組織能力不是能人或老板的能力,，而是組織層面的整體能力,，是個(gè)人帶不走的能力,。

在金字塔組織里,，個(gè)人通過(guò)深入嵌入組織得到組織能力的賦能,；

而在平臺(tái)型組織里,，個(gè)人通過(guò)簡(jiǎn)單的連接就能得到組織能力的賦能,。

所以,，相對(duì)于金字塔組織,，平臺(tái)型組織的組織能力更好檢驗(yàn)，

因?yàn)檫@類組織很大程度上屏蔽了“人和組織不匹配”的理由,。

平臺(tái)能否開(kāi)放性地為個(gè)人賦能,，讓平凡人干非凡事，就是組織能力的最好體現(xiàn),。

不少企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中,，希望以平臺(tái)賦能的方式來(lái)大量“孵化”分支機(jī)構(gòu)、多元業(yè)態(tài),，這一擴(kuò)就容易擴(kuò)出問(wèn)題,。

擴(kuò)出去的機(jī)構(gòu)能否成功更像是在開(kāi)盲盒，萬(wàn)一市場(chǎng)有空間，而企業(yè)剛好有能人,，事情就能成,，反之則會(huì)鎩羽而歸。

這類證據(jù)的背后有兩種可能：

其一,，企業(yè)還不是平臺(tái)型組織,，好的資源被鎖死，無(wú)法賦能一線業(yè)務(wù),；

其二,，企業(yè)已經(jīng)初步轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織，但本身缺乏好的資源（沒(méi)有形成資源洼地）,，無(wú)法實(shí)現(xiàn)賦能,。

現(xiàn)實(shí)中，大多企業(yè)是兩類原因都有,。

組織能力建設(shè)的三大法則

如果以平臺(tái)型組織作為方向,，企業(yè)打造組織能力需要遵循三大法則。

或者說(shuō),，組織能力有很多具體形態(tài),，而平臺(tái)型組織所需要的組織能力是與眾不同的。

我認(rèn)為,，這種組織能力應(yīng)該具有三大特點(diǎn)——“AFB原則”：

第一是敏捷（Agile）,。

即組織有迅速感知信息的能力。

有感知才有行動(dòng),，在這個(gè)時(shí)代里,，快一步就是快十步。

這里的感知不僅是指感知當(dāng)前的信息,，還有能夠通過(guò)當(dāng)前的信息洞見(jiàn)未來(lái),，要有對(duì)于終局的感知能力。

如果企業(yè)動(dòng)不起來(lái),，很大程度上是因?yàn)闆](méi)有感知到行動(dòng)的方向,。

第二是柔性（Flexible）。

即組織有顆?；凵⒌哪芰?。

所謂“顆粒”,，即使組織單元的微觀化,，

微觀到極致就是以個(gè)體為單位進(jìn)行聚散，甚至以個(gè)人的某項(xiàng)能力為單位進(jìn)行聚散,，

這也就是我們提到的“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)”或“斜杠青年”等,。

如此一來(lái),，企業(yè)變得又小又大。

“小”是“顆粒小”,，“大”是聚合的“團(tuán)隊(duì)大”,。

這類企業(yè)不強(qiáng)調(diào)“堆人頭”，而是強(qiáng)調(diào)在某一領(lǐng)域內(nèi)迅速響應(yīng)形成聚合優(yōu)勢(shì),。

舉例來(lái)說(shuō)，一般企業(yè)是研產(chǎn)銷各管一段,，銷售團(tuán)隊(duì)去打單,，但另一些企業(yè)是研產(chǎn)銷基于同一目標(biāo)，一起去打單,。

這樣一來(lái),，戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)始之前，后者就贏了,，這就是聚合優(yōu)勢(shì),。

所以，如果企業(yè)動(dòng)不起來(lái),，很大程度上還可能是因?yàn)榻M織內(nèi)部過(guò)于固化,。

第三是重炮（Big Bang）。

即形成沉淀的能力,。

這是很多企業(yè)都會(huì)存在的誤區(qū),，大多企業(yè)認(rèn)為建設(shè)平臺(tái)型組織，應(yīng)該是以“輕”為主,，強(qiáng)調(diào)小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn),。

但我們應(yīng)該知道，如果僅僅為前線配置小米加步槍,，只可能小打小鬧,，

是不可能打大仗，也不可能殲滅基地組織的,。

真正的平臺(tái)型組織,，一定有中后臺(tái)的深厚沉淀。

如研發(fā)在中后臺(tái)的沉淀,，讓企業(yè)擁有在技術(shù)上的高地優(yōu)勢(shì),。

舉例來(lái)說(shuō)，穆勝事務(wù)所之所以能夠頻頻對(duì)客戶拋出人力資源效能研究的新內(nèi)容,，是因?yàn)槲覀冇腥肆Y源效能研究中心（HREC）這個(gè)中臺(tái),。

他們幾乎把國(guó)內(nèi)外的人力資源效能研究進(jìn)展全部擼了一遍，國(guó)內(nèi)外人力資源效能的標(biāo)桿企業(yè)也被研究透了,。

我在前臺(tái)講的東西,，基本和同行有2-3代的信息代差,，不是一個(gè)層次的東西。

我的云淡風(fēng)輕背后,，是有一個(gè)團(tuán)隊(duì)為我負(fù)重前行,。

這類企業(yè)又輕又重，“輕”是前臺(tái)行動(dòng)的“團(tuán)隊(duì)輕”,，“重”是中后臺(tái)沉淀的“火力重”,。

這類企業(yè)不強(qiáng)調(diào)集團(tuán)軍作戰(zhàn)，而是強(qiáng)調(diào)“輕團(tuán)隊(duì)”引導(dǎo)“重大火”,。

有的企業(yè),，甚至將所有的部門(mén)都趕到前臺(tái)成為了經(jīng)營(yíng)單元。

看似企業(yè)很靈活,，花蝴蝶一樣地去到處撲用戶,，

實(shí)際是一頓操作猛如虎，定睛一看原地杵,，成果非常有限,。

嚴(yán)格意義上說(shuō)，我們建設(shè)組織能力時(shí)對(duì)于三個(gè)法則都應(yīng)該遵循,。

但現(xiàn)實(shí)情況是,，三大法則都很難達(dá)成。

這里有三重境界：

初級(jí)是達(dá)成一項(xiàng),。

這是典型的悲劇,，不僅沒(méi)用反而對(duì)組織有負(fù)面影響。

例如看,，企業(yè)極度敏捷,，能感知到市場(chǎng)的變化，看得到行動(dòng)的方向,。

但這又有什么用呢,？如果組織動(dòng)不起來(lái)，如果組織沒(méi)有重型火力,，看到目標(biāo)也是枉然,。

機(jī)會(huì)看多了心情也不好，因?yàn)槟阒雷约哄e(cuò)失了什么,。

中級(jí)是達(dá)成兩項(xiàng),。

這個(gè)時(shí)候，企業(yè)已經(jīng)能夠初步俘獲平臺(tái)型組織模式中組織能力的紅利,。

要么就是發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)的方向后肯定可以有所行動(dòng),，要么就是對(duì)于市場(chǎng)方向的感知不占優(yōu)勢(shì)，

但同時(shí)看見(jiàn)機(jī)會(huì)時(shí)行動(dòng)更快,、火力更重,，結(jié)果也是能夠獲勝的,。

高級(jí)是達(dá)成三項(xiàng)。

如果走到了這一個(gè)段位,，企業(yè)已經(jīng)可以深度俘獲平臺(tái)型組織模式中組織能力的紅利了,，這個(gè)就不用多解釋了。

組織能力設(shè)計(jì)矩陣

顯然,，“AFB原則”應(yīng)該落地到平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型或組織能力建設(shè)的若干具體設(shè)計(jì)上,。

在我的定義里，打造平臺(tái)型組織主要是做兩個(gè)方面的事情：

一方面是解決“愿不愿”的問(wèn)題,，

主要是通過(guò)打造組織模式來(lái)實(shí)現(xiàn)的,，具體包括組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制上的調(diào)整；

另一方面是解決“能不能”的問(wèn)題,，

主要是通過(guò)提升個(gè)體能力來(lái)實(shí)現(xiàn)的,，具體是打造培養(yǎng)系統(tǒng),。