一般來說,，常見的激勵方式有限制性股權(quán),、股權(quán)期權(quán),、員工持股計劃、間接持股等方式,。

一,、限制性股權(quán)，是公司以特定價格授予激勵對象一定數(shù)量的本公司股權(quán),；限制性股權(quán)會設(shè)定鎖定期,，在激勵對象達到預(yù)先設(shè)定的考核指標(biāo)后，方可按照約定的期限和比例將股權(quán)進行解鎖,。

二,、股權(quán)期權(quán)，是公司賦予激勵對象購買本公司股權(quán)的選擇權(quán),，激勵對象可以在未來某個時間內(nèi)以預(yù)先約定的價格購買公司一定數(shù)量的股權(quán),，激勵對象也可以放棄購買股權(quán)的權(quán)利，但股權(quán)期權(quán)本身不可進行轉(zhuǎn)讓,、質(zhì)押等處分。

三,、員工持股計劃,，是指上市公司、新三板掛牌公司根據(jù)員工意愿,，通過合法方式使員工獲得本公司股票并長期持有,，股份權(quán)益按約定分配給員工的制度安排。公司可以自行管理本公司的員工持股計劃,，也可以將本公司員工持股計劃委托給下列具有資產(chǎn)管理資質(zhì)的機構(gòu)管理：信托公司,、保險資產(chǎn)管理公司、證券公司,、基金管理公司,、其它符合條件的資產(chǎn)管理機構(gòu)。

四,、間接持股,，是指公司通過持股平臺（一般為有限合伙企業(yè)）或控股股東（非自然人股東），使激勵對象直接持有持股平臺或控股股東的股權(quán)/股份/合伙企業(yè)財產(chǎn)份額,，從而間接持有公司的股權(quán),。

股權(quán)激勵的優(yōu)缺點都是從企業(yè)的角度出發(fā)的，老板愿意給員工分股份是老板的胸懷和格局,能夠運用科學(xué),、合理,、公平的方法分才是老板真正的智慧，企業(yè)在發(fā)展的過程中,，每個時期都有相應(yīng)的股權(quán)激勵方法,，股權(quán)激勵的優(yōu)點大概有以下幾點：

1,、創(chuàng)造企業(yè)的利益共同體

企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長遠發(fā)展和投資收益,，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者,，他更關(guān)心的是在職期間的工作業(yè)績和個人收益。二者價值取向的不同必然導(dǎo)致雙方在企業(yè)運營管理中行為方式的不同,，且往往會發(fā)生員工為個人利益而損害企業(yè)整體利益的行為,。實施股權(quán)激勵的結(jié)果是企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，其個人利益與公司利益趨于一致,，因此有效弱化了二者之間的矛盾,，從而形成企業(yè)利益的共同體。

2,、業(yè)績激勵

實施股權(quán)激勵后,，企業(yè)的管理者和技術(shù)人員成為公司股東，具有分享企業(yè)利潤的權(quán)力,。經(jīng)營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰,，這種預(yù)期的收益或損失具有一種導(dǎo)向作用，它會大大提高管理人員,、技術(shù)人員的積極性,、主動性和創(chuàng)造性。

員工成為公司股東后,，能夠分享高風(fēng)險經(jīng)營帶來的高收益,有利于刺激其潛力的發(fā)揮,。這就會促使經(jīng)營者大膽進行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，采用各種新技術(shù)降低成本,，從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和核心競爭能力,。

3、有利于經(jīng)營者關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展,，減少短期行為

傳統(tǒng)的激勵方式如年度獎金等對經(jīng)理人員的考核主要集中在短期財務(wù)數(shù)據(jù),，而短期財務(wù)數(shù)據(jù)無法反映長期投資的收益，因而采用這些激勵方式無疑會影響重視長期投資經(jīng)理人的收益,，這客觀上刺激了經(jīng)營決策者的短期行為,，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。引入股權(quán)激勵后,，對公司業(yè)績的考核不但關(guān)注本年度的財務(wù)數(shù)據(jù),，而且更關(guān)注公司將來的價值創(chuàng)造能力。

4,、留住人才,、吸引人才

在非上市公司實施股權(quán)激勵計劃，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才。實施股權(quán)激勵機制一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益,，增強員工的歸屬感和認(rèn)同,。在不同的激勵方式中，工資主要根據(jù)經(jīng)理人的資歷條件和公司情況,、目標(biāo)業(yè)績預(yù)先確定,，在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，與公司的目標(biāo)業(yè)績的關(guān)系非常密切,。獎金一般以超目標(biāo)業(yè)績的考核來確定經(jīng)理人該部分的收入,，因此與公司的短期業(yè)績表現(xiàn)關(guān)系密切，但與公司的長期價值關(guān)系不明顯,。任何東西都有兩面性的,，既然有它好的地方，肯定也有不足的地方,，其缺點主要是以下幾點：

1. 搭便車

有兩種可能,，一種是故意而為之，一種是無能為力被動出現(xiàn),。

第一種,，我們一般稱之為“小股東不干活”，也就是說,，有些員工成為合伙人之后,，其工作動力不但沒有增加，反而減弱了,。一般出現(xiàn)這種情況的，是因為股權(quán)激勵時兩個要素出現(xiàn)了問題,，一個是激勵的股權(quán)數(shù)量,、一個是股權(quán)激勵的考核條件。

當(dāng)激勵的數(shù)量太多的時候,，其合伙收益（股權(quán)分紅,、股本增值等）占比太大，其工作收入（作為員工身份的收益-工資獎金等）被一定程度的忽視,。這個時候,，努力干與悠閑著干對其收入的影響大幅變小，很容易就造成“小股東不干活”的情況,。

還有一種是考核條件設(shè)置太低,，并且采用的是固定的股權(quán)激勵模式而非動態(tài)的股權(quán)激勵模式。

對于數(shù)量的問題,，首先,，我們要對企業(yè)的經(jīng)營進行預(yù)測，如未來的營收狀況,、利潤狀況等,，同時對可分配利潤進行預(yù)測或約定,，然后預(yù)測出股權(quán)激勵時被激勵對象的股權(quán)收益。其次把激勵對象的未來股權(quán)收益與整體收益（工資獎金+股權(quán)收益）進行比較,，看其占比情況是否合適,，一般情況下，我們建議在20%左右比較合適,，當(dāng)然,，這個還得跟企業(yè)的具體情況進行判斷。

對于考核的問題,，還是要跟其工作內(nèi)容進行對比,，不同的完成率適用不同的分紅比例，并且成立股權(quán)激勵考核小組,，對股權(quán)激勵中的考核問題進行總結(jié)調(diào)整,。

對于搭便車的第二種可能，就是被動出現(xiàn)的：股權(quán)激勵對象的努力程度不足以影響公司整體的,、長遠的盈利能力,。換句話說，哪怕他再努力,，對公司影響不大,。如果確實出現(xiàn)了這種情況，就要考慮你是不是給錯了人,！

2. 道德風(fēng)險

這里說的道德風(fēng)險,，就是股權(quán)激勵對象通過短期的業(yè)績提升，拉高短期的股價（非上市公司也可以做出股價）,，因其行權(quán)的價格相對較低,，那么在行權(quán)完畢后就可以高價出手，獲得更高收益,。人都是自私的,，這是人性，所有的管理,，都要基于人性為前提的,。而道德不能要求別人，只能要求自己,。所以,，我們就通過合理的設(shè)計去規(guī)避這些缺點。

對于上市公司來說,，相關(guān)的行政法規(guī)較多,，可操作性較低，就不多說了。在上市帶來高回報的同時,，也要承擔(dān)相應(yīng)的高風(fēng)險,，特別是對于掛牌新三板的，不要說高管了,，老板套現(xiàn)走人的不也很多嘛,！

那么對于非上市公司，股權(quán)激勵的操作空間大,，設(shè)計空間足,，今年也出臺了一些政策鼓勵民營企業(yè)做股權(quán)激勵。

3. 利益錯位

合伙人制的目的就是使大家的利益趨向一致,、與公司的利益趨向一致,。事無絕對，人無完人,。不同的人,，性格不同，能力不同,，工作內(nèi)容也有差異,，承擔(dān)的責(zé)任也不一樣，這些因素,，都會使大家的利益產(chǎn)生錯位,。比如，高管或員工把資源握在自己手里,，一人離開,，客戶跑單。這是給別人打工的人常干的事,。但如果成為了合伙人,、成為了股東，經(jīng)過一段時間的參與,，類似事情的發(fā)生幾率是可以減小的。

特別是股權(quán)激勵對象,，其離開企業(yè)的成本會比員工更高,，基于人性趨利避害的特點，可以大大降低核心員工的離職率,。人才是企業(yè)最核心的資源,，有人在，就有更多利益在,。

對于個別的事例,，不可否認(rèn)，還是存在不少的。哪怕是創(chuàng)始團隊之間,，也會發(fā)生利益錯位,，但合伙人制的利益錯位一定是比雇傭制的利益錯位更小的！所以說,，這個坑,，主要是提醒你，股權(quán)激勵不是萬能的,、完美的,。用好了，可以解決很多問題,，這個毋庸置疑,。

4. 吸引力大打折扣

走下坡路的企業(yè)股權(quán)激勵好做嗎？虧損企業(yè)的股權(quán)值錢嗎,？這是很現(xiàn)實的問題,。想通過股權(quán)激勵、合伙人制扭虧為盈,，不是沒辦法,，但是很困難！

（1）受大環(huán)境影響,，行業(yè)整體下滑,，甚至已是夕陽行業(yè)，比如軟盤（90后可能不知道這是什么）,，軟盤的生產(chǎn)企業(yè)或供應(yīng)商,，已經(jīng)不存在或已經(jīng)轉(zhuǎn)型了。

（2）行業(yè)沒有問題,，公司自身產(chǎn)品或團隊成員出現(xiàn)了某些問題,，導(dǎo)致公司出現(xiàn)了下滑。

兩種類型,，解決方案上也有些差異,。但總的思路是——少虧即盈。

5. 與公司戰(zhàn)略不一致

合伙人趨利而來,，如果某一時間段公司為了長遠的發(fā)展而選擇“戰(zhàn)略性虧損”,，可能會出現(xiàn)不一致的情況。降低成本比提升品質(zhì)更容易做到,，合伙人可能會選擇前者,。這就是合伙人的短視行為。

尋找合伙人之前,、納入股權(quán)激勵對象之前,，最重要的一個工作就是,，制定篩選標(biāo)準(zhǔn)。比如期權(quán)激勵的等待期,，雖然大家比較容易理解的是設(shè)定考核條件,，但這個考核條件里面不僅僅是業(yè)績，還有綜合考評,，也就是說,，除了能力，激勵對象的理念,、價值觀等也非常重要,，要跟創(chuàng)始團隊保持一致。

關(guān)于“股權(quán)激勵方式及優(yōu)缺點”的全部介紹就到這里了,，所以股權(quán)激勵不僅僅具有優(yōu)點也是有不少缺點的,，在進行股權(quán)激勵的過程中，要把控好,，不要讓風(fēng)險高于利益,。

當(dāng)然，在實際操作中,，要想達到股權(quán)激勵的效果,，也需要企業(yè)有相對完善的績效、薪酬體系來支撐,，否則,，股權(quán)激勵就成了無本之木，失去了激勵效果,。