團隊和老板如何分配利潤,？

作為我個人認(rèn)為,，開始你就搞錯了,， 你對公司的管理應(yīng)該弄清楚,，對成本核算更要搞清楚,，因為所有的東西都是浮云,，只有最后的利潤才是真理,。

我認(rèn)為第一,，你應(yīng)該做一個規(guī)劃,，公司每個發(fā)展階段所需的人和物及所需的市場費用,，這個最好最大化估計。每個階段后能剩多少純利潤,。心中沒數(shù),，怎么可以去和老板談。

第二,，我也不認(rèn)可你和老板的這個分成方式,，建議你和老板做下溝通，去掉所有成本（包括人員工資獎金）后的利潤,，你和老板進(jìn)行分成,。

第三，你可以把利潤分成三部分,，老板利潤,，團隊利潤，獎金,?？梢愿鶕?jù)你們的收入及公司銷售額進(jìn)行合理制定。

沒有去想太多,，只是想哪兒寫哪兒,。

實在不行,，投資不是特別大的話，可以自己帶團隊單干嘍,，呵呵,。。

可供分配利潤,、可供投資者分配利潤和累計未分配利潤?怎么求得,？

計算公式：

可供分配的利潤=當(dāng)年實現(xiàn)的凈利潤+年初未分配利潤+盈余公積補虧+其他調(diào)整因素后的金額

其中“年初未分配利潤”指當(dāng)年年初轉(zhuǎn)來的未分配數(shù)，但是不要以為是“上年未分配利潤”,，而是“年初”,，這個年初包括所有轉(zhuǎn)入本年的未分配數(shù)。

可供投資者分配的利潤=可供分配的利潤—計提盈余公積等稅后計提金額,。

累計未分配利潤=可供投資者分配的利潤—應(yīng)付優(yōu)先股股利—提取任意盈余公積—應(yīng)付普通股利—轉(zhuǎn)增實收資本,。

可供分配的利潤是上年未分配利潤加上本年未分配利潤；在可供分配的利潤中有一部分是要提取盈余公積,、公積金的,，剩余部分才是可供投資者分配的利潤；累計未分配利潤就是以前年度到現(xiàn)在還沒有分配的利潤,。

合伙企業(yè)如何分配利潤,？

? ? 合伙企業(yè)的利潤分配依據(jù)，應(yīng)當(dāng)按照如下順序推定：合伙協(xié)議約定,、合伙人協(xié)商,、按照實繳出資比例分配或分擔(dān)、合伙人平均分配或分擔(dān),。

也就是說,，對于合伙企業(yè)來說,，想要進(jìn)行利潤分配,，首先要看合伙協(xié)議是如何約定的，如果合伙協(xié)議中有約定且約定明確,，那么要依照合伙協(xié)議的約定履行,。

如果合伙協(xié)議沒有約定，或者有約定但是約定不明確（如約定了要進(jìn)行利潤分配,，但是卻沒有明確利潤分配比例等）,，那么就要由合伙人共同協(xié)商確定了。

醫(yī)院看病如何分配利潤,？

現(xiàn)在縣級二甲醫(yī)院的平均純利潤在18%~22左右,，醫(yī)藥進(jìn)入醫(yī)院一般是按55結(jié)算及一瓶藥進(jìn)價價格為十元，結(jié)算時按五元付款,，并且所付款的五元中包含藥廠的利潤,，醫(yī)生的提成等,，并且一般消耗一個季度后付款。

有些醫(yī)院按到4:6,，迫不得已只好提高醫(yī)藥價格,，所以醫(yī)院的周轉(zhuǎn)資金的負(fù)擔(dān)很小。

銀行有時求醫(yī)院貸款也是常有的事情,，畢竟這樣的客戶相對穩(wěn)定,。

etf基金如何分配利潤？

基金分紅條件：1,、基金當(dāng)年收益彌補以前年度虧損后方可進(jìn)行分配,；2、基金收益分配后,，單位凈值不能低于面值,；3、基金投資當(dāng)期出現(xiàn)凈虧損則不能進(jìn)行分配,。

紅利ETF基金它主要投資各版塊高股息,、高分紅股票的基金，基金收益由投資的股票決定,。

合伙投資如何分配利潤,？

有限合伙企業(yè)的利潤分配　　

（1）有限合伙企業(yè)的利潤分配，按照合伙協(xié)議的約定辦理,?！?/p>

（2）合伙協(xié)議未約定或者約定不明確的，由合伙人協(xié)商決定,；協(xié)商不成的,，由合伙人按照實繳的出資比例分配；無法確定出資比例的,，由合伙人平均分配,。　?。?）有限合伙企業(yè)不得將全部利潤分配給部分合伙人,；但是，合伙協(xié)議另有約定的除外,。

普通合伙企業(yè)利潤分配：

1,、合伙協(xié)議絕對不能約定將全部利潤分配給“部分”合伙人。

2,、合伙協(xié)議未約定或者約定不明確的,，由合伙人協(xié)商決定；協(xié)商不成的,，由合伙人按照實繳的出資比例分配,；無法確定出資比例的,，由合伙人平均分配。

公司法第35條“股東按照實繳的出資比例分取紅利,；公司新增資本時,，股東有權(quán)優(yōu)先按照實繳的出資比例認(rèn)繳出資。但是,，全體股東約定不按照出資比例分取紅利或者不按照出資比例優(yōu)先認(rèn)繳出資的除外,。

未分配利潤如何結(jié)轉(zhuǎn)？

　　一,、公司資產(chǎn)負(fù)債表上未分配利潤年底負(fù)數(shù),，只能說明：　　1、公司存在未彌補完的虧損（五年以內(nèi)可稅前彌補,，超過五年稅后彌補）,；　　2、本年利潤可能是正的也可能是虧損,，但不論當(dāng)年是利潤還是虧損,，“本年利潤”科目都要結(jié)轉(zhuǎn)到“利潤分配-未利潤利潤”　　二、公司本年利潤的年底結(jié)轉(zhuǎn)賬務(wù)處理　　1,、公司本年虧損,，　　借：利潤分配-未分配利潤　　貸：本年利潤　　2、公司本年盈利,，可稅前彌補以前年度虧損,，　　借：本年利潤　　貸：利潤分配-未分配利潤　　3、公司本年盈利,，稅后彌補以前年度虧損（稅后凈利潤彌補）,，　　借：所得稅費用　　貸：應(yīng)交稅費-應(yīng)交所得稅　　同時，　　借：本年利潤（本年利潤-所得稅費用）　　貸：利潤分配-未分配利潤

基金經(jīng)理如何分配利潤,？

超額收益率＝每天股票收益率－每天指數(shù)收益率,。把一段時間的超額收益率累計起來就是累計超額收益率。不過有的基金比較基準(zhǔn)不一樣,，可能不是以大盤指數(shù)為基準(zhǔn),。

如何建立營銷團隊,？

無論是操作一個產(chǎn)品還是管理一片區(qū)域,甚至只是組建一個最基本的社區(qū)工作小組,如何招聘到優(yōu)秀的合適的人才一直是管理者最頭痛的問題,。筆者在產(chǎn)品操作過程的實踐和觀察中發(fā)現(xiàn),在營銷模式?jīng)]有偏離產(chǎn)品特質(zhì)時,是否優(yōu)秀的營銷團隊往往決定了產(chǎn)品的發(fā)展前途。.一次知名企業(yè)召開全國營銷會議時,許多經(jīng)銷商和區(qū)域經(jīng)理互相交流最多的問題之一就是:招聘難,組建一個優(yōu)秀的銷售隊伍尤其難,?！　?/p>

其實創(chuàng)建一個優(yōu)秀的銷售團隊的關(guān)鍵不是市場上有沒有足夠的人才供我們挑選,而在于管理者有沒有一個正確的組織隊伍的觀念。無論是經(jīng)驗論,、學(xué)歷論,、形象論者的管理者,，都希望團隊中的每個都是精英分子，拿來過來都能獨擋一面,。這種出發(fā)點當(dāng)然是在情理之中,，無論誰都希望自己的下屬個個生龍活虎，銷售成績你追我趕,，這樣業(yè)績就會蒸蒸日上,。但是，無論多么優(yōu)秀的企業(yè)或多么優(yōu)秀的企業(yè)家,，誰都沒有這么樣的銷售團隊,。這不僅是不可能的，也是沒必要的,。就象我們的手指,，我們沒必要五個一般長，即使一般長了,，反而會不如現(xiàn)在方便和靈活了,。這個道理也許不難理解，團隊建設(shè)也要講究相輔相成互相配合,?！　?/p>

問題就出在一個團隊如何組建才能達(dá)到相輔相成的效果呢？　　

我們就拿一個最基本的9人銷售團隊為例來分析如何利用12321法則組建一個優(yōu)秀的銷售團隊,。簡單說12321就是：一個領(lǐng)頭人,，兩個精英，三個中流,，兩個培養(yǎng),，一個機動?！　?/p>

“1”——這個一是必不可少的,，就是一個領(lǐng)頭人。一個銷售團隊首先是一個管理團隊,，沒有一個合格的團隊管理者,，是不可能有良好業(yè)績和發(fā)展前途的。管理學(xué)界有一個著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領(lǐng)一群羊能夠打敗一頭羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子,。這個道理人人都明白,，可是在挑選這個領(lǐng)頭人的時候，不同的管理者對其要求就千差萬別,，這就是有些經(jīng)銷商和企業(yè)在兩年內(nèi)更換5,、6個項目操盤者的原因。其實對一個銷售實戰(zhàn)管理者來說,，最基本的素質(zhì)就是：了解產(chǎn)品銷售具體操作的過程,。最重要的素質(zhì)就是：做言起行的執(zhí)行力,。針對不同崗位的附加素質(zhì)大概如下：最基礎(chǔ)的社區(qū)銷售工作主管要能夠身體力行，起早貪黑：多個小隊伍的區(qū)域經(jīng)理要具有一定的日常工作激勵技巧培訓(xùn)能力,；企業(yè)銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理則還要具備一定的市場統(tǒng)籌策劃能力,；產(chǎn)品招商銷售經(jīng)理則要具有對營銷模式的條理分析和指導(dǎo)能力。許多企業(yè)主和經(jīng)銷商喜歡聘用有業(yè)內(nèi)知名企業(yè)經(jīng)歷的管理者,，這無可厚非,，但決不能脫離企業(yè)產(chǎn)品營銷模式的異同。因為不同的營銷模式?jīng)Q定了其基礎(chǔ)素質(zhì),，即對銷售具體操作過程的認(rèn)識,。　　

“2”——就是兩個精英,，這是團隊業(yè)績的保證,。基本上一個銷售團隊的業(yè)績分配遵循二八原理,，即20%的精英產(chǎn)生80%的業(yè)績,。銷售工作精英分子往往具有共同的特點，那就是積極主動,，善于尋找方法的人,。這一點和經(jīng)驗基本上沒有太大的關(guān)系。許多企業(yè)招聘精英分子比較強調(diào)經(jīng)驗的重要性,，這是一個很大的誤區(qū),。對于最一線銷售隊伍而言，領(lǐng)頭人本身可能就是一個銷售精英,。如上面提到的社區(qū)主管和招商經(jīng)理,。這兩個崗位一定程度上就是一個具有管理和銷售雙重功能的職位。就如我國政府職能設(shè)置中的基層組織領(lǐng)導(dǎo)村委會主任（村長）一職,，他們是村子的領(lǐng)導(dǎo),，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一線銷售人員個個都是業(yè)務(wù)高手,，其實大可不必,。如果個個都是精英，首先是他們會互相比拼出現(xiàn)更多拆臺現(xiàn)象,。另外,，在員工獎勵和提拔上難以公正，造成人心浮動,。過大的內(nèi)部競爭壓力也會迫使一部分人離開,，結(jié)果還是只能留下一兩個精英分子?！　?/p>

“3”——三個中流,。這個中流可不是中流砥柱，而是業(yè)績和能力等各方面表現(xiàn)平平者,。管理者往往容易忽視這些員工,，認(rèn)為他們存在沒有太大的重要性。其實這些員工的力量絕不容忽視,。這些員工可能都是一些經(jīng)驗豐富的員工,，但他們由于目標(biāo)不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發(fā)揮出自己的特長,，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現(xiàn)業(yè)績反彈,。中流人員在業(yè)績上獲得企業(yè)重視的機會的弱化，使他們借助其他方式獲得重視,，如更多的后勤工作,，積極向管理者反映員工思想動態(tài)和積極參加企業(yè)組織的各種文化活動等。在即得利益上,，企業(yè)所得雖不明顯,，但企業(yè)若要長期發(fā)展，他們的總體貢獻(xiàn)是精英分子所無法達(dá)到的,。這些人因為被企業(yè)注視不足,，員工橫向發(fā)展力量得以加強，任何正負(fù)面情緒往往會因為他們在銷售團隊和企業(yè)內(nèi)迅速蔓延,。業(yè)績的突破在精英,，穩(wěn)定的發(fā)展在中流?！　?/p>

“2”——兩個培養(yǎng)就是有兩個員工從業(yè)績和能力上都不太理想,，他們比較有自知之明，基本上不會對企業(yè)或管理者的決定產(chǎn)生思想上的沖突,，行動上可能會慢一拍,。但他們執(zhí)行時不太會計較個人得失。在一個團隊中一定會有一些雜七雜八的瑣碎工作,，這些工作是精英不能做的,，中流不愿做的事情，這時兩個培養(yǎng)的作用突現(xiàn)出來,，如偶爾搬個桌椅挪個物料等非營銷性工作,。兩個培養(yǎng)還有一個最重要的作用就是，管理者可以時不時拿他們作銷售反面教材來殺雞敬猴教育其他員工,。在教訓(xùn)或教育這些員工時,，他們一般不會同管理者產(chǎn)生直接沖突可以有效維護管理者權(quán)威。如果管理者管理得當(dāng)，這種員工往往是忠誠度最高的,。如果沒有這種員工,，日常工作生活中可能會少一些樂趣，管理者管理瑣碎事務(wù)時有時會難以協(xié)調(diào),?！　?/p>

“1”——一個機動最常見的表現(xiàn)方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是業(yè)績最差者,。這里的“1”不一定是業(yè)績能力最差者,，往往是對管理者決定執(zhí)行不力者，或因為對企業(yè)或管理者不滿而制造消極情緒者,。這一個機動可能是一個銷售團隊中流動性最強者,，有時可能是團隊中的精英分子。雖然任何一個管理者都不希望這個人存在,，但是如果團隊需要刺激員工銷售業(yè)績上一個檔次,，或者團隊轉(zhuǎn)型決定沒有得到員工貫徹，這個人都是關(guān)鍵人物,。管理者可以借助這個人對團隊進(jìn)行鐵腕管理,。處理此人時可以無聲勝有聲，刺激其他團隊成員堅決貫徹決定,?！?/p>

　12321法則是基于一個簡單的9人團隊的分析法則，實際團隊組建時可能不足9人或大于9人,，但12321法則同樣適用這些團隊的組建,。人人精英是管理者的誤區(qū)，不可能也不需要組建這樣的團隊,。只要按12321法則組建銷售團隊,，管理者就不會因為人才難覓而頭痛了。在日常管理過程中也會更加順利,。團隊的凝聚力穩(wěn)定性也會得到加強,。更重要的是只要營銷方法得當(dāng)，業(yè)績上量是沒什么問題的,。

如何組建營銷團隊,？

一個好的團隊，不僅僅是靠所謂的一種人文關(guān)懷,。同時更需要的是一種優(yōu)良的管理制度,。如果沒有這個制度在起做作用的話，人就會變得無可適從,，不知道什么應(yīng)該做,，什么不應(yīng)該做,。所以當(dāng)我們建立起一個正確的獎罰制度的時候，團隊的成員就會知道做什么有獎勵,，做什么有處罰,，這樣對于公司以后的執(zhí)行力是非常有幫助的。

一個好的公司,，必然都有一個偉大的目標(biāo)與愿景,。因為誰都想成為世界五百強當(dāng)中的一個,。那么這就得靠底下的團隊進(jìn)行努力,。所以當(dāng)我們設(shè)定了一個目標(biāo)的時候，我們才有可能沿著這個目標(biāo)前進(jìn),，或者你即便是世界最牛的團隊,，因為沒有前進(jìn)的方向，也會無所適從的,。所以當(dāng)我們給團隊定下目標(biāo)時,，這個團隊就開始有了力量。

現(xiàn)在職場當(dāng)中,，要不斷的面臨著挑戰(zhàn)與競爭,。因為每個公司都想成為這個領(lǐng)域的第一名。所以我們組建銷售團隊的時候,，還要考慮到團隊的抗壓性的問題

一個好的銷售團隊,，還得有一個精神領(lǐng)袖，這也很重要,。