,、核心市場所在地,、生產基地所在地及周邊，無不是企業(yè)經營的重要區(qū)域,，而這些區(qū)域的局勢很大程度上也在影響著企業(yè)發(fā)展,，影響著企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定。戰(zhàn)略規(guī)劃要兼顧這些方面,，考慮到區(qū)域局勢的可能性演變,。

3）企業(yè)資源和能力與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配度是重要的參照值。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃可能會很多種,，戰(zhàn)略假設也可以做很多種,，但企業(yè)的資源和能力是有限的，與其相匹配的戰(zhàn)略規(guī)劃其實并不多,，戰(zhàn)略選擇的價值就在于從假設中選出正確的路徑并矢志行之,。

6、企業(yè)競爭戰(zhàn)略制定

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略既定,，為了應對競爭,，我們需要制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略,，其實就是在“低成本競爭、差異化競爭,、聚焦化競爭”中做出選擇,。

競爭戰(zhàn)略選擇時注意：

1）企業(yè)競爭戰(zhàn)略可以按業(yè)務單元進行制定，確定其具體要求操作策略,，對各業(yè)務層面的區(qū)別操作：加大投入,、維持現狀、清算出局等作出決擇,；

2）企業(yè)競爭戰(zhàn)略具有區(qū)域差異性,，可分區(qū)域制定不同競爭戰(zhàn)略，對核心區(qū)域,、重點區(qū)域競爭戰(zhàn)略進行重點關注,，差異化操作以實現利潤最大化；

3）分不同子公司制定,，對各公司制定不同的競爭戰(zhàn)略,，確保其資源能力得到充分發(fā)揮，并將不同子公司差異性制定戰(zhàn)略和總部主導統(tǒng)籌相結合,。

7,、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略制定

業(yè)務戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的具體體現。業(yè)務戰(zhàn)略制定時應注意：

1）公司發(fā)展戰(zhàn)略是公司業(yè)務戰(zhàn)略制定的基調,。如增長型發(fā)展戰(zhàn)略體現在業(yè)務戰(zhàn)略上就是側重于業(yè)務增長,，穩(wěn)定性戰(zhàn)略側重于業(yè)務結構優(yōu)化，緊密性戰(zhàn)略則側重于業(yè)務??；業(yè)務戰(zhàn)略制定須以公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為前提和基調。

2）競爭戰(zhàn)略是業(yè)務戰(zhàn)略制定的方向,。競爭戰(zhàn)略已經制定了企業(yè)的競爭方式,、競爭路徑，業(yè)務規(guī)劃就是競爭戰(zhàn)略的具體體現,，業(yè)務的增長,、維持、淘汰等操作如何推進都會來源于競爭戰(zhàn)略的制定,。

3）業(yè)務戰(zhàn)略側重于業(yè)務層面的結構優(yōu)化,、發(fā)展提升。對業(yè)務進行系統(tǒng)的盤點,，此處可以和上述的內部資源盤整相結合,，關于業(yè)務的銷售比重、毛利比重,、地區(qū)構成,、物流配比,、生產支持狀況等進行系統(tǒng)化分析,，依據競爭戰(zhàn)略進行相關操作,。

4）業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃實際是對業(yè)務的銷售額,、毛利貢獻、銷售比重,、區(qū)域構成,、層次安排等作出量化規(guī)定，其是對公司發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的落地承接,。

8,、企業(yè)職能戰(zhàn)略制定

為了落實公司業(yè)務戰(zhàn)略的發(fā)展需要，需要對職能部門戰(zhàn)略作出清晰界定,，明確各部門職能,，主要是以營銷部門為主導，以生產,、物流,、財務等部門為保障體系強化運作。

企業(yè)職能規(guī)劃時應注意：

1）對市場部門給予清晰界定,，明確市場操作方略,；

2）對銷售部門給予界定，明確銷售部門的產品研發(fā)戰(zhàn)略,、產品包裝戰(zhàn)略,、品牌管理方略、渠道建設方略,、客戶管理方略等重要環(huán)節(jié),，聚焦資源、強化產出是企業(yè)發(fā)展必由之路,。

3）保障體系要健全,。營銷部門是核心，人力保障,、組織建設,、財務支持、物流安排等方面一樣很重要,，要給予明確規(guī)定,，也是對企業(yè)主要價值部門的有力支持。

9,、企業(yè)戰(zhàn)略推進與控制

戰(zhàn)略制定很重要,，戰(zhàn)略執(zhí)行更重要,，對戰(zhàn)略的推進與控制是重中之重。

1）關鍵環(huán)節(jié)控制,。對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的關鍵環(huán)節(jié)長期跟蹤監(jiān)控,，推進執(zhí)行，保證其運行及時,、有效,，并對整體戰(zhàn)略規(guī)劃起到推動作用。

2）關鍵結點控制,。對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設置若干個關鍵結點,，對其推進時間、空間給予清晰界定,，并及時跟進,，實現關鍵節(jié)點掌控，推進戰(zhàn)略規(guī)劃的良性實施,。

3）財務控制,。對戰(zhàn)略規(guī)劃是設置的業(yè)務目標、保障支持目標進行必要的財務控制,，戰(zhàn)略執(zhí)行推進所需錢款按時,、有計劃支付，適時動態(tài)監(jiān)控有序調整,，保證戰(zhàn)略執(zhí)行有序推進，伺機推動戰(zhàn)略的動態(tài)管理,。

4）組織控制,。必要時可成立“戰(zhàn)略管理委員會”，推進戰(zhàn)略的制定,、督導和監(jiān)控,，保證戰(zhàn)略的科學制定和有效執(zhí)行,。

如何制定企業(yè)文化,？

企業(yè)文化建設是一個系統(tǒng)的工程，您所說的編制應該指的是企業(yè)文化核心理念體系的梳理,、提煉和確定,。

企業(yè)文化核心體系的確立一般而言分為調研診斷，體系形成兩個階段,。

調研階段采用的方式一般有三種,，分別是資料研讀，訪談調研和問卷調研,。具體而言,，資料研讀是系統(tǒng)查閱組織的歷史文獻,，領導講話，出版物,，媒體報道等資料,。訪談調研包括一對一的訪談方式和一對多的群訪形式，涉及組織中各個層級人員及外部利益相關方,。問卷的調研包括對文化問題,、管理問題，員工滿意度等內容,。通過這幾種形式的調研最終梳理出組織的歷史優(yōu)秀文化基因，現狀管理問題,，未來期望認知等,，并在此基礎上提出管理提升建議。當然調研的結果要以調研報告的形式呈現給組織的領導人和管理者,。

體系形成階段,，主要工作是在調研的基礎上對形成文化體系。文化體系的內容涵蓋組織的使命,、愿景,、價值觀、管理理念,，企業(yè)精神,、行為準則等內容。文化體系的核心理念是基于對企業(yè)歷史,，現狀及未來的認知而提煉出來的,，而不是策劃出來的。體系的提煉要立足于組織的現實情況,，要代表企業(yè)的個性,，要反映組織發(fā)展需要和員工心聲，切忌千篇一律的照搬照抄,。當然文化體系的核心內容要設計印刷成冊,，供組織內人員學習。

但文化體系形成后必須要在組織中深植實施下去才會發(fā)揮文化的指導和統(tǒng)領作用,，否則就會變成文化作秀,。文化深植要通過各種深植活動來實現，一般而言包括文化培訓,，文化研討,，主題活動，文體活動等形式,。通過這些活動將組織文化的核心理念滲透到組織的管理實踐中,，改善組織各項制度,，指導和規(guī)范管理者及員工的行為，統(tǒng)一組織內部認識,，最終實現文化團結人,，激勵人的目的，提高組織績效,。當然對于深植實施的效果也要通過定期測評的方式進行檢驗,，并及時修正和完善。

組織文化建設不是一朝一夕的事情,，需要組織領導人和相關文化負責部門長期堅持的踐行和宣傳,，尤其是組織領導要率先垂范，以身作則并有力推行,，才能使文化建設真正落實到位,，才能真正幫助企業(yè)解決實際的管理問題。

如何制定企業(yè)年度目標,？

目標和具體的指標不一樣,。

年度目標既是戰(zhàn)略規(guī)劃中的具體里程碑，又是經營績效的一個具體的考量指標,。

因此年度目標的設定既要考慮戰(zhàn)略方向,，又要考慮現實的可行性和具體性。

在企業(yè)發(fā)展的過程中,，利潤指標,、市場份額指標總是被作為最重要的年度目標。

但實際上,，對一個企業(yè)來說,，要獲得長遠持續(xù)的發(fā)展能力，在組織安排,、制度改進等方面的因素也應該被納入年度目標當中,。

因為核心競爭力的形成實際上要比短時間內的收益重要得多，而核心競爭力的形成,，正是依賴于企業(yè)組織內部運作的協調性和綜合性,。

尤其在現今外部環(huán)境日益變化的條件下，保持企業(yè)應變的能力和不斷成功轉型的能力,，也就是我們博思艾倫常說的企業(yè)“韌力”（Resilience）是至關重要的,。

而這種能力扎根于企業(yè)組織內部，所以說把一些改進組織運行本身的因素作為企業(yè)年度目標十分必要,。

其他觀點一： 中國企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是個軟肋,，只是急功近利，沒有認真做好長期戰(zhàn)略規(guī)劃，以正確地引導企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展,。

因此中國企業(yè)要切實地進行戰(zhàn)略分析及其規(guī)劃,，建立戰(zhàn)略目標，在此基礎上再制定年度目標,，并將其層層分解到每個員工,，真正成為指導企業(yè)發(fā)展的指南針 。

建議采用國際通用的平衡計分卡這一工具,，建立有效的目標體系并加強目標管理,，落實目標責任制，并加強以績效為引導的企業(yè)文化建設,。

如此企業(yè)才能真正地實現可持續(xù)發(fā)展,。

其他觀點二： 競爭環(huán)境的不斷變化，似乎使企業(yè)即使制定短期的目標也十分困難,，困難的原因在于對競爭環(huán)境,、顧客需求和企業(yè)自身三個方面難以正確評估和把握。

企業(yè)的價值和經營的成果從長期看,，不僅僅要從當期的財務指標來反映，更重要的是持續(xù)的贏利能力,。

所以,，事關企業(yè)未來能否持續(xù)發(fā)展的一些無形資產和核心能力的一些指標也必須從長期戰(zhàn)略目標與短期經營目標相結合的角度列入年度目標，而且越是環(huán)境變化急劇,，就越需要關注,。

這部分指標主要是關于客戶和企業(yè)核心能力方面的，既包括企業(yè)自身的效率又關系到企業(yè)與合作伙伴的協同效率,。

最后,，是對企業(yè)自身資源和能力以及可以整合的資源和能力進行一下評估，從可行性的方面進行評估,，制定出自己的長期和短期目標,。

結果是，幾年內在市場上迅速取得了極好的戰(zhàn)績,，但幾年后就消聲滅跡,。

很多情景下是問題出在管理上。

因此,，把管理列入年度規(guī)劃之內,，制定和管理相關的年度目標，是非常重要的,。

如何制定企業(yè)定崗定編,？

定崗定編步驟　　定崗定編之前最重要的是要設定好企業(yè)的組織架構，其次還需要定責，定崗定編之后還需要定員,，即定責,、定崗、定編,、定員,。 　　定責：包括部門職責與崗位職責兩項內容；定員：是在定編基礎上,，嚴格按編制數額和崗位的質量要求,，為企業(yè)每個崗位配備合格的人員。 　　定編是企業(yè)崗位管理工作的一個難點,，難就難在對部門實際工作情況與需求的了解與理解,；難就難在容易陷于因為缺乏理論方法則只能“拍腦袋”設計編制的誤區(qū)?！　《◢彾ň幍幕疽罁　∈瞧髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,、業(yè)務目標 　　這在許多企業(yè)中并不十分明確，就事論事憑感覺或印象要某個或某些部門裁減崗位或人員,，往往遇到很大的阻力,。 　　其實，定崗定編的基本依據是企業(yè)本身的發(fā)展戰(zhàn)略或業(yè)務目標,，企業(yè)在特定的時期內,，要完成什么樣的戰(zhàn)略目標，構成了企業(yè)形成一切工作的中心,，包括定崗定編,。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標不清楚，或者根本沒有,，企業(yè)里的一切工作都失去了方向和依據,，包括定崗定編。這似乎是一個很淺顯的道理,，但在實際工作中,，又會經常遇到類似的情況：企業(yè)業(yè)務目標不明確、或者明確但不科學,，在這種狀況下,，定崗定編是無法進行的。勉強進行,，也缺乏說服力,。作為國內著名的咨詢公司，鷹騰咨詢?yōu)槎嗉移髽I(yè)設計了組織架構及定崗定編方案,，獲得了客戶的高度認同,。 　　定崗定編的目的是實現“人,、崗、事”三者之間的合理匹配,，以達到“人盡其才,、才盡其用”的目標。這里最重要的是首先要弄清楚企業(yè)要做的“事”,。有了工作目標,，然后才需要相應的崗和人來做。當然,，企業(yè)的戰(zhàn)略目標,，也就是“事”的確定，也不是一個簡單的問題,，它必然涉及企業(yè)一系列內外部的因素,，如經濟環(huán)境、市場競爭,、技術變化,、客戶需求等各方面的影響。弄清楚企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)發(fā)展的前提條件,?！　《◢彾ň幍木唧w依據是工作流程　　戰(zhàn)略目標明確后，并不意味著定崗定編就可以自動進行了,。定崗定編的具體設計,，還需要先理順工作流程。前面我們說到了“人,、崗、事”之間的匹配,，其中“事”是基礎,。但做同樣的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然帶來崗位設置的不同,。優(yōu)化的流程可以給出最有效的崗位設置,，而陳舊的流程很容易造成崗位工作的低效率。因此,，定崗定編必然涉及的一項前提性工作就是“流程優(yōu)化”,。 　　一提到流程優(yōu)化很容易被人們認為是一件復雜的工作。其實流程只不過是完成任務目標的方法和過程,，它根據目標的繁簡程度可采用的優(yōu)化方法和程度也可以不同,。涉及企業(yè)總體變化的流程重整是一種優(yōu)化，局部流程的小改小革也是一種優(yōu)化,。只要新的流程能夠使輸出大于輸出,、是一個增值的過程，它就是一個優(yōu)化的流程。我們把優(yōu)化流程中的關鍵環(huán)節(jié)找出來,，設置成崗位,，賦予其職責，并根據該環(huán)節(jié)的工作量配置相應的員工數,，定崗定編就能夠做到是科學合理的,。

企業(yè)如何制定薪酬激勵方案？

企業(yè)的宗旨是創(chuàng)造價值,，因此,，必須以價值為導向構建薪酬激勵方案。對創(chuàng)效的重點,、核心,、關鍵崗位要施以激勵側重，形成主次分明,、去輕重有別的薪酬激勵體系,。