年度銷售計劃如何進(jìn)行目標(biāo)分解(2),？

要做好年度銷售計劃和目標(biāo)分解,，主要應(yīng)圍繞三方面進(jìn)行工作，基本就可以達(dá)到科學(xué)、合理,、有效。

第一方面：銷售計劃與目標(biāo)分解制度 A,、年度計劃編制 第一步：首先當(dāng)然是確定年度銷售目標(biāo),。

主要包含以下指標(biāo)：銷售量（銷售額）、利潤目標(biāo),、新產(chǎn)品銷售目標(biāo),、銷售商數(shù)量、有效零售網(wǎng)點數(shù),、銷售單位成本,、有效市場定價、應(yīng)收款規(guī)模等,。

所用到的方法主要有是目標(biāo)倒推論證法,，如：是否擁有達(dá)到這個增加值的資源、未來一年內(nèi)公司資源的變化情況,、是否具備應(yīng)對上述變化的能力和切實可行的舉措,，這些方面論證越詳細(xì)，目標(biāo)離實現(xiàn)就越近,。

年度目標(biāo)的描述：結(jié)合上述各指標(biāo)進(jìn)行描述,，如，上年度銷售實際完成值匯總,、年度差異,、年度銷售目標(biāo)論證、結(jié)論,。

年度主要銷售目標(biāo)舉例： 銷售額目標(biāo)：年度,、季度、月度目標(biāo)應(yīng)依據(jù)上一年,、上季度,、上月度具體制定，以數(shù)字體現(xiàn)；把年度目標(biāo)分解到季度,，落實到銷售部門,、將部門任務(wù)落實到區(qū)域和每一個業(yè)務(wù)人員。

利潤目標(biāo)：企業(yè)預(yù)計全年實現(xiàn)的利潤,、將利潤具體分配到銷售部門,，制定部門利潤完成情況表。

新產(chǎn)品銷售目標(biāo)：對新產(chǎn)品制定預(yù)計銷售目標(biāo),、新產(chǎn)品銷售目標(biāo)對照上一年度新產(chǎn)品實際銷售情況制定,。

第二步：計劃編制依據(jù) 企業(yè)上一年度銷售數(shù)據(jù)、企業(yè)上一年度廣告投入和銷售額增長之間的關(guān)系,、企業(yè)銷售機(jī)構(gòu)數(shù)和銷售人員數(shù)量,、企業(yè)上一年度各部門銷售實際完成率。

新產(chǎn)品銷售計劃編制依據(jù)：上一年度新產(chǎn)品的銷售情況新產(chǎn)品的廣告費(fèi)用和投放區(qū)域,、新產(chǎn)品的消費(fèi)群數(shù)量,、上市時間。

第三步：銷售計劃編制程序,。

按照上一年的銷售費(fèi)用實際情況進(jìn)行編制,、新產(chǎn)品按照利潤率倒推、部門銷售費(fèi)用按照上一年實際發(fā)生額和本年度銷售目標(biāo)額的比率制定,。

銷售計劃和費(fèi)用控制：每月進(jìn)行銷售計劃的完成情況制作報表、每個季度進(jìn)行分析和調(diào)整,，每半年進(jìn)行一次總結(jié),、對重點經(jīng)銷商和零售商進(jìn)行跟蹤和支持，每月統(tǒng)計銷售數(shù)據(jù),、每月對銷售費(fèi)用進(jìn)行一次匯總報表,，以便總體控制。

年度銷售目標(biāo)分解表格怎么做,？

年度銷售目標(biāo)分解表格是將年度銷售總目標(biāo)按月,、季度或者學(xué)期等不同的時間段進(jìn)行分解，以實現(xiàn)目標(biāo)的分解和跟蹤,，并且分析銷售情況及其對目標(biāo)完成情況的影響,。

一般來說，年度銷售目標(biāo)分解表格應(yīng)該包括：目標(biāo)金額,、達(dá)成時間,、負(fù)責(zé)人、計劃行動和備注等內(nèi)容,。

如何制定年度銷售目標(biāo),？

謝邀！ 要制定年度銷售目標(biāo),，根據(jù)公司年度發(fā)展目標(biāo),、銷售預(yù)測,、銷售預(yù)算等綜合平衡考慮。

首先必須先明確了解公司年度發(fā)展目標(biāo)??

公司的整體目標(biāo)和計劃統(tǒng)御其他部門目標(biāo)和計劃,，要確定年度銷售目標(biāo)必須先明確公司下年度的發(fā)展目標(biāo)和計劃,，然后據(jù)此，結(jié)合銷售預(yù)測,、銷售預(yù)算以及經(jīng)驗和現(xiàn)實條件合理確定銷售目標(biāo),。

其次要做好銷售預(yù)測，根據(jù)銷售預(yù)測確定銷售目標(biāo)

可以建立合理的銷售預(yù)測模型,，根據(jù)往年銷售增長趨勢,、實際已經(jīng)拿到的訂單等預(yù)估明年銷售增長率和可能的銷售量、銷售額,，并且充分考慮季節(jié)性,、消費(fèi)熱點變化、消費(fèi)偏好變化,、經(jīng)濟(jì)環(huán)境,、國家產(chǎn)業(yè)政策變動、競爭對手情況變化等因素的影響,，得得出最終合理的銷售預(yù)測結(jié)果,。

最后，要確定銷售預(yù)算

銷售目標(biāo)的實現(xiàn)是基于銷售人員,、費(fèi)用投入基礎(chǔ)的,，所以要制定銷售目標(biāo)，還必須明確銷售預(yù)算,，包括人員,、資產(chǎn)、營銷費(fèi)用等的配置,。

總之,，有了上述公司年度發(fā)展目標(biāo)和計劃、銷售預(yù)測,、銷售預(yù)算,，就可以綜合平衡考慮，最終確定明年的銷售目標(biāo)

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目標(biāo)任務(wù)分解的原則,？

1、 目標(biāo)分解應(yīng)按整分合原則進(jìn)行。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次,、不同部門的分目標(biāo),，各個分目標(biāo)的綜合又體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實現(xiàn),。

目標(biāo)分解

2,、 分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通,，保證總體目標(biāo)的實現(xiàn),。

3、 目標(biāo)分解中,，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素,，如人力、物力,、財力和協(xié)作條件,、技術(shù)保障等。

4,、 各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào),、平衡，并同步的發(fā)展,，不影響總體目標(biāo)的實現(xiàn),。

5、 各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡明,、扼要,、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時限要求,。

銷售目標(biāo)日分解公式？

① 每天成交總額=每天產(chǎn)品客單價x單群人數(shù)x付費(fèi)轉(zhuǎn)化率x30（一個月成交30次）

② 每周成交總額=每周產(chǎn)品客單價x單群人數(shù)x付費(fèi)轉(zhuǎn)化率x4（一個月成交4次）

③ 每月成交總額=每月產(chǎn)品客單價x單群人數(shù)x付費(fèi)轉(zhuǎn)化率（一個月成交1次）

如何完成年度銷售任務(wù),？

寬泛地講,，年度銷售任務(wù)=市場容量預(yù)測*市場占有率目標(biāo)市場容量預(yù)測可以通過第三方機(jī)構(gòu)獲得，市場占有率目標(biāo)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行制定,，同時需要考慮產(chǎn)能的規(guī)劃,。

excel年度銷售進(jìn)度目標(biāo)怎么算？

銷售計劃進(jìn)度表 月總目標(biāo) 300000 月完成額 目標(biāo) 完成額 完成率 差值 第一周 75000 45771 61.03% 29229 150863 第二周 75000 50300 67.07% 24700 第三周 75000 13410 17.88% 61590 月完成率 第四周 75000 41382 55.18% 33618 每周詳細(xì)計劃項目 50.288% 項目 已完成金額 第一周 第二周 第三周 第四周 月差值 項目1 2134 5423 1112 3443 項目2 2135 5424 1113 3444 149137 項目3 2136 5425 1114 3445 項目4 22234 5426 1115 3446 項目5 2138 1123 1116 3447 項目6 2139 5428 1117 3448 項目7 2140 2423 1118 3449 項目8 2141 5430 1119 3450 項目9 2142 1111 1120 3451 項目10 2143 5432 1121 3452 項目11 2144 5433 1122 3453 項目12 2145 2222 1123 3454

如何做好銷售任務(wù)分解,？

針對上述問題,，為了更加針對性地實現(xiàn)銷售目標(biāo)，筆者結(jié)合多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗,，將銷售任務(wù)的分解動作要領(lǐng)闡述如下,。

第一步：依據(jù)營銷戰(zhàn)略定位確定銷售任務(wù)結(jié)構(gòu)

銷售領(lǐng)域始終有兩個核心主題，一個是市場擴(kuò)張所需要的銷售規(guī)模，二是要有利潤足以支撐企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張的管理成本,。這兩個主題始終糾纏在一起,，不同時期是有不同需求的。若企業(yè)處于高速增長期,，則規(guī)模的擴(kuò)張是主要的,，若處于成熟競爭期，則利潤的獲取是主要的,，銷售任務(wù)的制定就要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要進(jìn)行針對性的銷售結(jié)構(gòu)調(diào)整,，調(diào)整的重要指標(biāo)有如下兩點。

銷售品項要有比例性規(guī)劃,。品項的調(diào)整是要根據(jù)產(chǎn)品的戰(zhàn)斗機(jī)型產(chǎn)品,、規(guī)模型產(chǎn)品、利潤型產(chǎn)品,、形象型產(chǎn)品分類,，要通過產(chǎn)品組合的方式形成具體的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)套餐。既保障銷售的規(guī)模,，又保證企業(yè)的利潤空間,，不至于成為“搬運(yùn)工”的尷尬局面。

銷售區(qū)域要有針對性,。該指標(biāo)主要考慮的是因市場占有率和質(zhì)地容量的差異,，企業(yè)在不同的區(qū)域面臨著不同的市場狀況，為了強(qiáng)調(diào)企業(yè)資源配置的精準(zhǔn)性和有效性,，要結(jié)合市場的質(zhì)地分配不同的銷售任務(wù),。

第二步：當(dāng)月銷售任務(wù)指標(biāo)計劃值的確定

銷售任務(wù)往往都是根據(jù)企業(yè)年度營銷預(yù)算規(guī)劃來的，但在具體執(zhí)行的過程中,，企業(yè)計劃中心若要下達(dá)銷售計劃,，除了月度指標(biāo)計劃外，還將不得不考慮另外3個因素,。其一,，近3年內(nèi)歷史同期的銷售數(shù)據(jù)；其二,，行業(yè)的年度增長率,；其三，同行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的增長速度,。綜合這4個因素,，銷售計劃中心要形成一個客觀的評價，最終在月末形成一個初步的銷售計劃指標(biāo),。參考工具如表1所示,。

通過這些系數(shù)指標(biāo)的對比分析,，銷售計劃部在每個月末都要將該值確定，當(dāng)然參考系數(shù)部分要根據(jù)企業(yè)實際情況和行業(yè)特點作為參考,，及時調(diào)整,，然后進(jìn)行下一步操作。

第三步：銷售計劃的下達(dá)和認(rèn)同

前面已經(jīng)提到,，銷售計劃絕非是由上而下單線的下達(dá),，而是先由上而下下發(fā)到銷售單位，接著由下而上意見反饋,。此時有3個要點需要注意,。

第一，下屬大都會拼命反映任務(wù)量高,，此時領(lǐng)導(dǎo)要懂得權(quán)衡利弊,，客觀分析。

第二,，銷售計劃溝通過程中上司要同銷售人員仔細(xì)溝通,，協(xié)助他們分析市場現(xiàn)狀和客戶狀況，共同擬定可以完成的銷售任務(wù)值,。

第三,，要讓銷售人員簽署“軍令狀”，切忌采用口頭承諾的形式,。讓業(yè)務(wù)人員對銷售任務(wù)進(jìn)行背書,。

雙方確認(rèn)銷售任務(wù)后，該任務(wù)是通過業(yè)務(wù)人員和銷售經(jīng)理共同商議后決定的,，因此在執(zhí)行的過程中有很強(qiáng)的針對性和指導(dǎo)意義,，保證了數(shù)字的客觀和可執(zhí)行性。

第四步：銷售任務(wù)正式下達(dá)

銷售任務(wù)經(jīng)由上而下,，再由下而上兩個流程,，彼此都確認(rèn)后，形成正式銷售計劃指標(biāo)下發(fā)到銷售單位,。需要注意的是,，在銷售任務(wù)分解的過程中，產(chǎn)品品項要求盡量要分解到業(yè)務(wù)員身上,，保證銷售目標(biāo)的清晰。另外,，有兩個要點需要銷售經(jīng)理注意,。一是銷售任務(wù)要分解到人，二是銷售任務(wù)要分解到區(qū)域中每一個終端點,。當(dāng)然倘若公司有電子系統(tǒng)支撐,，也可以將品項任務(wù)分解到每一個終端零售網(wǎng)點中去,，若無該系統(tǒng)支撐，則至少區(qū)域的核心店要做有明確的品項指標(biāo)要求,。

第五步：銷售費(fèi)用的明確和資源的支持

銷售任務(wù)分解的同時,，緊隨其后需要解決的是與該銷售任務(wù)相對應(yīng)的銷售費(fèi)用。很多企業(yè)眼光緊盯在銷售指標(biāo)或銷售額上,，忽視銷售費(fèi)用任務(wù)的下達(dá),，該指標(biāo)倘若不明確，容易造成3個不利影響：首先,，為了完成銷售額指標(biāo),，而不得不投入大量的市場費(fèi)用支撐，使得公司利潤下降,；其次,，銷售費(fèi)可能控制較為死板，單純和銷量掛鉤,，這樣極易造成該培育的市場沒有培育,，該投入建設(shè)的市場得不到正常的發(fā)展機(jī)會，造成區(qū)域市場的疲軟乏力,；最后,，因該部分費(fèi)用由業(yè)務(wù)員掌控，造成不花白不花的結(jié)果,，使得銷售費(fèi)用重復(fù)性的投入,，未能發(fā)揮最大的價值。為了解決這3個問題,，筆者建議企業(yè)在銷售任務(wù)下達(dá)的同時,，也要將費(fèi)用指標(biāo)下達(dá)，并通知業(yè)務(wù)人員,，不宜采用單純的銷售比例配額的方式,。公司銷售總部和區(qū)域分公司之間，區(qū)域公司與業(yè)務(wù)員之間要有二級費(fèi)用指標(biāo)利用申請,、批復(fù),、核查的管控機(jī)制。這樣將能保證企業(yè)的銷售費(fèi)用投入點精準(zhǔn),，以最少的投入產(chǎn)生最大的效益,。

第六步：建立過程數(shù)據(jù)跟蹤和業(yè)務(wù)員述職督導(dǎo)機(jī)制

任務(wù)分解是整個銷售環(huán)節(jié)的一個關(guān)鍵點，要想使該關(guān)鍵點發(fā)揮應(yīng)有的作用,，不能只是采用月初下達(dá)任務(wù),，月末以結(jié)果評價的簡單管理方式，市場的機(jī)會只有一次,，因此,，筆者建議要確保分解后的銷售任務(wù)能有效落地,，在過程中的督導(dǎo)和把控也是至關(guān)重要的兩個環(huán)節(jié)。督導(dǎo)是為了指導(dǎo)下屬按照工作計劃實施,，對于有困難或者意料外的事情要及時聽取下屬匯報并給予指導(dǎo)性意見,，協(xié)助其完成已經(jīng)下達(dá)了的銷售任務(wù)。在此過程中有兩個重要控制機(jī)制,，一是業(yè)務(wù)員的日常行為管控機(jī)制,，二是周例會的業(yè)務(wù)員述職和經(jīng)理點評指導(dǎo)機(jī)制。業(yè)務(wù)人員日常行為管控機(jī)制包含業(yè)務(wù)人員的日計劃,、日行程安排,、日費(fèi)用支出、日客戶拜訪,、拜訪客戶信息反饋的機(jī)制和流程,。周例會述職和經(jīng)理點評指導(dǎo)既是為督促業(yè)務(wù)員努力拼搏，也為了實現(xiàn)團(tuán)隊共同成長的理念,，如遇到問題,，在團(tuán)隊的協(xié)助下，解決問題,，共同成長,。

第七步：月末總結(jié)考核，績效激勵

對于銷售人員來說月末是關(guān)口,，月末時,，有的焦慮異常，扼腕嘆息,；有的意氣風(fēng)發(fā),，盆滿缽溢，往往是冰火兩重天,。因此,，有效地制定切實可行的激勵政策和懲罰措施都是很有必要的，制定這個“游戲規(guī)則”,，那么獎罰將有理有據(jù),，實現(xiàn)管理上公平，但更重要的是事實上的激勵,，優(yōu)秀者更優(yōu)秀,，落后者得以督促提升。

上述銷售任務(wù)下達(dá)的七步曲,，完成了由銷售預(yù)測分析到銷售任務(wù)分解直至過程監(jiān)控督導(dǎo)和最終的任務(wù)考核的整個流程環(huán)節(jié),。當(dāng)然，銷售任務(wù)分解不過是整個銷售管控機(jī)制的一個重要環(huán)節(jié),，針對營銷管控體系而言,，仍有很多問題需要考慮。

如何制定公司的年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù),？

如何設(shè)定年度經(jīng)營計劃的目標(biāo),？

大多數(shù)企業(yè)會把銷售收入作為企業(yè)目標(biāo)，首先確定一個增長率,，根據(jù)去年的業(yè)績乘以增長率算出明年的目標(biāo),。但是從企業(yè)發(fā)展的角度來看，企業(yè)的年度目標(biāo)有4個不同的維度,，這4個維度就是保證企業(yè)長期發(fā)展的核心要素,。

一、

企業(yè)年度目標(biāo)的第一個維度是銷售收入,，銷售收入代表著企業(yè)的行業(yè)地位和影響力,。

企業(yè)年度目標(biāo)的第二個維度是企業(yè)盈利，也就是利潤率,。

國際企業(yè)發(fā)展到一定程度,，就會把盈利能力放到銷售收入之上，因為利潤體現(xiàn)了一家企業(yè)真正為股東創(chuàng)造的價值,。

企業(yè)年度目標(biāo)的第三個維度是人均利潤,。

人均利潤用來檢查企業(yè)的健康程度，它體現(xiàn)了企業(yè)的組織運(yùn)作效率,。我們常常發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)的銷售規(guī)模和銷售利潤可以通過人海戰(zhàn)術(shù)來實現(xiàn),，但是人均效率卻很低。

年度目標(biāo)的第四個維度就是衡量企業(yè)發(fā)展的整體價值,。對于上市公司來說就是市值,，而市值中80%~90%都是由品牌價值構(gòu)成，所以我們用品牌資產(chǎn)來衡量企業(yè)發(fā)展的整體價值,。

品牌資產(chǎn)代表了企業(yè)整體的價值,。很多企業(yè)表面上看，當(dāng)年的銷售增長了,，利潤也增長了,，但是會出現(xiàn)品牌被透支的現(xiàn)象，其實是通過大量的低價促銷來獲得增長,，但是降低了品牌在消費(fèi)者心目中的印象,。

所以我們在設(shè)立年度目標(biāo)的時候，應(yīng)該設(shè)立4個維度：銷售收入,、利潤,、人均利潤以及品牌資產(chǎn)。

二,、

不成熟的企業(yè),，往往會把銷售收入作為唯一的年度指標(biāo),。而成熟的企業(yè)會考慮得更全面。一個企業(yè)的年度目標(biāo)代表了企業(yè)對自己發(fā)展階段的概括,，即“生長收藏”,。

“生長收藏”是企業(yè)發(fā)展的基本規(guī)律。

一個事物要長久健康的發(fā)展,，必須要不斷的進(jìn)行春生,、夏長、秋收,、冬藏的過程,。一個企業(yè)要健康的發(fā)展，要不斷去經(jīng)歷充電放電的過程,，也就是消耗能量與補(bǔ)充能量,。一旦大量消耗而得不到補(bǔ)充，生命就會終止,。

所以企業(yè)設(shè)定年度目標(biāo),，增長率不是通過上一年推算，因為這不符合規(guī)律,，沒有事情可以無限制的增長下去,。

三、

企業(yè)應(yīng)該對“生長收藏”進(jìn)行戰(zhàn)略性布局,。

一般“生”的時期,，就是企業(yè)開始上很多新產(chǎn)品，探索新的營銷模式,，公司的產(chǎn)品初步得到客戶的好評,，這個時候就是企業(yè)釋放能量的開始，企業(yè)的年度增長率在20%~50%之間,。

接下來要進(jìn)入到企業(yè)的上漲期,，即“長”。

這時候銷售大幅度增長,，很多銷售目標(biāo)都超額完成,，員工的收入非常好。這個時候企業(yè)的增長率在50%~200%之間,。

第三個階段是“收”的階段,，這時候銷售仍然能增長，但已經(jīng)不輕松,，增長速度也在減弱,，單店的銷售量開始保持穩(wěn)定，代理商逐步冷淡。這個時候年度目標(biāo)設(shè)定的增長率在20%~50%之間,。

最后到“藏”的階段,，這個階段員工已經(jīng)無法拿到更多的提成和獎勵，積極性開始下降,，人員的流動率也變高,，客戶的滿意度也在進(jìn)一步降低，年度增長率一般在20%以下,。

四、

如果把企業(yè)運(yùn)營比作車輛行駛,。剛開始行駛時,，每踩一次油門，汽車就會及時響應(yīng),，速度也會增加,，但如果加速到一定速度時再踩油門，速度的增長并不會很快,，但行駛依舊很穩(wěn)定,，當(dāng)?shù)竭_(dá)了一定極限，還繼續(xù)踩油門,，汽車就會出現(xiàn)噪音,，甚至搖晃，此時就必須減速,。

企業(yè)的發(fā)展其實也一樣,，需要“生長收藏”。

因為只生長,，企業(yè)就會出問題,。當(dāng)企業(yè)開始出現(xiàn)各方面的問題，比如業(yè)績難以達(dá)成,，庫存量增多,，經(jīng)銷商盈利能力降低，員工收入不穩(wěn)定,，流動性增高,，這些現(xiàn)象都在暗示企業(yè)要進(jìn)入收藏期，把精力主要投入在人才以及流程建設(shè)管理上,。只有進(jìn)入了收藏期,，才能進(jìn)入到下一個的增長期。

企業(yè)在確定年度目標(biāo)時,，主要是基于事物發(fā)展的基本規(guī)律,，并不是出現(xiàn)問題，才被迫進(jìn)行收藏，而是在相應(yīng)的時期主動收藏,，才能保證企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展,。

中國企業(yè)在品牌管理方面經(jīng)驗不足，大多數(shù)企業(yè)往往依賴于某一個單獨的產(chǎn)品或者是品牌,，這就導(dǎo)致我們被迫在設(shè)定目標(biāo)的時候區(qū)分“生長收藏”,。當(dāng)組織能力不夠時，預(yù)測還會有偏差,，收藏期永遠(yuǎn)過短,，生長期永遠(yuǎn)過長。

如果一個企業(yè)有很多品牌,，那就相當(dāng)于這個企業(yè)不僅只有一輛車,，而是一個車隊。我可以將公司的很多產(chǎn)品以及品牌的銷售相加,，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定增長,。對于公司來說，也就不存在“生長收藏”階段,。就像寶潔公司,，他的全年銷售目標(biāo)是由很多品牌很多國家支撐的，整個公司的銷售就會處于一個比較穩(wěn)定的狀態(tài),。

制定年度目標(biāo)的第一步就是要判斷公司現(xiàn)在進(jìn)入到哪一個發(fā)展階段,，每一個發(fā)展階段對應(yīng)一個目標(biāo)增長率的范圍。

有些企業(yè)會問,，如果測算出增長率在30%,，在收藏期我就一定要把目標(biāo)定到20%以下嗎？從戰(zhàn)術(shù)上來講,，目標(biāo)是對未來的一個預(yù)測,，但是最重要的是從戰(zhàn)略上，目標(biāo)確定了企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏,。在實際執(zhí)行完成后,，如果目標(biāo)超出了設(shè)定也沒有關(guān)系，但是在設(shè)定的時候,，就需要確定階段,。當(dāng)你的企業(yè)處于收藏時期，就不能設(shè)定生長時期的目標(biāo),，因為那個時候企業(yè)的能力還不夠,，繼續(xù)加速度的話會導(dǎo)致企業(yè)崩潰。目標(biāo)設(shè)定最重要的出發(fā)點是基于規(guī)律,。

五,、

在不同的階段如何去選擇年度目標(biāo)的4個維度,？

“生”的階段第一目標(biāo)就是利潤目標(biāo)，“長”的階段第一目標(biāo)是銷售收入,，“收”的階段第一目標(biāo)是品牌資產(chǎn),，“藏”的階段第一目標(biāo)是人均利潤。

每個階段的重心是不一樣的,?！吧钡碾A段開始推出產(chǎn)品時供不應(yīng)求，一般情況下利潤率就比較高,；“長”的階段規(guī)模上來了,，銷售收入也就跟著上來了；“收”的階段影響力產(chǎn)生了,，品牌資產(chǎn)也就得到增加,；“藏”的階段銷售規(guī)模增長困難，利潤也很難增長,，可以通過內(nèi)部管理提升人均利潤。

年度目標(biāo)的思考不是基于本年度來思考的,，而是站在一個相對比較長的歷史階段,，根據(jù)事物發(fā)展的規(guī)律進(jìn)行確定。

中國很多企業(yè)本來發(fā)展?fàn)顟B(tài)都非常好,，但是突然就遇到問題,，破產(chǎn)了。如果深入研究,，就會發(fā)現(xiàn)他們沒有按照規(guī)律來規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展,，最終這臺車就報廢了。

比如李寧在高速增長下一直踩油門,，最后出現(xiàn)了嚴(yán)重的組織問題,，企業(yè)就面臨著非常大的風(fēng)險，出現(xiàn)了倒退,。

我們每個人在生活中,，也不能一味追求速度，這樣會導(dǎo)致磨損,，就會出現(xiàn)問題,。可能一天兩天看不出來,，但三年五年就能發(fā)現(xiàn)了,。有時我們從戰(zhàn)術(shù)上進(jìn)行推理是對的，但從戰(zhàn)略的角度,，可能就不合理,。

比如你工作熬了兩天的夜，然后你測了一下血壓，發(fā)現(xiàn)很正常,，你就認(rèn)為自己身體沒有問題,，但時間長了問題就會顯現(xiàn)。

所以企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)的時候,。不要基于市場能夠做到多少,，就加起來確定一個目標(biāo)，這是站在戰(zhàn)術(shù)的角度,。企業(yè)需要從戰(zhàn)略的角度考慮企業(yè)的發(fā)展階段,。

如何把一個大的銷售任務(wù)分解成小目標(biāo)？

我國有句古語,，說“不積小流,，無以成江河；不積跬步,，無以至千里”,。這句話對于實現(xiàn)長遠(yuǎn)的目標(biāo)而言，有非常值得借鑒的意義,。通常來講,，長遠(yuǎn)的目標(biāo)過大，在實現(xiàn)過程中,，如果把大目標(biāo)分解成若干個具體的小目標(biāo),，然后不斷地去實現(xiàn)小目標(biāo)，那么最終的大目標(biāo)也就可以實現(xiàn)了,。如果心里總是想著大目標(biāo),，眼睛總是盯著大目標(biāo)，長時間下來,，就會使你感到很疲倦,，繼而產(chǎn)生懈怠心理，甚至可能會認(rèn)為沒有成功的希望而放棄自己的追求,。如果能將一個大目標(biāo)分解成很多個具體的小目標(biāo),，分階段地逐一實現(xiàn)，你就可以嘗到成功的喜悅,，繼而產(chǎn)生更大的動力去實現(xiàn)下一階段的目標(biāo),。

火箭飛向月球需要一定的速度?？茖W(xué)家們經(jīng)過精密的計算得出結(jié)論：火箭的自重至少要達(dá)到100萬噸,，才能達(dá)到需要的速度。而如此笨重的龐然大物無論如何也是無法飛上天空的,。因此,，在很長一段時間里,，科學(xué)界都一致認(rèn)為：火箭根本不可能被送上月球。

直到有人提出“分級火箭”的思路,，問題才逐步得到解決,。將火箭分成若干級，當(dāng)?shù)谝患墝⑵渌壦统龃髿鈱訒r便自行脫落以減輕重量,，這樣火箭的其他部分就能輕松地逼近月球了,。

對目標(biāo)而言，如果學(xué)會把目標(biāo)分解開來,，化整為零,，變成一個個容易實現(xiàn)的小目標(biāo)，然后逐步實現(xiàn),，不失為一個實現(xiàn)終極目標(biāo)的有效方法,。所以，你不妨把你猶如大火箭似的宏大目標(biāo)進(jìn)行有效地分解,，分段分時實現(xiàn),，不是容易得多嗎?不能一飛沖天就循序漸進(jìn)。很多時候,，我們之所以感到困難不可逾越,，成功無法企及，正是因為覺得目標(biāo)離自己太過遙遠(yuǎn)而產(chǎn)生畏懼感,。

積土成山，積沙成塔,，積水成淵,，積小勝為大勝，積小目標(biāo)為大目標(biāo)!一個熱氣球探險專家計劃從倫敦飛往巴黎,。他對自己此次航空計劃做了以下的分解,。第一，希望自己能順利地抵達(dá)巴黎,。第二,，能在法國著陸就很不錯了。第三,，其實只要不掉到英吉利海峽里,，就心滿意足了。

其實,，成功人士永遠(yuǎn)都有一個明確的長遠(yuǎn)目標(biāo),，為了更好地實現(xiàn)它，他們會把長遠(yuǎn)目標(biāo)分解成階段性的短期目標(biāo),，然后非常詳細(xì)地規(guī)劃自己的行動,，把目標(biāo)做成詳細(xì)的計劃,。如果將最后的終極目標(biāo)分解成具體的小目標(biāo)，逐一實現(xiàn),，你將可以嘗到成功的喜悅,。

1984年，在東京國際馬拉松邀請賽上,，一位名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了冠軍,。當(dāng)記者問他取勝的法寶時，他只說了“憑智慧戰(zhàn)勝對手”這么一句話,。

兩年后,，在意大利國際馬拉松邀請賽上，山田本一又一次奪冠,。這次記者請他談經(jīng)驗,，他又用了相同的一句話回答記者。許多人對此迷惑不解,。

10年后,，山田本一在自傳中解開了這個謎。他說：“每次比賽前,，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)看一遍,，并畫下沿途中比較醒目的標(biāo)志，比如第一個標(biāo)志是銀行,，第二個標(biāo)志是紅房子……這樣一直畫到賽程終點,。比賽開始后，我先以百米沖刺的速度奮力向第一個目標(biāo)沖去,，等到達(dá)第一個目標(biāo)后,，我又以同樣的速度向第二個目標(biāo)沖去。四十多公里的賽程,，就被我分成這么幾個小目標(biāo)輕松完成了,。最初，我并不懂這個道理,，我把目標(biāo)定在40公里外的終點線上,，結(jié)果我跑到十幾公里就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了,?！?/p>

有些人常妄想自己能一步登天，常做白日夢,，想一夕成名,，一下子便成為一個億萬富翁。實際上,，這是不可能的!一是由于你的能力不夠,，二是由于成功必須經(jīng)過長久磨煉,。因此，真正的成功者善于化整為零,，從大處著眼,，從小處著手。

許多人做事之所以會半途而廢,，并不是因為難度高,，而是因為他認(rèn)為現(xiàn)實距離夢想太遠(yuǎn)，正是這種心理上的因素導(dǎo)致了失敗,。若把長距離分解成若干個短距離,，逐一跨越它，就會輕松許多,，而目標(biāo)具體化可以讓你清楚當(dāng)前該做什么,，怎樣才能做得更好。

有人說,，我長大以后要做一個偉人,，這個目標(biāo)太不具體了。就像我們小時候?qū)懽魑?，題目是將來長大做什么,，有的同學(xué)說：“我長大了要做總統(tǒng)?！边@個目標(biāo)就有點太不具體了,，太籠統(tǒng)了。目標(biāo)必須具體,，比如你想把英文學(xué)好,，那么你就訂一個目標(biāo)，比如每天一定要背十個單詞,、一篇文章，要求自己在一年之內(nèi)能看懂英文書報,，由于你定的目標(biāo)很具體,，并能按部就班去做，目標(biāo)就容易達(dá)到,。

山田是一位擁有出色業(yè)績的推銷員,，可是他一直都希望能躋身公司業(yè)績排行榜的前幾名。不過這只是他的一個愿望,，一直放在心里,，并沒有真正去爭取過。直到三年后的某天,，他讀到了一句話：“如果讓愿望更加明確,，就會有實現(xiàn)的一天,。”

于是,，他當(dāng)晚就開始設(shè)定自己期望的總業(yè)績,，然后再逐漸增加，這里提高5％,，那里提高10％,，結(jié)果顧客增加了20％，甚至更多,。這激發(fā)了山田的斗志,，從此他不論什么情況、什么交易,，都會設(shè)立一個明確的數(shù)字作為目標(biāo),，并總能在一兩個月內(nèi)完成。

“我覺得,，目標(biāo)越是明確,，越感到自己對達(dá)到目標(biāo)有股強(qiáng)烈的自信與決心?！鄙教镎f,。他的計劃里還包括想得到的地位、想得到的收入,、想具有的能力等,。然后，他把所有的客戶拜訪資料都記錄得十分詳盡,，并且在相關(guān)的業(yè)界知識方面努力累積,。終于在第一年的年末，山田的業(yè)績創(chuàng)造了空前的記錄,，提升了好幾個百分點,。

山田自己得出了一個結(jié)論：“以前，我不是不曾考慮過要擴(kuò)展業(yè)績,、提升自己的工作成就,。但是因為我從來只是想想而已，沒有付諸行動,，當(dāng)然所有的愿望都落空了,。自從我明確設(shè)立了目標(biāo)，以及為了確實實現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定具體的數(shù)字和期限后,，我才真正感覺到一股強(qiáng)大的動力正在鞭策我去達(dá)成它,。”

在日常生活,、工作中,，我們都會有自己長遠(yuǎn)的目標(biāo),，而長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵在于把長遠(yuǎn)目標(biāo)進(jìn)行分解，將其細(xì)小化,、具體化,。