組織績效激勵包括,？

1、精神激勵,，即內在激勵,，是指無形的精神激勵，包括對員工工作績效的認可,、公平,、開放的晉升制度，提供學習和發(fā)展,，進一步提高自己的機會,，實施靈活多樣的靈活工作時間制度，制定適合每個人特點的職業(yè)發(fā)展道路,。

2,、授權激勵。授權下屬,，讓他們有被重視的感覺,，形成壓力和動力。

3,、榮譽激勵,。是一種終極的激勵手段，主要是將工作成績與與晉級,、提升,、選模范、評先進聯系起來,，以一定的形式或名義進行校準,。主要方法是表揚、獎勵,、經驗介紹等,。

4、工作激勵,。是指通過分配適當的工作來滿足員工自我實現和尊重的需要,，從而激發(fā)員工內心的工作熱情的方法。

5,、薪酬激勵,。企業(yè)利用薪酬的刺激,，使員工采取積極行為，努力實現目標,，從而提高勞動生產率的做法,，對企業(yè)競爭力影響很大。

6,、晉升激勵,。通過晉升激勵員工，提高工作積極性,。晉升是指員工從低級職位上升到高級職位的過程,。

組織績效包括哪些內容？

組織績效是指組織在某一時期內組織任務完成的數量,、質量,、效率及贏利情況。

組織的整體績效首先是從每一個員工的個體績效中體現出來的,，通過行為實施過程轉化為部門或團隊的工作結果,，最終形成整體組織的產出——組織績效。

第一,， 組織績效,。組織績效是組織最終經營管理的結果，是衡量一個組織經營狀況的重要標志之一,。

第二,， 部門/團隊績效。部門/團隊績效是指有兩個獲兩個以上具備互補知識,、技能和共同目標的人在具體的,、可衡量的業(yè)績目標指引下共同實現的工作結果。如果忽視了部門/團隊績效的關注,，就可能使員工只注重個人績效有關的工作,，而忽視對部門/團隊績效和組織績效承擔的責任，最終削弱了整個部門和組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力,。

第三,， 個人績效。個人績效主要考察員工的行為是否達到職業(yè)化行為的標準,，是否按照職業(yè)化工作程序作正確的事情,。個人績效是組織績效的根本和基礎，只有使個人工作績效最大化,，才有可能是組織績效最大化,。

什么是組織績效管理？

績效是指對應職位的工作職責所達到的階段性結果及其過程中可評價的行為表現,。

所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上,，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現組織目標的管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質,，以達到改善公司績效的效果。

績效管理首先要解決幾個問題：

（1）就目標及如何達到目標需要達成共識,。

（2）績效管理不是簡單的任務管理,，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高,。

（3）績效管理不僅強調結果導向,，而且重視達成目標的過程。

績效管理所涵蓋的內容很多,，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標,？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發(fā)展,？如何對實現目標的過程進行監(jiān)控,？如何對實現的業(yè)績進行評價和對目標業(yè)績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣,。在績效管理中,，我們認為績效首先是一種結果，即做了什么,；其次是過程,，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質,。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié),。

績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務管理循環(huán)過程，實現業(yè)績的改進,，所采用的手段為PDCA循環(huán)：

圖：績效管理的PDCA循環(huán)

績效評估包括組織績效評估和個人績效評估,？

是的，組織績效是上級考評單位對下級單位整體的考評,，個人績效是單位內部對每一個人的考評

績效管理,，組織績效策略會怎么開？

績效管理組織績效策略會開法：

①宣布績效管理的方案,。

②對績效管理方案讓到會人進行發(fā)言：使績效管理方案更加完善：合理：人性化：以人為本,。

③對發(fā)言的建議做好記錄，進一步完善績效管理方案,。

④領導做總結,。對好的建議進行肯定：表揚。

績效管理包括哪些環(huán)節(jié),？

1,、目標管理,。這個環(huán)節(jié)的關鍵點是績效目標和指標的分解。

2,、績效規(guī)則的制定,。這個環(huán)節(jié)的關鍵點是如何考核和考核評估的方法。

3,、績效目標的確認,。這個環(huán)節(jié)的關鍵點是要員工和上級一起確認績效目標，只有上下級共同認可后才更有意義,。

4,、執(zhí)行。這個環(huán)節(jié)的關鍵點是執(zhí)行過程中的溝通反饋,、調整指導,。

5、績效考核評估,。這個環(huán)節(jié)的關鍵點是兌現相應的獎勵或懲罰,。

6、反思之前的制度及實施過程中的問題,。這個環(huán)節(jié)的關鍵點制定,、優(yōu)化下一個績效管理制度。

管理會計績效管理的方法包括,？

管理會計工具方法是單位應用管理會計時所采用的戰(zhàn)略地圖,、滾動預算管理、作業(yè)成本管理,、本量利分析,、平衡計分卡等模型、技術,、流程的統(tǒng)稱,。管理會計工具方法具有開放性，隨著實踐發(fā)展不斷豐富完善,。

區(qū)域型營銷組織的結構包括,？

組織架構1：先區(qū)域，在渠道

優(yōu)勢：

1. 區(qū)域跨度小,，團隊內部見面更容易,，跨渠道之間的人員溝通和協調更方便一些；

2. 主管的綜合能力會提升,，因為涉及多個渠道的管理,，能力要求也更高；

3. 城市經理等綜合人才儲備更完善；

不足：

1. 溝通效率低,，每個渠道的項目,，都要溝通5個人，

2. 執(zhí)行不一致,，每個主管的能力水平決定該團隊的渠道項目執(zhí)行的天花板,，造成城市項目執(zhí)行的不一致,；

3. 專業(yè)性不強

組織架構2：先渠道,，在區(qū)域

優(yōu)勢：

1. 效率更高，如果總部是按照渠道分配資源和活動,，整體組織架構又是渠道優(yōu)先的話,，城市內部就沒有項目負責人的說服，直接對接,，方便信息傳遞和跟進,；

2. 執(zhí)行更好，專人專職,，在管理和對接上會更專業(yè)一些,，同時執(zhí)行更一致一些；

3. 內部專業(yè)交流更多,；

不足：

1. 生意比重過于集中化,，如果權重的渠道主管能力和態(tài)度不行，沒有馬上做出調整的話,，后期整個團隊都被影響到了,，生意就被劫持了，城市會受到很大的影響和沖擊,，對于城市管理者的綜合能力要求很高,，對風險意識有足夠的預判，人員保持合適的流動性,，城市經理需要重點關注和參與到權重渠道的管理中,。

2. 由于業(yè)務員層級是按照區(qū)域劃分，跨度比較大,，團隊內的聯系相對來說不容易,，管理者的管理路徑比較遠，面對面開早會的成本比較高,。

3. 對綜合能力的人才培養(yǎng)會更少一些,，更多的是專職人才；

書店的營銷中介包括哪些組織,？

營銷中介機構是協助公司推廣,、銷售和分配產品給最終買主的那些企業(yè)。它們包括中間商、實體分配公司,、營銷服務機構及金融機構等,。

1.中間商

中間商是協助公司尋找顧客或直接與顧客進行交易的商業(yè)企業(yè)。中間商分兩類：代理中間商和經銷中間商,。代理中間商(如代理人,、經紀人、制造商代表等)專門介紹客戶或與客戶磋商交易合同,，但并不擁有商品持有權,。經銷中間商(如批發(fā)商、零售商和其他再售商)購買產品,，擁有商品持有權,，再售商品。

2.實體分配公司

實體分配公司協助公司儲存產品和把產品從原產地運往銷售目的地,。實體分配公司包括倉儲公司和運輸公司,。

3.市場營銷服務機構

市場營銷服務機構指市場調研公司、廣告公司,、各種廣告媒介及市場營銷咨詢公司,，它們協助企業(yè)選擇最恰當的市場，并幫助企業(yè)向選定的市場推銷產品,。

4.金融機構

金融機構包括銀行,、信貸公司、保險公司以及其他對貨物購銷提供融資或保險的各種公司,。公司的營銷活動會因貸款成本的上升或信貸來源的限制而受到嚴重的影響,。

人才服務包括績效管理嗎？

人才管理這一概念是出現于90年代,，許多企業(yè)用來招募,、發(fā)展和保留人才，通過人才來驅動公司的業(yè)績,。

21世紀對TM有不同的定義：Morton（2006）描述了人才管理活動的八個類別：招聘,，保留，發(fā)展,，領導力開發(fā),，績效管理，雇員反饋/測量,，人才規(guī)劃與文化,。Fitz-enz (2005)認為人才管理囊括了六個人力資源服務：聘用與安置, 領導力發(fā)展，繼任,，績效管理,，培訓和教育以及保留,。 Farley (2005) 提出，人才管理是發(fā)揮員工價值的一套流程,，人才管理的定義的核心議題就變成了“吸引,、聘任、培養(yǎng)和保留人才”