組織能力不是能人或老板的能力，而是組織層面的整體能力,，是個人帶不走的能力,。

在金字塔組織里，個人通過深入嵌入組織得到組織能力的賦能,；

而在平臺型組織里,，個人通過簡單的連接就能得到組織能力的賦能,。

所以，相對于金字塔組織,，平臺型組織的組織能力更好檢驗,，

因為這類組織很大程度上屏蔽了“人和組織不匹配”的理由。

平臺能否開放性地為個人賦能,，讓平凡人干非凡事,，就是組織能力的最好體現(xiàn)。

不少企業(yè)在發(fā)展過程中,，希望以平臺賦能的方式來大量“孵化”分支機構,、多元業(yè)態(tài)，這一擴就容易擴出問題,。

擴出去的機構能否成功更像是在開盲盒,，萬一市場有空間，而企業(yè)剛好有能人,，事情就能成,，反之則會鎩羽而歸。

這類證據(jù)的背后有兩種可能：

其一,，企業(yè)還不是平臺型組織,，好的資源被鎖死，無法賦能一線業(yè)務,；

其二,，企業(yè)已經(jīng)初步轉型平臺型組織，但本身缺乏好的資源（沒有形成資源洼地）,，無法實現(xiàn)賦能,。

現(xiàn)實中，大多企業(yè)是兩類原因都有,。

組織能力建設的三大法則

如果以平臺型組織作為方向,，企業(yè)打造組織能力需要遵循三大法則。

或者說,，組織能力有很多具體形態(tài),，而平臺型組織所需要的組織能力是與眾不同的。

我認為,，這種組織能力應該具有三大特點——“AFB原則”：

第一是敏捷（Agile）,。

即組織有迅速感知信息的能力。

有感知才有行動,，在這個時代里,，快一步就是快十步。

這里的感知不僅是指感知當前的信息,，還有能夠通過當前的信息洞見未來,，要有對于終局的感知能力,。

如果企業(yè)動不起來，很大程度上是因為沒有感知到行動的方向,。

第二是柔性（Flexible）,。

即組織有顆粒化聚散的能力,。

所謂“顆?！保词菇M織單元的微觀化,，

微觀到極致就是以個體為單位進行聚散,，甚至以個人的某項能力為單位進行聚散，

這也就是我們提到的“無邊界團隊”或“斜杠青年”等,。

如此一來,，企業(yè)變得又小又大。

“小”是“顆粒小”,，“大”是聚合的“團隊大”,。

這類企業(yè)不強調“堆人頭”，而是強調在某一領域內迅速響應形成聚合優(yōu)勢,。

舉例來說,，一般企業(yè)是研產(chǎn)銷各管一段,，銷售團隊去打單,，但另一些企業(yè)是研產(chǎn)銷基于同一目標，一起去打單,。

這樣一來,，戰(zhàn)爭開始之前，后者就贏了,，這就是聚合優(yōu)勢,。

所以，如果企業(yè)動不起來,，很大程度上還可能是因為組織內部過于固化,。

第三是重炮（Big Bang）。

即形成沉淀的能力,。

這是很多企業(yè)都會存在的誤區(qū),，大多企業(yè)認為建設平臺型組織，應該是以“輕”為主,，強調小團隊作戰(zhàn),。

但我們應該知道，如果僅僅為前線配置小米加步槍,，只可能小打小鬧,，

是不可能打大仗,，也不可能殲滅基地組織的。

真正的平臺型組織,，一定有中后臺的深厚沉淀,。

如研發(fā)在中后臺的沉淀，讓企業(yè)擁有在技術上的高地優(yōu)勢,。

舉例來說,，穆勝事務所之所以能夠頻頻對客戶拋出人力資源效能研究的新內容，是因為我們有人力資源效能研究中心（HREC）這個中臺,。

他們幾乎把國內外的人力資源效能研究進展全部擼了一遍,，國內外人力資源效能的標桿企業(yè)也被研究透了。

我在前臺講的東西,，基本和同行有2-3代的信息代差,，不是一個層次的東西。

我的云淡風輕背后,，是有一個團隊為我負重前行,。

這類企業(yè)又輕又重，“輕”是前臺行動的“團隊輕”,，“重”是中后臺沉淀的“火力重”,。

這類企業(yè)不強調集團軍作戰(zhàn)，而是強調“輕團隊”引導“重大火”,。

有的企業(yè),，甚至將所有的部門都趕到前臺成為了經(jīng)營單元。

看似企業(yè)很靈活,，花蝴蝶一樣地去到處撲用戶,，

實際是一頓操作猛如虎，定睛一看原地杵,，成果非常有限,。

嚴格意義上說，我們建設組織能力時對于三個法則都應該遵循,。

但現(xiàn)實情況是,，三大法則都很難達成。

這里有三重境界：

初級是達成一項,。

這是典型的悲劇,，不僅沒用反而對組織有負面影響。

例如看,，企業(yè)極度敏捷,，能感知到市場的變化，看得到行動的方向,。

但這又有什么用呢,？如果組織動不起來,，如果組織沒有重型火力，看到目標也是枉然,。

機會看多了心情也不好,，因為你知道自己錯失了什么。

中級是達成兩項,。

這個時候,，企業(yè)已經(jīng)能夠初步俘獲平臺型組織模式中組織能力的紅利。

要么就是發(fā)現(xiàn)了市場的方向后肯定可以有所行動,，要么就是對于市場方向的感知不占優(yōu)勢,，

但同時看見機會時行動更快、火力更重,，結果也是能夠獲勝的,。

高級是達成三項。

如果走到了這一個段位,，企業(yè)已經(jīng)可以深度俘獲平臺型組織模式中組織能力的紅利了,，這個就不用多解釋了。

組織能力設計矩陣

顯然,，“AFB原則”應該落地到平臺型組織轉型或組織能力建設的若干具體設計上,。

在我的定義里，打造平臺型組織主要是做兩個方面的事情：

一方面是解決“愿不愿”的問題,，

主要是通過打造組織模式來實現(xiàn)的,，具體包括組織結構和激勵機制上的調整；

另一方面是解決“能不能”的問題,，

主要是通過提升個體能力來實現(xiàn)的,，具體是打造培養(yǎng)系統(tǒng),。