一般來說，常見的激勵方式有限制性股權(quán),、股權(quán)期權(quán)、員工持股計劃,、間接持股等方式。

一、限制性股權(quán),，是公司以特定價格授予激勵對象一定數(shù)量的本公司股權(quán),；限制性股權(quán)會設定鎖定期，在激勵對象達到預先設定的考核指標后,，方可按照約定的期限和比例將股權(quán)進行解鎖,。

二、股權(quán)期權(quán),，是公司賦予激勵對象購買本公司股權(quán)的選擇權(quán),，激勵對象可以在未來某個時間內(nèi)以預先約定的價格購買公司一定數(shù)量的股權(quán)，激勵對象也可以放棄購買股權(quán)的權(quán)利,，但股權(quán)期權(quán)本身不可進行轉(zhuǎn)讓,、質(zhì)押等處分。

三,、員工持股計劃,，是指上市公司、新三板掛牌公司根據(jù)員工意愿,，通過合法方式使員工獲得本公司股票并長期持有,，股份權(quán)益按約定分配給員工的制度安排。公司可以自行管理本公司的員工持股計劃,，也可以將本公司員工持股計劃委托給下列具有資產(chǎn)管理資質(zhì)的機構(gòu)管理：信托公司、保險資產(chǎn)管理公司,、證券公司,、基金管理公司、其它符合條件的資產(chǎn)管理機構(gòu),。

四,、間接持股，是指公司通過持股平臺（一般為有限合伙企業(yè)）或控股股東（非自然人股東）,，使激勵對象直接持有持股平臺或控股股東的股權(quán)/股份/合伙企業(yè)財產(chǎn)份額,，從而間接持有公司的股權(quán)。

股權(quán)激勵的優(yōu)缺點都是從企業(yè)的角度出發(fā)的,，老板愿意給員工分股份是老板的胸懷和格局,能夠運用科學,、合理、公平的方法分才是老板真正的智慧,，企業(yè)在發(fā)展的過程中,，每個時期都有相應的股權(quán)激勵方法，股權(quán)激勵的優(yōu)點大概有以下幾點：

1,、創(chuàng)造企業(yè)的利益共同體

企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的,。所有者注重企業(yè)的長遠發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者，他更關(guān)心的是在職期間的工作業(yè)績和個人收益,。二者價值取向的不同必然導致雙方在企業(yè)運營管理中行為方式的不同,，且往往會發(fā)生員工為個人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實施股權(quán)激勵的結(jié)果是企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東,，其個人利益與公司利益趨于一致,，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體,。

2,、業(yè)績激勵

實施股權(quán)激勵后，企業(yè)的管理者和技術(shù)人員成為公司股東,，具有分享企業(yè)利潤的權(quán)力,。經(jīng)營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰，這種預期的收益或損失具有一種導向作用,，它會大大提高管理人員,、技術(shù)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性,。

員工成為公司股東后,，能夠分享高風險經(jīng)營帶來的高收益,有利于刺激其潛力的發(fā)揮。這就會促使經(jīng)營者大膽進行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,，采用各種新技術(shù)降低成本,，從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和核心競爭能力。

3,、有利于經(jīng)營者關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展,，減少短期行為

傳統(tǒng)的激勵方式如年度獎金等對經(jīng)理人員的考核主要集中在短期財務數(shù)據(jù)，而短期財務數(shù)據(jù)無法反映長期投資的收益,，因而采用這些激勵方式無疑會影響重視長期投資經(jīng)理人的收益,，這客觀上刺激了經(jīng)營決策者的短期行為，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展,。引入股權(quán)激勵后,，對公司業(yè)績的考核不但關(guān)注本年度的財務數(shù)據(jù)，而且更關(guān)注公司將來的價值創(chuàng)造能力,。

4,、留住人才、吸引人才

在非上市公司實施股權(quán)激勵計劃,，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才,。實施股權(quán)激勵機制一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益，增強員工的歸屬感和認同,。在不同的激勵方式中,，工資主要根據(jù)經(jīng)理人的資歷條件和公司情況,、目標業(yè)績預先確定，在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定,，與公司的目標業(yè)績的關(guān)系非常密切,。獎金一般以超目標業(yè)績的考核來確定經(jīng)理人該部分的收入，因此與公司的短期業(yè)績表現(xiàn)關(guān)系密切,，但與公司的長期價值關(guān)系不明顯,。任何東西都有兩面性的，既然有它好的地方,，肯定也有不足的地方,，其缺點主要是以下幾點：

1. 搭便車

有兩種可能，一種是故意而為之,，一種是無能為力被動出現(xiàn),。

第一種，我們一般稱之為“小股東不干活”,，也就是說,，有些員工成為合伙人之后，其工作動力不但沒有增加,，反而減弱了,。一般出現(xiàn)這種情況的，是因為股權(quán)激勵時兩個要素出現(xiàn)了問題,，一個是激勵的股權(quán)數(shù)量,、一個是股權(quán)激勵的考核條件。

當激勵的數(shù)量太多的時候,，其合伙收益（股權(quán)分紅,、股本增值等）占比太大，其工作收入（作為員工身份的收益-工資獎金等）被一定程度的忽視,。這個時候,，努力干與悠閑著干對其收入的影響大幅變小,，很容易就造成“小股東不干活”的情況,。

還有一種是考核條件設置太低，并且采用的是固定的股權(quán)激勵模式而非動態(tài)的股權(quán)激勵模式,。

對于數(shù)量的問題,，首先，我們要對企業(yè)的經(jīng)營進行預測,，如未來的營收狀況,、利潤狀況等，同時對可分配利潤進行預測或約定,，然后預測出股權(quán)激勵時被激勵對象的股權(quán)收益,。其次把激勵對象的未來股權(quán)收益與整體收益（工資獎金+股權(quán)收益）進行比較,，看其占比情況是否合適，一般情況下,，我們建議在20%左右比較合適,，當然，這個還得跟企業(yè)的具體情況進行判斷,。

對于考核的問題,，還是要跟其工作內(nèi)容進行對比，不同的完成率適用不同的分紅比例,，并且成立股權(quán)激勵考核小組,，對股權(quán)激勵中的考核問題進行總結(jié)調(diào)整。

對于搭便車的第二種可能,，就是被動出現(xiàn)的：股權(quán)激勵對象的努力程度不足以影響公司整體的,、長遠的盈利能力。換句話說,，哪怕他再努力,，對公司影響不大。如果確實出現(xiàn)了這種情況,，就要考慮你是不是給錯了人,！

2. 道德風險

這里說的道德風險，就是股權(quán)激勵對象通過短期的業(yè)績提升,，拉高短期的股價（非上市公司也可以做出股價）,，因其行權(quán)的價格相對較低，那么在行權(quán)完畢后就可以高價出手,，獲得更高收益,。人都是自私的，這是人性,，所有的管理,，都要基于人性為前提的。而道德不能要求別人,，只能要求自己,。所以，我們就通過合理的設計去規(guī)避這些缺點,。

對于上市公司來說,，相關(guān)的行政法規(guī)較多，可操作性較低,，就不多說了,。在上市帶來高回報的同時，也要承擔相應的高風險,，特別是對于掛牌新三板的,，不要說高管了,，老板套現(xiàn)走人的不也很多嘛！

那么對于非上市公司,，股權(quán)激勵的操作空間大,，設計空間足，今年也出臺了一些政策鼓勵民營企業(yè)做股權(quán)激勵,。

3. 利益錯位

合伙人制的目的就是使大家的利益趨向一致,、與公司的利益趨向一致。事無絕對,，人無完人,。不同的人，性格不同,，能力不同,，工作內(nèi)容也有差異，承擔的責任也不一樣,，這些因素,，都會使大家的利益產(chǎn)生錯位。比如,，高管或員工把資源握在自己手里,，一人離開，客戶跑單,。這是給別人打工的人常干的事,。但如果成為了合伙人、成為了股東,，經(jīng)過一段時間的參與,，類似事情的發(fā)生幾率是可以減小的。

特別是股權(quán)激勵對象,，其離開企業(yè)的成本會比員工更高,，基于人性趨利避害的特點，可以大大降低核心員工的離職率,。人才是企業(yè)最核心的資源,，有人在，就有更多利益在,。

對于個別的事例,，不可否認,，還是存在不少的,。哪怕是創(chuàng)始團隊之間，也會發(fā)生利益錯位,，但合伙人制的利益錯位一定是比雇傭制的利益錯位更小的,！所以說,，這個坑，主要是提醒你,，股權(quán)激勵不是萬能的,、完美的。用好了,，可以解決很多問題,，這個毋庸置疑。

4. 吸引力大打折扣

走下坡路的企業(yè)股權(quán)激勵好做嗎,？虧損企業(yè)的股權(quán)值錢嗎,？這是很現(xiàn)實的問題。想通過股權(quán)激勵,、合伙人制扭虧為盈,，不是沒辦法，但是很困難,！

（1）受大環(huán)境影響,，行業(yè)整體下滑，甚至已是夕陽行業(yè),，比如軟盤（90后可能不知道這是什么）,，軟盤的生產(chǎn)企業(yè)或供應商，已經(jīng)不存在或已經(jīng)轉(zhuǎn)型了,。

（2）行業(yè)沒有問題,，公司自身產(chǎn)品或團隊成員出現(xiàn)了某些問題，導致公司出現(xiàn)了下滑,。

兩種類型,，解決方案上也有些差異。但總的思路是——少虧即盈,。

5. 與公司戰(zhàn)略不一致

合伙人趨利而來,，如果某一時間段公司為了長遠的發(fā)展而選擇“戰(zhàn)略性虧損”，可能會出現(xiàn)不一致的情況,。降低成本比提升品質(zhì)更容易做到,，合伙人可能會選擇前者。這就是合伙人的短視行為,。

尋找合伙人之前,、納入股權(quán)激勵對象之前，最重要的一個工作就是,，制定篩選標準,。比如期權(quán)激勵的等待期，雖然大家比較容易理解的是設定考核條件,，但這個考核條件里面不僅僅是業(yè)績,，還有綜合考評,，也就是說，除了能力,，激勵對象的理念,、價值觀等也非常重要，要跟創(chuàng)始團隊保持一致,。

關(guān)于“股權(quán)激勵方式及優(yōu)缺點”的全部介紹就到這里了,，所以股權(quán)激勵不僅僅具有優(yōu)點也是有不少缺點的，在進行股權(quán)激勵的過程中,，要把控好,，不要讓風險高于利益。

當然,，在實際操作中,，要想達到股權(quán)激勵的效果，也需要企業(yè)有相對完善的績效,、薪酬體系來支撐,，否則，股權(quán)激勵就成了無本之木,，失去了激勵效果,。